咨詢式『組織運作+人力資源』

  培訓講師:洪生

講師背景:
洪生教授1/他是清華大學特聘教授、中山大學兼職教授!中國10大培訓師之一!1/他是20年來一直活躍在企業(yè)一線的中國頂級咨詢師!2/他是超過100多家企業(yè)的首席咨詢顧問!幫助其中8家企業(yè)成為中國行業(yè)第1,數(shù)十家企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績10倍成長!3/他幫 詳細>>

洪生
    課程咨詢電話:

咨詢式『組織運作+人力資源』詳細內容

咨詢式『組織運作+人力資源』

咨詢式『組織運作+人力資源』
實戰(zhàn)訓練營
-企業(yè)組織運作和人力資源整體解決方案
(5天2夜)
一、【培訓對象】董事長、總裁、高管及人力資源管理者
二、【教學模式】講解+咨詢案例分享+ 現(xiàn)場實操
+工具應用+疑難問答
三、【課程起源】
洪生教授在清華、北大等大學講授總裁班人力資源管理課程時,總有很多學員在課后
追著說:課程太好了,都講到了我們的心坎里,您講的都是我們目前所困惑的,可惜的
是課程時間太短了,希望有機會全面系統(tǒng)地學習。

對于學員的反映及所產生的共鳴,洪教授認為企業(yè)在初創(chuàng)期老板的精力都放在了業(yè)務
拓展上,自然對內部管理有所忽略,當企業(yè)到了發(fā)展期,人力資源管理便成了瓶頸,難
怪他們都說講到了心坎里。洪教授說中國的企業(yè)不缺乏管理哲學,缺乏的是管理的科學
,所以企業(yè)的二次或三次創(chuàng)業(yè)都是從人力資源管理體系的改革開始的。

洪教授曾任職于世界頂級的咨詢機構,
15年的職業(yè)咨詢師生涯,以深厚的理論知識為指導并練就了扎實的實操經驗,先后為聯(lián)
想電腦、富士康、全友家私等近100家大、中、小企業(yè)提供了咨詢服務,是中國最有成就
的咨詢師之一。洪教授說不是所有的企業(yè)都請得起少則幾十萬多則數(shù)百萬費用的咨詢顧
問,他認為應該把科學的人力資源管理模式與更多的企業(yè)分享,讓他們少走彎路、少付
出代價。于是,他結合自身14年的企業(yè)咨詢經驗,將課程通俗化、案例化、實操化、工
具化,精心設計了這套符合中國本土企業(yè)特色的『咨詢式人力資源管理』課程,幫助中
國企業(yè)整體解決人力資源管理問題 。

洪教授說企業(yè)成功是有其必然性的,就像在春天播下了種子,夏天科學、勤奮地耕耘
,接下來要做的就是等待秋天時分收獲的喜悅了。5天2夜,讓你感受和發(fā)現(xiàn)如何讓企業(yè)
的成功變成必然的規(guī)律!
四、【課程特色】

針對性:洪教授15年來為20多個行業(yè)近100家企業(yè)提供咨詢服務,為200多家企業(yè)提供
內訓服務,多年中國頂級大學EMBA、總裁班授課經驗,閱企業(yè)無數(shù),充分理解企業(yè)的
困惑和難題,針對性的課程開發(fā),真正做到講你想聽的,給你所想要的。

科學性:洪教授是北大、清華、中大的EMBA客座教授、英國威爾士大學的特邀培訓導
師,理論功底深厚。同時他曾任職于世界頂級的咨詢機構,對世界標桿企業(yè)案例研究
深入,充分了解國際先進模式和資訊,避免課程內容掉進經驗主義泥潭,確保課程的
正確性和科學性。

系統(tǒng)性:人力資源管理各功能模塊相對獨立又環(huán)環(huán)相扣,5天2夜9大模塊課程由洪教
授一人主講,一脈相通。

實操性:洪教授精選了他咨詢客戶的26個案例在課程中深入講解,完全符合中國企業(yè)
特色,極具參考性,可模仿或創(chuàng)造性地模仿。

真實性:課程案例不講道聽途說的,不講“故事”,26個案例都是洪教授親身經歷的,
真實才有價值。

實用性:課后提供48個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具,價值不菲,拿回去就
能用。

實戰(zhàn)性:9大模塊針對性設計實戰(zhàn)沙盤,消化課程知識,讓學員把錯誤犯在課堂里,
只把正確方法帶回去。

趣味性:小班授課,分組研討,沙盤演練,學員像咨詢師一樣地工作;洪教授深厚的
授課功底,讓學習變成一個饒有趣味的競賽。
五、【課程規(guī)劃】

|課題模塊 |內容說明 |
| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第一單元 | |
|人力資源管理 | |
|系統(tǒng) | |
| |我們都知道人力資源很重要,但人力資源管理是怎樣起作用|
| |的?中國的企業(yè)需要怎么樣的人力資源管理系統(tǒng)? |
| |B、重點收獲 |
| |為什么說小企業(yè)是比老板,大中型企業(yè)是比組織(團隊);|
| |企業(yè)永續(xù)成功的兩大要素:戰(zhàn)略和組織能力(人力資源);|
| |戰(zhàn)略是路 |
| |組織能力(人力資源)是汽車的動力系統(tǒng) |
| |如何建立企業(yè)強大的組織能力; |
| |如何理解人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略的關系; |
| |人力資源管理的各個功能模塊; |
| |人力資源管理各功能模塊的邏輯關系; |
| |如何提升企業(yè)每萬元人力成本的財務回報; |
| |如何評價企業(yè)人力資源管理功能的有效性; |
| |如何建立企業(yè)的人力資源部; |
| |企業(yè)人力資源管理功能怎樣運作才會有效; |
| |人力資源管理職能的世界性發(fā)展趨勢; |
| |Q&A(問題與解答) |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶怎樣通過改變人力資源管理模式在一年內實現(xiàn)銷|
| |售業(yè)績翻翻的? |
| |該咨詢客戶是怎樣建立符合企業(yè)特色的人力資源部的? |
| |D、現(xiàn)場實操(做過不會忘) |
| |如何提高一家企業(yè)的每萬元人力成本的財務回報率 |
| |E、工具(拿回就能用) |
| |企業(yè)人力資源管理功能調查表 |
| |企業(yè)人力資源管理診斷報告 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第二單元 | |
|組織設計 | |
| |企業(yè)人數(shù)越來越多了,部門也多了,工作也復雜了,我怎樣|
| |才能有效管控組織?同時又能讓部門之間高度協(xié)作、員工能|
| |自動自發(fā)? |
| |B、重點收獲 |
| |為什么王石這個老板做得這么輕松; |
| |組織運作失效的8種病癥; |
| |如何設計組織的管控模式; |
| |怎樣通過流程管理提升組織運作效率; |
| |如何設計扁平化組織; |
| |怎樣縮小核算單位,建立利潤中心; |
| |怎樣促使管理人員象老板一樣工作; |
| |內部資源怎樣實現(xiàn)市場化; |
| |怎樣可以做到既能充分授權又能完全放心; |
| |怎樣設計授權體系; |
| |如何通過預算來控制成本; |
| |如何通過審計來控制風險; |
| |如何設計事業(yè)部制; |
| |怎樣通過淡旺季運作降低企業(yè)人工成本; |
| |怎樣通過外包分離企業(yè)非核心業(yè)務。 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶是怎樣設計分子公司管控模式的? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過組織調整來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過淡旺季人員科學管理降低20%人工成|
| |本的? |
| |該咨詢客戶是怎樣一分錢不花就能快速組建一個市值1000萬|
| |的車隊的? |
| |D、現(xiàn)場實操(做過不會忘) |
| |對一家企業(yè)進行組織架構重設計 |
| |E、工具(拿回就能用) |
| |企業(yè)管控模式選擇模型 |
| |組織機能圖標準模板 |
| |流程圖標準模板 |
| |授權手冊標準模板 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第三單元 | |
|工作分析 | |
| |每個部門都希望人越多越好,我該同意給他多少人呢?如何|
| |用最少的人做最多的事,同時又做到事事有人做、人人有事|
| |做呢? |
| |B、重點收獲 |
| |以職位優(yōu)化為目的的工作分析; |
| |如何進行工作飽和度分析 |
| |如何進行定崗定編 |
| |如何通過工作寫實來輔導員工正確地工作 |
| |以工作標準化為目的的工作分析; |
| |如何建立企業(yè)的職責分解矩陣 |
| |如何運用職責構建的五步法 |
| |如何撰寫職位說明書 |
| |職位說明書的應用和管理 |
| |職位的責權利三位一體; |
| |如何讓員工認識自己的職責; |
| |如何讓員工履行自己的職責; |
| |如何在企業(yè)實施工作分析。 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶是怎樣通過工作寫實這一工作分析工具,讓業(yè)務|
| |人員的有效工作設計提高50%的? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過工作飽和度分析,進行組織優(yōu)化從而|
| |減少20%編制的? |
| |該咨詢客戶是怎樣讓員工有效履行職責的? |
| |D、現(xiàn)場實操(做過不會忘) |
| |分析一個崗位的工作飽和度 |
| |E、工具(拿回就能用) |
| |職責分解表模板 |
| |職位說明書標準模板 |
| |職責描述之動詞詞匯及定義 |
| |職責理解表 |
| |職責履行情況盤點表 |
| |職責展開(執(zhí)行細分)表 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第四單元 | |
|激勵性薪酬設 | |
|計 | |
| |員工的薪酬是由老板我一人確定的,我知道這樣不好,但我|
| |怎樣才能建立公平、有競爭力、有激勵性而企業(yè)又支付得起|
| |的薪酬體系呢? |
| |B、重點收獲 |
| |如何評估企業(yè)薪酬支付總額的合理性; |
| |薪酬結構建立的過程; |
| |如何設計內部公平的薪酬結構; |
| |如何進行崗位價值評估 |
| |如何進行職等劃分 |
| |如何設計有競爭力的薪酬結構; |
| |如何進行外部薪酬調查 |
| |如何根據調查結果調整薪酬結構 |
| |薪酬結構的表現(xiàn)形式; |
| |如何設計薪點表 |
| |薪點表的應用 |
| |如何設計“H”型的薪酬結構; |
| |如何設計有激勵性的薪酬結構; |
| |薪酬如何與績效掛鉤 |
| |如何讓員工與企業(yè)同喜同悲 |
| |如何設計年薪制 |
| |如何通過長期激勵留住人才 |
| |薪酬改革的特殊問題處理; |
| |薪酬轉型套型注意事項 |
| |薪酬轉型如何平穩(wěn)過渡 |
| |崗位勝任力不足員工的薪酬處理 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享 |
| |該咨詢客戶原來的薪酬結構為什么不好? |
| |該咨詢客戶原來的技術人員為什么總是留不??? |
| |該咨詢客戶是如何設計激勵方案從而使核心員工流失率為0 |
| |的? |
| |D、現(xiàn)場實操(做過不會忘) |
| |設計一家企業(yè)的薪點表 |
| |E、工具(拿回就能用) |
| |崗位價值評估模型 |
| |薪點表參考資料 |
| |薪酬管理制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第五單元 | |
|量化績效考核 | |
|體系設計 | |
| |對我們來說,最痛苦的莫過于是年底如何發(fā)獎金了,獎金發(fā)|
| |了不少,可是大家都不滿意,我們也知道是少了公平、公正|
| |、公開的績效考核。但如何建立以數(shù)據說話的績效考核體系|
| |呢? |
| |B、重點收獲 |
| |老板怎樣從無意識經營到有意識經營; |
| |怎樣讓員工從無意識工作到有意識工作; |
| |如何建立企業(yè)的量化考核體系 |
| |如何建立企業(yè)級的KPI(關鍵績效指標) |
| |如何制定部門的KPI |
| |如何制定崗位的KPI |
| |如何對難以量化的崗位實施考核 |
| |如何定義各個KPI |
| |如何做到千斤重擔大家挑、人人頭上有指標 |
| |如何實施績效考核; |
| |如何設計考核表 |
| |如何設計評分標準 |
| |如何分解企業(yè)的年度經營目標 |
| |如何制定合理的目標值 |
| |如何與員工簽訂績效合同 |
| |如何統(tǒng)計績效數(shù)據 |
| |如何計算績效分數(shù) |
| |如何進行績效排名(正態(tài)分布) |
| |如何建立目視化的業(yè)績龍虎榜; |
| |企業(yè)實施績效考核常見問題的對策; |
| |如何讓管理者配合 |
| |如何讓員工認同 |
| |如何避免虎頭蛇尾 |
| |如何讓員工只公關客戶而不是公關老板 |
| |如何維持考核的公平性 |
| |如何設計以績效論英雄的激勵方案; |
| |績效如何與薪酬掛鉤 |
| |如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業(yè)/部門整體績 |
| |效 |
| |如何設計銷售體系的超額提成方案 |
| |怎樣讓企業(yè)的成功成為必然 |
| |績效考核與績效管理的區(qū)別 |
| |績效管理的步驟 |
| |如何在企業(yè)推行績效管理體系 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶是怎樣讓員工從要他做到他要做的? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過績效考核指標調整而實現(xiàn)利潤增長50|
| |%的? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過績效考核指標調整而實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的|
| |? |
| |該咨詢客戶是怎樣通過業(yè)績招標而實現(xiàn)年度業(yè)績增長50%的|
| |? |
| |D、現(xiàn)場實操(做過不會忘) |
| |設計一家企業(yè)的企業(yè)級KPI |
| |E、工具(拿回就能用) |
| |績效管理制度 |
| |績效考核表標準模板 |
| |企業(yè)KPI庫參考指標 |
| |KPI分解矩陣 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第六單元 | |
|人才規(guī)劃 | |
| |我們總有一些好機會,也有不少好想法,資金也不是問題,|
| |但是在要執(zhí)行時,總是發(fā)現(xiàn)沒人可用,誤了戰(zhàn)機。這是為什|
| |么呢? |
| |B、重點收獲 |
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| |人才取得的兩種方式; |
| |外部招聘 |
| |內部培養(yǎng) |
| |外部招聘與內部培養(yǎng)的利弊分析; |
| |如何制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略; |
| |怎么做人力資源規(guī)劃; |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶為什么原來制定的4年時間多開6家工廠的戰(zhàn)略無|
| |法實現(xiàn)? |
| |該咨詢客戶是如何制定人力資源規(guī)劃而實現(xiàn)每年增加100家 |
| |連鎖店這一戰(zhàn)略目標的? |
| |D、工具(拿回就能用) |
| |人力資源規(guī)劃表標準模板 |
| |人力資源規(guī)劃流程 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第七單元 | |
|人才招聘與面 | |
|試技巧 | |
| |好的人才用不起,差的人才不想用,最可恨的是面試的時候|
| |說得天花亂墜,一來上班就什么都不是;好不容易來了個能|
| |力不錯的空降兵,結果水土不服不久就走了。唉,13億人民|
| |誰是我的好員工呀? |
| |B、重點收獲 |
| |如何建立高效的招聘體系; |
| |如何進行科學面試;如何進行行為面試 |
| |如何進行新人同化; |
| |招聘的幾個特殊問題對應策略 |
| |空降兵要招嗎 |
| |如何管理空降兵 |
| |如何用低成本招到好人才 |
| |如何招聘特殊人才 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶為什么招聘50個業(yè)務員,半年后走掉了90%? |
| |該咨詢客戶的人才招聘經驗。 |
| |D、工具(拿回就能用) |
| |素質測評工具 |
| |面試題庫 |
| |同化制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第八單元 | |
|人才培訓體系 | |
| |作為老板的我,努力地學習,不斷進步,但有一天我停下腳|
| |步往后一看,發(fā)現(xiàn)我的員工已在我身后10公里處了;企業(yè)高|
| |速發(fā)展,但員工的能力跟不上,都說企業(yè)的競爭就是人才的|
| |競爭,人才的競爭就是人才培訓的競爭,我該怎么辦呢? |
| |B、重點收獲 |
| |為什么培訓的投入會有6倍的回報; |
| |如何確保培訓的投入回報率; |
| |如何建立高效的培訓體系; |
| |培訓體系的全貌 |
| |如何讓學員愿意學 |
| |如何促進學員把所學應用到工作中 |
| |如何低成本地建立學習型組織 |
| |讀書會 |
| |學習會 |
| |傳幫帶 |
| |案例研討法 |
| |任務就是學習 |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶是怎樣將維修工的培養(yǎng)周期縮短50%的? |
| |該咨詢客戶是怎樣促進員工學以致用的? |
| |該咨詢客戶是怎樣運作讀書會的? |
| |該咨詢客戶是怎樣做到犯過的錯誤不重犯、成功的經驗大家|
| |用的? |
| |D、工具(拿回就能用) |
| |某企業(yè)培訓計劃樣板 |
| |某企業(yè)技能看板 |
| |培訓管理制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第九單元 | |
|職業(yè)生涯規(guī)劃 | |
| |不斷地培訓員工,結果是員工學得越快走得就越快,因為一|
| |山還有一山高,員工看不到希望,也難怪他們,那我該怎么|
| |辦呢? |
| |B、重點收獲 |
| |如何讓員工與企業(yè)共同成長; |
| |如何建立企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系 |
| |如何建立員工職業(yè)發(fā)展通道 |
| |如何解決職業(yè)發(fā)展天花板問題 |
| |如何公布職業(yè)前程信息 |
| |如何協(xié)助員工達到晉升標準 |
| |如何輔導員工制定《個人職業(yè)生涯規(guī)劃書》; |
| |Q&A(問題與解答)。 |
| |C、咨詢案例分享(聽完就能模仿) |
| |該咨詢客戶是怎樣設計員工職業(yè)發(fā)展通道而解決留才問題的|
| |? |
| |該咨詢客戶是怎樣設計技術線職業(yè)發(fā)展通道而晉升天花板的|
| |? |
| |D、工具(拿回就能用) |
| |職業(yè)滿意度調查問卷 |
| |職業(yè)發(fā)展通道樣板 |
| |個人職業(yè)生涯規(guī)劃書 |


 

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1:公司治理基本內涵一.什么是企業(yè)(公司)?1.企業(yè)演進的粗線條描述2.企業(yè)形態(tài)演變導致的問題3.企業(yè)性質4.案例分析二.什么是公司治理?1.如何可以基業(yè)常青?2.公司治理的涵3.經理人員腐敗的表現(xiàn)形式4.中國公司治理問題的產生三.公司治理的幾個關鍵環(huán)節(jié)1.財產所有權2.企業(yè)所有權3.剩余索取權4.剩余控制權5.剩余索取權和剩余控制權的匹配2:公司內部治理:

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一、規(guī)劃范化人力資源管理的總體思路及人力規(guī)劃◇何謂人力資源◇人力資源的特性◇何謂人力資源管理二、如何理解人力資源戰(zhàn)略◇綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部分◇人力資源管理流程◇直線經理的角色與行為三、組織結構與崗位設計◇組織設計的原則◇人力規(guī)劃◇崗位設計的原則◇業(yè)務流程導向的工作設計四、工作分析在部門管理中的應用◇何謂工作分析◇工作分析的目的◇如何制作工作行事歷◇工作說

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一、人力資源管理概論何謂人力資源人力資源的特性何謂人力資源管理二、如何理解人力資源戰(zhàn)略綜合人力資源戰(zhàn)略的組成部分人力資源管理流程直線經理的角色與行為三、組織結構與崗位設計組織設計的原則人力規(guī)劃崗位設計的原則業(yè)務流程導向的工作設計四、工作分析在部門管理中的應用何謂工作分析工作分析的目的如何制作工作行事歷工作說明書的格式及制作工作說明書在部門管理中的應用五、人才

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