咨詢式『組織運作+人力資源』

咨詢式『組織運作+人力資源』
實戰(zhàn)訓練營
－企業(yè)組織運作和人力資源整體解決方案
（5天2夜）
一、【培訓對象】董事長、總裁、高管及人力資源管理者
二、【教學模式】講解+咨詢案例分享+ 現(xiàn)場實操
+工具應用+疑難問答
三、【課程起源】
洪生教授在清華、北大等大學講授總裁班人力資源管理課程時，總有很多學員在課后
追著說：課程太好了，都講到了我們的心坎里，您講的都是我們目前所困惑的，可惜的
是課程時間太短了，希望有機會全面系統(tǒng)地學習。

對于學員的反映及所產生的共鳴，洪教授認為企業(yè)在初創(chuàng)期老板的精力都放在了業(yè)務
拓展上，自然對內部管理有所忽略，當企業(yè)到了發(fā)展期，人力資源管理便成了瓶頸，難
怪他們都說講到了心坎里。洪教授說中國的企業(yè)不缺乏管理哲學，缺乏的是管理的科學
，所以企業(yè)的二次或三次創(chuàng)業(yè)都是從人力資源管理體系的改革開始的。

洪教授曾任職于世界頂級的咨詢機構，
15年的職業(yè)咨詢師生涯，以深厚的理論知識為指導并練就了扎實的實操經驗，先后為聯(lián)
想電腦、富士康、全友家私等近100家大、中、小企業(yè)提供了咨詢服務，是中國最有成就
的咨詢師之一。洪教授說不是所有的企業(yè)都請得起少則幾十萬多則數(shù)百萬費用的咨詢顧
問，他認為應該把科學的人力資源管理模式與更多的企業(yè)分享，讓他們少走彎路、少付
出代價。于是，他結合自身14年的企業(yè)咨詢經驗，將課程通俗化、案例化、實操化、工
具化，精心設計了這套符合中國本土企業(yè)特色的『咨詢式人力資源管理』課程，幫助中
國企業(yè)整體解決人力資源管理問題 。

洪教授說企業(yè)成功是有其必然性的，就像在春天播下了種子，夏天科學、勤奮地耕耘
，接下來要做的就是等待秋天時分收獲的喜悅了。5天2夜，讓你感受和發(fā)現(xiàn)如何讓企業(yè)
的成功變成必然的規(guī)律！
四、【課程特色】
◆
針對性：洪教授15年來為20多個行業(yè)近100家企業(yè)提供咨詢服務，為200多家企業(yè)提供
內訓服務，多年中國頂級大學EMBA、總裁班授課經驗，閱企業(yè)無數(shù)，充分理解企業(yè)的
困惑和難題，針對性的課程開發(fā)，真正做到講你想聽的，給你所想要的。
◆
科學性：洪教授是北大、清華、中大的EMBA客座教授、英國威爾士大學的特邀培訓導
師，理論功底深厚。同時他曾任職于世界頂級的咨詢機構，對世界標桿企業(yè)案例研究
深入，充分了解國際先進模式和資訊，避免課程內容掉進經驗主義泥潭，確保課程的
正確性和科學性。
◆
系統(tǒng)性：人力資源管理各功能模塊相對獨立又環(huán)環(huán)相扣，5天2夜9大模塊課程由洪教
授一人主講，一脈相通。
◆
實操性：洪教授精選了他咨詢客戶的26個案例在課程中深入講解，完全符合中國企業(yè)
特色，極具參考性，可模仿或創(chuàng)造性地模仿。
◆
真實性：課程案例不講道聽途說的，不講“故事”，26個案例都是洪教授親身經歷的，
真實才有價值。
◆
實用性：課后提供48個只有咨詢客戶才能享用的實用管理工具，價值不菲，拿回去就
能用。
◆
實戰(zhàn)性：9大模塊針對性設計實戰(zhàn)沙盤，消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，
只把正確方法帶回去。
◆
趣味性：小班授課，分組研討，沙盤演練，學員像咨詢師一樣地工作；洪教授深厚的
授課功底，讓學習變成一個饒有趣味的競賽。
五、【課程規(guī)劃】

|課題模塊 |內容說明 |
| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第一單元 | |
|人力資源管理 | |
|系統(tǒng) | |
| |我們都知道人力資源很重要，但人力資源管理是怎樣起作用|
| |的？中國的企業(yè)需要怎么樣的人力資源管理系統(tǒng)？ |
| |B、重點收獲 |
| |為什么說小企業(yè)是比老板，大中型企業(yè)是比組織（團隊）；|
| |企業(yè)永續(xù)成功的兩大要素：戰(zhàn)略和組織能力（人力資源）；|
| |戰(zhàn)略是路 |
| |組織能力（人力資源）是汽車的動力系統(tǒng) |
| |如何建立企業(yè)強大的組織能力； |
| |如何理解人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略的關系； |
| |人力資源管理的各個功能模塊； |
| |人力資源管理各功能模塊的邏輯關系； |
| |如何提升企業(yè)每萬元人力成本的財務回報； |
| |如何評價企業(yè)人力資源管理功能的有效性； |
| |如何建立企業(yè)的人力資源部； |
| |企業(yè)人力資源管理功能怎樣運作才會有效； |
| |人力資源管理職能的世界性發(fā)展趨勢； |
| |Q&A（問題與解答） |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶怎樣通過改變人力資源管理模式在一年內實現(xiàn)銷|
| |售業(yè)績翻翻的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣建立符合企業(yè)特色的人力資源部的？ |
| |D、現(xiàn)場實操（做過不會忘） |
| |如何提高一家企業(yè)的每萬元人力成本的財務回報率 |
| |E、工具（拿回就能用） |
| |企業(yè)人力資源管理功能調查表 |
| |企業(yè)人力資源管理診斷報告 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第二單元 | |
|組織設計 | |
| |企業(yè)人數(shù)越來越多了，部門也多了，工作也復雜了，我怎樣|
| |才能有效管控組織？同時又能讓部門之間高度協(xié)作、員工能|
| |自動自發(fā)？ |
| |B、重點收獲 |
| |為什么王石這個老板做得這么輕松； |
| |組織運作失效的8種病癥； |
| |如何設計組織的管控模式； |
| |怎樣通過流程管理提升組織運作效率； |
| |如何設計扁平化組織； |
| |怎樣縮小核算單位，建立利潤中心； |
| |怎樣促使管理人員象老板一樣工作； |
| |內部資源怎樣實現(xiàn)市場化； |
| |怎樣可以做到既能充分授權又能完全放心； |
| |怎樣設計授權體系； |
| |如何通過預算來控制成本； |
| |如何通過審計來控制風險； |
| |如何設計事業(yè)部制； |
| |怎樣通過淡旺季運作降低企業(yè)人工成本； |
| |怎樣通過外包分離企業(yè)非核心業(yè)務。 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶是怎樣設計分子公司管控模式的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過組織調整來實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過淡旺季人員科學管理降低20％人工成|
| |本的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣一分錢不花就能快速組建一個市值1000萬|
| |的車隊的？ |
| |D、現(xiàn)場實操（做過不會忘） |
| |對一家企業(yè)進行組織架構重設計 |
| |E、工具（拿回就能用） |
| |企業(yè)管控模式選擇模型 |
| |組織機能圖標準模板 |
| |流程圖標準模板 |
| |授權手冊標準模板 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第三單元 | |
|工作分析 | |
| |每個部門都希望人越多越好，我該同意給他多少人呢？如何|
| |用最少的人做最多的事，同時又做到事事有人做、人人有事|
| |做呢？ |
| |B、重點收獲 |
| |以職位優(yōu)化為目的的工作分析； |
| |如何進行工作飽和度分析 |
| |如何進行定崗定編 |
| |如何通過工作寫實來輔導員工正確地工作 |
| |以工作標準化為目的的工作分析； |
| |如何建立企業(yè)的職責分解矩陣 |
| |如何運用職責構建的五步法 |
| |如何撰寫職位說明書 |
| |職位說明書的應用和管理 |
| |職位的責權利三位一體； |
| |如何讓員工認識自己的職責； |
| |如何讓員工履行自己的職責； |
| |如何在企業(yè)實施工作分析。 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶是怎樣通過工作寫實這一工作分析工具，讓業(yè)務|
| |人員的有效工作設計提高50％的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過工作飽和度分析，進行組織優(yōu)化從而|
| |減少20％編制的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣讓員工有效履行職責的？ |
| |D、現(xiàn)場實操（做過不會忘） |
| |分析一個崗位的工作飽和度 |
| |E、工具（拿回就能用） |
| |職責分解表模板 |
| |職位說明書標準模板 |
| |職責描述之動詞詞匯及定義 |
| |職責理解表 |
| |職責履行情況盤點表 |
| |職責展開（執(zhí)行細分）表 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第四單元 | |
|激勵性薪酬設 | |
|計 | |
| |員工的薪酬是由老板我一人確定的，我知道這樣不好，但我|
| |怎樣才能建立公平、有競爭力、有激勵性而企業(yè)又支付得起|
| |的薪酬體系呢？ |
| |B、重點收獲 |
| |如何評估企業(yè)薪酬支付總額的合理性； |
| |薪酬結構建立的過程； |
| |如何設計內部公平的薪酬結構； |
| |如何進行崗位價值評估 |
| |如何進行職等劃分 |
| |如何設計有競爭力的薪酬結構； |
| |如何進行外部薪酬調查 |
| |如何根據調查結果調整薪酬結構 |
| |薪酬結構的表現(xiàn)形式； |
| |如何設計薪點表 |
| |薪點表的應用 |
| |如何設計“H”型的薪酬結構； |
| |如何設計有激勵性的薪酬結構； |
| |薪酬如何與績效掛鉤 |
| |如何讓員工與企業(yè)同喜同悲 |
| |如何設計年薪制 |
| |如何通過長期激勵留住人才 |
| |薪酬改革的特殊問題處理； |
| |薪酬轉型套型注意事項 |
| |薪酬轉型如何平穩(wěn)過渡 |
| |崗位勝任力不足員工的薪酬處理 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享 |
| |該咨詢客戶原來的薪酬結構為什么不好？ |
| |該咨詢客戶原來的技術人員為什么總是留不??？ |
| |該咨詢客戶是如何設計激勵方案從而使核心員工流失率為0 |
| |的？ |
| |D、現(xiàn)場實操（做過不會忘） |
| |設計一家企業(yè)的薪點表 |
| |E、工具（拿回就能用） |
| |崗位價值評估模型 |
| |薪點表參考資料 |
| |薪酬管理制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第五單元 | |
|量化績效考核 | |
|體系設計 | |
| |對我們來說，最痛苦的莫過于是年底如何發(fā)獎金了，獎金發(fā)|
| |了不少，可是大家都不滿意，我們也知道是少了公平、公正|
| |、公開的績效考核。但如何建立以數(shù)據說話的績效考核體系|
| |呢？ |
| |B、重點收獲 |
| |老板怎樣從無意識經營到有意識經營； |
| |怎樣讓員工從無意識工作到有意識工作； |
| |如何建立企業(yè)的量化考核體系 |
| |如何建立企業(yè)級的KPI（關鍵績效指標） |
| |如何制定部門的KPI |
| |如何制定崗位的KPI |
| |如何對難以量化的崗位實施考核 |
| |如何定義各個KPI |
| |如何做到千斤重擔大家挑、人人頭上有指標 |
| |如何實施績效考核； |
| |如何設計考核表 |
| |如何設計評分標準 |
| |如何分解企業(yè)的年度經營目標 |
| |如何制定合理的目標值 |
| |如何與員工簽訂績效合同 |
| |如何統(tǒng)計績效數(shù)據 |
| |如何計算績效分數(shù) |
| |如何進行績效排名（正態(tài)分布） |
| |如何建立目視化的業(yè)績龍虎榜； |
| |企業(yè)實施績效考核常見問題的對策； |
| |如何讓管理者配合 |
| |如何讓員工認同 |
| |如何避免虎頭蛇尾 |
| |如何讓員工只公關客戶而不是公關老板 |
| |如何維持考核的公平性 |
| |如何設計以績效論英雄的激勵方案； |
| |績效如何與薪酬掛鉤 |
| |如何激勵員工既關心個人績效同時也關注企業(yè)/部門整體績 |
| |效 |
| |如何設計銷售體系的超額提成方案 |
| |怎樣讓企業(yè)的成功成為必然 |
| |績效考核與績效管理的區(qū)別 |
| |績效管理的步驟 |
| |如何在企業(yè)推行績效管理體系 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶是怎樣讓員工從要他做到他要做的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過績效考核指標調整而實現(xiàn)利潤增長50|
| |％的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過績效考核指標調整而實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型的|
| |？ |
| |該咨詢客戶是怎樣通過業(yè)績招標而實現(xiàn)年度業(yè)績增長50％的|
| |？ |
| |D、現(xiàn)場實操（做過不會忘） |
| |設計一家企業(yè)的企業(yè)級KPI |
| |E、工具（拿回就能用） |
| |績效管理制度 |
| |績效考核表標準模板 |
| |企業(yè)KPI庫參考指標 |
| |KPI分解矩陣 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第六單元 | |
|人才規(guī)劃 | |
| |我們總有一些好機會，也有不少好想法，資金也不是問題，|
| |但是在要執(zhí)行時，總是發(fā)現(xiàn)沒人可用，誤了戰(zhàn)機。這是為什|
| |么呢？ |
| |B、重點收獲 |
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| |人才取得的兩種方式； |
| |外部招聘 |
| |內部培養(yǎng) |
| |外部招聘與內部培養(yǎng)的利弊分析； |
| |如何制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略； |
| |怎么做人力資源規(guī)劃； |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶為什么原來制定的4年時間多開6家工廠的戰(zhàn)略無|
| |法實現(xiàn)？ |
| |該咨詢客戶是如何制定人力資源規(guī)劃而實現(xiàn)每年增加100家 |
| |連鎖店這一戰(zhàn)略目標的？ |
| |D、工具（拿回就能用） |
| |人力資源規(guī)劃表標準模板 |
| |人力資源規(guī)劃流程 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第七單元 | |
|人才招聘與面 | |
|試技巧 | |
| |好的人才用不起，差的人才不想用，最可恨的是面試的時候|
| |說得天花亂墜，一來上班就什么都不是；好不容易來了個能|
| |力不錯的空降兵，結果水土不服不久就走了。唉，13億人民|
| |誰是我的好員工呀？ |
| |B、重點收獲 |
| |如何建立高效的招聘體系； |
| |如何進行科學面試；如何進行行為面試 |
| |如何進行新人同化； |
| |招聘的幾個特殊問題對應策略 |
| |空降兵要招嗎 |
| |如何管理空降兵 |
| |如何用低成本招到好人才 |
| |如何招聘特殊人才 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶為什么招聘50個業(yè)務員，半年后走掉了90％？ |
| |該咨詢客戶的人才招聘經驗。 |
| |D、工具（拿回就能用） |
| |素質測評工具 |
| |面試題庫 |
| |同化制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第八單元 | |
|人才培訓體系 | |
| |作為老板的我，努力地學習，不斷進步，但有一天我停下腳|
| |步往后一看，發(fā)現(xiàn)我的員工已在我身后10公里處了；企業(yè)高|
| |速發(fā)展，但員工的能力跟不上，都說企業(yè)的競爭就是人才的|
| |競爭，人才的競爭就是人才培訓的競爭，我該怎么辦呢？ |
| |B、重點收獲 |
| |為什么培訓的投入會有6倍的回報； |
| |如何確保培訓的投入回報率； |
| |如何建立高效的培訓體系； |
| |培訓體系的全貌 |
| |如何讓學員愿意學 |
| |如何促進學員把所學應用到工作中 |
| |如何低成本地建立學習型組織 |
| |讀書會 |
| |學習會 |
| |傳幫帶 |
| |案例研討法 |
| |任務就是學習 |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶是怎樣將維修工的培養(yǎng)周期縮短50％的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣促進員工學以致用的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣運作讀書會的？ |
| |該咨詢客戶是怎樣做到犯過的錯誤不重犯、成功的經驗大家|
| |用的？ |
| |D、工具（拿回就能用） |
| |某企業(yè)培訓計劃樣板 |
| |某企業(yè)技能看板 |
| |培訓管理制度 |
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| |A、企業(yè)的困惑 |
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|第九單元 | |
|職業(yè)生涯規(guī)劃 | |
| |不斷地培訓員工，結果是員工學得越快走得就越快，因為一|
| |山還有一山高，員工看不到希望，也難怪他們，那我該怎么|
| |辦呢？ |
| |B、重點收獲 |
| |如何讓員工與企業(yè)共同成長； |
| |如何建立企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系 |
| |如何建立員工職業(yè)發(fā)展通道 |
| |如何解決職業(yè)發(fā)展天花板問題 |
| |如何公布職業(yè)前程信息 |
| |如何協(xié)助員工達到晉升標準 |
| |如何輔導員工制定《個人職業(yè)生涯規(guī)劃書》； |
| |Q&A（問題與解答）。 |
| |C、咨詢案例分享（聽完就能模仿） |
| |該咨詢客戶是怎樣設計員工職業(yè)發(fā)展通道而解決留才問題的|
| |？ |
| |該咨詢客戶是怎樣設計技術線職業(yè)發(fā)展通道而晉升天花板的|
| |？ |
| |D、工具（拿回就能用） |
| |職業(yè)滿意度調查問卷 |
| |職業(yè)發(fā)展通道樣板 |
| |個人職業(yè)生涯規(guī)劃書 |

洪生老師的其它課程