應(yīng)對經(jīng)濟危機從采購開始

 作者:陳學(xué)南    98

發(fā)端于美國的經(jīng)濟危機終于開始對中國產(chǎn)生觸目驚心的影響,珠三角7萬企業(yè)四分之一倒閉,800萬農(nóng)民工下崗,國內(nèi)消費緊縮。說影響三年已經(jīng)算樂觀的。對企業(yè)來說,除人民幣升值直接導(dǎo)致出口利潤下降外,還有勞動合同法導(dǎo)致勞動力密集型企業(yè)勞動力成本上升40-50%。不斷走高的成本像繩索一樣勒的企業(yè)喘不過氣來。但是有一個環(huán)節(jié)是企業(yè)在高速發(fā)展中被忽略的藍(lán)海,這就是采購管理。在管理好采購成本之前就認(rèn)輸?shù)归]的企業(yè)是令人遺憾的。

從下面企業(yè)價值鏈看,中國制造業(yè)唯一可以挖潛的地方就在采購環(huán)節(jié)。

研發(fā)

我國相比同樣以勞動密集型企業(yè)起家臺灣當(dāng)年的產(chǎn)業(yè)升級,缺乏政府引導(dǎo)下的大手筆投入。企業(yè)各自為戰(zhàn),無論在研發(fā)環(huán)境上,尤其是人才環(huán)境上,還是設(shè)備和技術(shù)手段上與國外的差距巨大。

現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)上的發(fā)明,投入往往十分巨大,像IBM每年的研發(fā)投入是50多億美元;而且風(fēng)險非常高,一般在最前沿技術(shù)上的研發(fā)投入,100個立項大約只有5個能夠取得可以申請專利的技術(shù);在10個申請專利的技術(shù)中,大約只有1-2個具有商業(yè)價值。也就是說,在100個研發(fā)項目中,最后只有一、二個項目,對http://m.c5m8.com企業(yè)的投入有了回報,對整體的經(jīng)濟發(fā)展作了貢獻(xiàn)。如果只看這個最后具有商業(yè)價值的技術(shù)研發(fā)項目,它有專利的保護(hù),可以擁有全世界的市場,如果其他國家的企業(yè)要用這項新技術(shù)必須付專利費,這項技術(shù)研發(fā)投資的回報率會相當(dāng)高。但如果把那99項失敗也算是取得這一項成功的必要成本,那么,在最前沿技術(shù)研發(fā)的投資回報率并不高。許多實證研究發(fā)現(xiàn),擁有核心技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)世界技術(shù)新潮流的全世界500強企業(yè)的投資回報率實際上是很低的,甚至經(jīng)常是虧本的。

在上個世紀(jì)50年代,我們建了汽車產(chǎn)業(yè)、重機、重化產(chǎn)業(yè),但是我們建立了以后就停留在那個技術(shù)水平,10年以后就變成了古董。為什么?我們付不起和發(fā)達(dá)國家同樣的研發(fā)成本。所以,現(xiàn)在號召的產(chǎn)業(yè)升級并不會由于低級產(chǎn)業(yè)的倒閉而自動升級到高級產(chǎn)業(yè)。企業(yè)還是面臨被危機淘汰的危險。

生產(chǎn)

在我國,生產(chǎn)方面的挖潛已經(jīng)沒有太多空間。中國企業(yè)的勞動力優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。在整條產(chǎn)業(yè)鏈里面,勞動成本只占不到2.5%,節(jié)省成本需要通過產(chǎn)業(yè)鏈的高效整合,中國的企業(yè)只要還想利用廉價勞動力,配合技術(shù)的升級或者品牌的界定,想走出國門的都很困難。比如說TCL和明基,TCL收購了阿爾卡特、湯姆森,明基收購了西門子移動,想利用廉價勞動力生產(chǎn)配合國外的品牌技術(shù)走出去,最后結(jié)果是轟然垮臺。為什么?還是因為我國企業(yè)仍然在制造業(yè)的成本上面下工夫,而制造業(yè)的勞動成本只占產(chǎn)業(yè)鏈條的2.5%。勞動力低成本優(yōu)勢不再明顯,生產(chǎn)管理基本到位。挖潛余地基本沒有。

營銷

國外銷售隨著人民幣的升值,風(fēng)光不再。國內(nèi)市場,由于消費不足,市場有限。國內(nèi)品牌建立的成本也隨著媒體漲價和誠信度下降,越來越困難。在經(jīng)濟危機的情況下讓企業(yè)投入更多的營銷費用已經(jīng)不太現(xiàn)實。何況在這種狀況下,消費緊縮,投入的營銷費用一定比以往的收獲要差。譬如廣告,在同樣的廣告投入下,目前的消費者消費意愿就會低于以往。


被企業(yè)忽視的藍(lán)海——采購:

20世紀(jì)的90年代,在西方,采購作為一種值得高層管理人員注意的新興商業(yè)領(lǐng)域而出現(xiàn)。原材料及服務(wù)的外部采購?fù)ǔU嫉揭粋€企業(yè)的大部分成本,但令人吃驚的是引起CEO對采購的關(guān)注竟然用了如此長的時間。畢竟,早在1982年彼得·德魯克就已指出了這一機遇:“商業(yè)中獲益于獨立性的最大的潛在機會,就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應(yīng)商之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領(lǐng)域——沒有什么領(lǐng)域像該領(lǐng)域一樣是如此地被人忽視。”

21世紀(jì)的今天,采購在中國仍然被忽視。

采購的價值地位

采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%,平均水平在60%以上。材料價格每降低2%,凈資產(chǎn)回報率通??稍黾?5%。

采購的供應(yīng)地位

良好的采購管理能縮短生產(chǎn)周期、提高生產(chǎn)效率、減少庫存、增強對市場的應(yīng)變力。

采購的質(zhì)量地位

供應(yīng)商上游質(zhì)量控制的好,不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ),同時可以降低質(zhì)量成本,減少企業(yè)來貨的檢驗。經(jīng)驗表明如果一個企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商質(zhì)量管理上,那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼可以提高50%以上。

采購在企業(yè)戰(zhàn)略上的作用

與供應(yīng)上建立伙伴關(guān)系,在自己不用直接投資的前提下,充分利用供應(yīng)商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品,既節(jié)約資金、降低風(fēng)險,又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。

采購在產(chǎn)品生產(chǎn)管理上的作用

不同生產(chǎn)環(huán)境對應(yīng)的采購和生產(chǎn)
生產(chǎn)環(huán)境
按庫存生產(chǎn)
按訂單生產(chǎn)
按訂單設(shè)計生產(chǎn)
作業(yè)方式
流水線
機群式或按工藝特點
現(xiàn)場作業(yè)
生產(chǎn)特點
產(chǎn)品導(dǎo)向
工藝導(dǎo)向
項目或設(shè)計導(dǎo)向
產(chǎn)品特點
數(shù)量大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高
品種多、質(zhì)量要求高
單件小批量設(shè)計要求
競爭優(yōu)勢
低成本、及時交貨
高質(zhì)量、按時交貨
專有技術(shù)及制造安裝
采購特點
成批、標(biāo)準(zhǔn)化采購
分類采購與管理
技術(shù)性采購
如果企業(yè)還沒有倒閉,還要在經(jīng)濟危機中順利過冬,請回頭關(guān)注一下采購管理。這也許是企業(yè)走出困境的唯一途徑。因為上游還活著,就有重生的希望。采購管理新技術(shù)中,戰(zhàn)略采購和操作采購的概念,以及利用信息不對稱解決價格和質(zhì)量欺詐的方法都是行之有效的方法。采購管理的變革一定會遇到很多抵觸,這是考驗魄力的時候,要么生存,要么滅亡。一點點猶豫就會死的不明不白。

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