“差異性年終獎(jiǎng)金制度”如何實(shí)施
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很多企業(yè)都在實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度。在實(shí)施的過程中,不少企業(yè)遇到了問題。針對實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度的企業(yè)遇到的各種問題,我們談一下我們的看法,作為參考。
籠統(tǒng)而言,實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。其好處是:首先,公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是———做高效的員工,你會(huì)得到回報(bào)。其次,實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度實(shí)施得好的話,能夠使員工不斷的改進(jìn)自己的工作;第三、能夠獲?。A舯憩F(xiàn)優(yōu)秀的員工。所以,通常,我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好??梢苑催^來想象一下,如果不實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話,到了年終,要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金;要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣,相信這兩種情況對激勵(lì)員工都沒有好處。
差異性年終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是:首先,分配效果如何,很大程度上取決于員工的考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何,如果設(shè)計(jì)不好,負(fù)面影響可能很大。例如,如果評價(jià)取決于上司的主觀看法,那么,員工會(huì)覺得年終獎(jiǎng)金和工作績效無關(guān),而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以,必須要有一套客觀的評價(jià)體系。否則,就要冒著“發(fā)了獎(jiǎng)金反而產(chǎn)生負(fù)面的影響”的風(fēng)險(xiǎn)。其次,績效評價(jià)體系運(yùn)用時(shí),需要人力資源部門和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來解決它帶來的各級(jí)員工之間的矛盾。第三、把員工與員工比較,很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。第四、強(qiáng)調(diào)業(yè)績有可能導(dǎo)致員工損害客戶利益,例如,汽車修理工的提成制度,可能誘發(fā)修理工欺騙車主的事情。最后,員工不光為錢工作,如果公司不考慮其他因素,而單純看重年終的獎(jiǎng)金,那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工,以獲取員工的努力,這樣做得不到員工對企業(yè)的忠誠。
不過,關(guān)鍵的問題是:如何實(shí)施?下面我們羅列出在實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的分配時(shí)一些應(yīng)該注意的問題,供讀者參考:
獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人還是團(tuán)隊(duì),或者兩者結(jié)合?證據(jù)表明,年終獎(jiǎng)金針對部門比針對個(gè)人更有效,所以,建議,以對團(tuán)隊(duì)的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)為主,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部適當(dāng)考慮個(gè)人的突出貢獻(xiàn)。我們認(rèn)為,突出的人應(yīng)該得到回報(bào),但是突出的人是依賴團(tuán)隊(duì)中其他人的,依賴其他人的附屬服務(wù)。
還有,在發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí),團(tuán)隊(duì)中的職務(wù)高者通常要多些。
為減少嫉妒,還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮各個(gè)部門和個(gè)人的差異尺度。差異性年終獎(jiǎng)金的分配依賴于績效考核,高質(zhì)量的績效考核體系是成功實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的分配的基礎(chǔ)。所以必須定出高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系。高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系應(yīng)該:1、考核指標(biāo)一定要與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤,這一點(diǎn)很重要,但是往往容易被忽略。2、指標(biāo)不宜太多,3-4個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)較好。3、指標(biāo)要明確,明確的指標(biāo),使人們知道做的好還是不好,避免評價(jià)者的的主觀意識(shí);同時(shí),指明了員工努力的方向。4、高質(zhì)量的考核指標(biāo)體系,員工應(yīng)該可以自我測試,或選擇同事/客戶來評價(jià)自己。5、定指標(biāo)時(shí),不僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo),還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)指標(biāo);例如,客戶服務(wù)也應(yīng)該被考慮進(jìn)來(準(zhǔn)時(shí)交貨,退貨量的減少,客戶滿意度統(tǒng)計(jì)等)。6、如果個(gè)人績效很好但與團(tuán)隊(duì)不合,那么這個(gè)人的績效考核分?jǐn)?shù)也不應(yīng)該高。7、績效考核體系運(yùn)行成功與否,關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。所以,應(yīng)該是每一個(gè)人都被評價(jià),不管是高層管理人員還是基層文員。8、評價(jià)任何員工或部門時(shí),需要多角度評估,而不是一個(gè)人(上司)完全決定。9、評價(jià)的結(jié)果應(yīng)該讓被評價(jià)者和公司多數(shù)人接受,沒有吃驚。10、對于評價(jià)者,董事會(huì)實(shí)施有效的監(jiān)督,如果發(fā)現(xiàn)評價(jià)者有舞弊等行為,經(jīng)核實(shí),董事會(huì)有權(quán)利來減少某人的獎(jiǎng)金,如果這個(gè)人的行為被認(rèn)為是有損公司的,應(yīng)該予以一定的制裁。11、評價(jià)的時(shí)間和獎(jiǎng)金發(fā)放的時(shí)間,我們覺得,一年的時(shí)間太長了,應(yīng)該縮短,起碼半年更好些。這樣,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中以及評價(jià)中的問題,及時(shí)解決問題。
獎(jiǎng)金的發(fā)放額度,企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整,通常,我們建議開始時(shí)額度小一點(diǎn),比如,占工資總額的5%-10%。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行的比較有效、平穩(wěn)時(shí),可以加大額度,有些企業(yè)的獎(jiǎng)金額度,比工資還要高,甚至達(dá)到工資的150%。年終獎(jiǎng)金的發(fā)放方案,不應(yīng)該在將近年終時(shí)才考慮,在年初制定公司計(jì)劃的時(shí)候,就應(yīng)該制訂好年終發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)的考評指標(biāo)、評價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度。
在獎(jiǎng)金發(fā)放的中,遇到的問題很多,我們在這里無法一一列舉,下面,再談一下一般性的原則,這些原則同時(shí)也適合績效工資的發(fā)放,原則如下:
成功獎(jiǎng)金發(fā)放基于每個(gè)經(jīng)理是否主觀上愿意客觀的評價(jià)他們的員工。
經(jīng)理必須愿意區(qū)分他/她的下屬那些人達(dá)到指標(biāo)、超過指標(biāo)、不夠指標(biāo)。年終獎(jiǎng)金體系應(yīng)該促進(jìn)員工改善績效,同時(shí),提高公司的競爭力。
獎(jiǎng)金支付應(yīng)該季度支付,至少要比一年一次頻繁。對獎(jiǎng)金的發(fā)放效果,必須要有跟蹤評價(jià)。
獎(jiǎng)金體系必須清晰、經(jīng)常性的、簡單的溝通給大家,要注意:溝通,溝通,再溝通??荚u體系的運(yùn)作培訓(xùn),獎(jiǎng)金體系的不斷完善,公司全體員工(包括最高領(lǐng)導(dǎo))的全面參與非常重要。
曹子祥
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