警惕職位壟斷
作者:趙日磊 228
如果經(jīng)常和銷售人員打交道,你可能聽到這樣的抱怨:“在公司里辦事比在外面還要難,公司里人難求,臉難看,事難辦,要想痛痛快快地辦件事情實在是太難了。”
你聽到過這樣的抱怨嗎?只有銷售員才有這樣的抱怨嗎?恐怕很多人都會聽到這樣的抱怨,很多人都會親歷這樣的難受時刻,只是感受的程度各不相同而已。
那么,為什么工作招致了這么多人的抱怨,讓這么多的人感到了不愉快?
總結(jié)原因,每個人都可以歸納出許多,諸如程序煩瑣、人浮于事、推委扯皮、管理混亂、效率低下等等,每個人都能說出很多,每個人都有不同的抱怨。
但是,有一種情況卻經(jīng)常被許多人甚至被管理層忽視,就是職位壟斷的問題,這甚至可以成為這種現(xiàn)象的癥結(jié)所在。
所謂職位職位壟斷,是指一個職位由一個員工長期從事,該員工掌握著該職位的全部資源和信息,無論是內(nèi)部的組織還是外部的協(xié)調(diào)都由該員工一個人負責,任何人包括該員工的主管經(jīng)理都無法在他的工作上插手,就算插手也解決不了問題。
換句話說,這個職位的工作必須這個員工處理,而且這種員工很難說話,對于他管轄范圍內(nèi)的工作別人無權(quán)插手,即使他的領(lǐng)導過問也經(jīng)常無濟于事。
這個人往往是公司的元老級員工,最起碼也是為公司貢獻多年的老資格,沒有人敢于和這種人的意見相左,即使他錯了,也沒有人敢于提出相反的意見。
這種現(xiàn)象不僅存在,而且在有些企業(yè)里比較嚴重,處理不好這將是困擾經(jīng)理的一個難題。
張主任就是這樣一個人,一個職位的壟斷者。
張主任是一家中小型企業(yè)的辦公室主任,由于公司員工不過百人,辦公室部只設置了一個主任崗位,因此他既是辦公室的主任又是員工。
也就是說,凡涉及到公司辦公室的問題都由張主任一個人說了算,沒有張主任的同意,任何事情都要繼續(xù)等待或者停辦。
張主任在這個崗位上已經(jīng)干了5年多了,在這個剛剛成立不到八年的公司里,他已經(jīng)算是老員工了,而且他一直深得頂頭上司的賞識,位子坐的比較穩(wěn)。
張主任不但工作上是個忙人,家里的事情也不算少,經(jīng)常請假不在公司。他一請假不要緊,公司里辦事需要公章的人可著急了,有時公司不得不派車去把他請回來。為了一個公章,要讓辦事人員著急上火老半天,動用幾個部門的領(lǐng)導協(xié)調(diào),既麻煩又影響心情。
另外,張主任的脾氣越來越不好,動不動就對公司的員工發(fā)脾氣。員工找他辦事情要看他的心情,心情好可以,公事公辦,心情不好,他可不管你是誰,一律免談,簡單地一句話就能把你準備好的好多話都給頂了回去。
公司的員工還真拿他沒有辦法,人家是主任,公司的元老,和上司關(guān)系又搞得好,說不給辦也只能拿他沒有辦法,要么等待,要么委托其他人,公事成了私事。
在張主任這里,公司私辦似乎成了應該的事情。
張主任實際上就是一個職位的壟斷者,他一個人壟斷了公司所有與辦公室工作相關(guān)的所有事情。任何此類工作都必須經(jīng)他的手,否則,工作將無法順利開展。
張主任的這種作為已經(jīng)給公司的環(huán)境和氛圍造成了傷害,如果不能及時地加以解決,這種壞的影響將在更大的范圍更深的程度上給公司造成不良的影響。
通常,壟斷一個職位的人也被稱為頂梁柱,這種人深受公司領(lǐng)導賞識,被賦予很大的權(quán)限,承擔較多的責任,獲得比別人更為優(yōu)厚的報酬。
頂梁柱能干,辦事讓人放心,可以在一個領(lǐng)域獨當一面。但是,當頂梁柱做到一定程度的時候,很多麻煩的事情可能比工作本身好要多。
這種人就像勞倫斯彼得說的一樣,當一個員工勝任工作超出了公司的要求,其行為就可能凌駕于公司的行為標準之上,成為超勝任員工,這種超勝任的員工與超不勝任的員工一樣都將被組織淘汰。
為什么要讓一個員工呆在一個職位上成為超勝任者?為什么在該員工成為超勝任者前不做好繼任者計劃?不安排繼任者逐步接替他的工作,讓該員工壟斷這個職位時間這么長?
這些都是值得管理層深思的問題。
淘汰頂梁柱不僅淘汰了一個原本優(yōu)秀的人才,更丟掉了重要職位上的知識資源,如果公司不能在頂梁柱還在職的時候采取必要的措施留住他的知識,培養(yǎng)繼任員工,那么損失將是必然的結(jié)果。
誠然,為了節(jié)約人工成本,提高單位人工的勞動生產(chǎn)率,現(xiàn)代化的公司可能不愿意在一個職位上安置太多的人,在他們看來,那樣的浪費是可恥的。他們更愿意公司因人員精簡、效率高而被人傳誦。
他們提倡一個蘿卜一個坑的用人哲學,如果可能的話,他們喜歡自己的員工能成為多面手,一專多能,最好一個人能同時做好幾個職位的工作。
我們不能否認這種用人哲學的好處,的確,它能使公司的管理逐漸向扁平化過度,理順公司的流程,增加管理的幅度,強化員工的責任意識,豐富員工的工作,這些都是這種用人哲學的好處。
但是,我們也應看到它的不足之處。
它的最為明顯的不足就在于它容易使讓員工產(chǎn)生懈怠。長時間從事同一份工作,司職同一個職位,工作的重復性和熟練程度容易使員工感到滿足,自我感覺良好。當員工完全能夠駕御工作的時候,員工的績效水平實際上開始下降,官僚做派開始養(yǎng)成,開始變得不容易說話,不容易打交道。
一個職位完全由一個人掌管也容易造成職位對員工的依賴,溝彌拔煥肟憊ぞ筒恍校壞┰憊げ輝謚拔換蛘咝菹⒍燃俚氖焙潁ぷ韉乃忱有且患淺B櫸車氖慮欏?
另外,一旦這種關(guān)鍵職位的關(guān)鍵員工突然離職,其所帶來的影響將是公司難以應對的。
針對職位壟斷所帶來的不良后果,經(jīng)理有必要采取有針對性的措施,使職位的管理更加合理化效率化。
這里,職位滲透將是一種有效的解決之道。
所謂職位滲透即是經(jīng)理應對員工的職位晉升路線圖和職位關(guān)聯(lián)路線圖做出有效的規(guī)劃,在職位與職位之間建立起必要的聯(lián)系,形成職位與職位之間的交叉滲透,構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系和職位之間的管理鏈。
通過建立職位之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系建立員工之間的合作伙伴關(guān)系,增加員工的工作職責,加大員工的交際范圍,讓員工在工作不斷獲得更大的體驗,實現(xiàn)員工之間的均衡發(fā)展,使晉升順其自然。
這項工作主要有如下幾個步驟:
第一步,對組織的職位進行全面的分析和理順,找出職位與職位之間的關(guān)聯(lián),通過職位說明書使之聯(lián)系起來,規(guī)劃出職位的晉升路線圖和職位之間的工作流程圖,便于組織對職位的管理,便于組織因崗設人而非因人設崗,使員工與崗位相契合。
第二步,對每名員工的職位晉升進行規(guī)劃,把該員工的晉升路線及工作標準告訴員工,讓員工做到心中有數(shù),確定未來努力的方向。這樣做有利于員工之間交流工作,可能你不用告訴員工該怎么做,他們自己都會根據(jù)晉升路線圖去積極獲取上一個職位的信息,主動與上一個職位的員工搞好關(guān)系,為晉升到那個職位而做好各種準備。
第三步,做好繼任者計劃,構(gòu)建員工之間的績效合作伙伴關(guān)系,鼓勵兩個相關(guān)職位的員工互相合作,互相幫助,尤其是要確立上一個職位對下一個職位的培養(yǎng)責任,將這種責任確立下來,將培養(yǎng)員工的責任融入到日常的工作當中,強調(diào)合作提高績效的意識,使績效合作伙伴關(guān)系得到穩(wěn)固和發(fā)展。
這樣,一個方面使更多的員工參與重要職位的工作,化解了頂梁柱獨攬大權(quán)的危機,便于繼任者順利交接工作并能迅速上手,另一個方面也便于員工提前做好晉升的準備,使得職位晉升變得順其自然。
打破職位的壟斷,實施職位滲透是一件較為細致的技術(shù)工作,攙雜了許多人為和主觀的因素,還有許多技術(shù)性的細節(jié)和技巧有待進一步地挖掘,不是一朝一夕就可以解決的問題,它需要經(jīng)理在實際工作中仔細觀察,認真對待,在管理的過程中不斷地完善和提高。
職位是工作流程服務的,不應成為某些人的私有,經(jīng)理警惕職位壟斷的問題,對此做出深入思考并想辦法加以解決,還員工一個流暢的工作的流程和舒心的工作氛圍。
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