可口可樂公司注重對有潛力、能力強(qiáng)、意愿高的員工進(jìn)行培訓(xùn)，因為把他們培訓(xùn)好，他們可以一個人勝任兩個人甚至三個人的工作，這使公司的人力資源成本可以降低很多

擁有１１５年歷史的可口可樂（Ｃｏｃａ－Ｃｏｌａ）公司，去年被美國《商業(yè)周刊》以６９６．４億美元的價值列為世界品牌之冠，連大名鼎鼎的微軟也只能屈居其后。而重視員工培訓(xùn)，正是這家傳統(tǒng)飲料公司之所以能夠常盛不衰的一個重要原因?？煽诳蓸啡耸虏浚茫欤幔酰洌椋嵴f：“可口可樂是一家培養(yǎng)人才的公司，生產(chǎn)碳酸飲料不過是我們的副業(yè)。”

鼓勵員工自己爭取培訓(xùn)

Ｃｌａｕｄｉａ介紹，在可口可樂公司，培訓(xùn)計劃除了看一個人的表現(xiàn)如何，還要看他的發(fā)展?jié)摿?。因為可口可樂公司認(rèn)為，有時表現(xiàn)和潛力并不完全是一回事。有的人雖然表現(xiàn)很好，但沒有多少發(fā)展?jié)摿?，這也是不行的。

除了表現(xiàn)和潛力外，個人自我確定的發(fā)展目標(biāo)也很重要。一般來說，員工總是期望和考慮公司給自己提供更多機(jī)會，但有時機(jī)會并非外人給予，是靠自己設(shè)計和創(chuàng)造的。因此，個人首先應(yīng)確定一個清楚的目標(biāo)和計劃，然后一步步走下去，這才會得到更好的發(fā)展。

可口可樂公司一直提倡員工和企業(yè)的同步成長，而不能失重于任何一方面。因此，可口可樂公司的培訓(xùn)也相應(yīng)地分為兩種，一種是員工的“自我培訓(xùn)”，這種培訓(xùn)主要是針對外語和計算機(jī)等基礎(chǔ)知識；另一種是企業(yè)提供給員工的“內(nèi)部培訓(xùn)”與總部提供的相關(guān)管理培訓(xùn)。

可口可樂公司每年年底都會讓公司的高、中層管理人員和一般員工填報自己想要參加的培訓(xùn)內(nèi)容，公司則將這些培訓(xùn)內(nèi)容加以分類，并在月度計劃中逐步執(zhí)行。公司也會對員工的業(yè)績及工作表現(xiàn)和員工的潛能進(jìn)行預(yù)測，分析其未來的發(fā)展方向，確定其崗位調(diào)整以及應(yīng)參加的培訓(xùn)。

培訓(xùn)抓重點

在可口可樂公司，培訓(xùn)也分為高、中、低三種。高層員工的培訓(xùn)主要是以總部培訓(xùn)發(fā)展組提供的培訓(xùn)項目為主，如每年挑選一些高級經(jīng)理去清華大學(xué)接受外國教授一個月的培訓(xùn)。對中層員工的培訓(xùn)則主要側(cè)重于他們掌握新的管理知識、新的技能，優(yōu)秀者去廈門大學(xué)培訓(xùn)一個月。至于一般員工則側(cè)重于本職崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，在培訓(xùn)中主要抓住潛力好、能力強(qiáng)的員工進(jìn)行重點培訓(xùn)，這些培訓(xùn)主要是多提供給他們一些新領(lǐng)域的知識與技能，以達(dá)到升職后工作崗位的需求。而企業(yè)中層的重點員工與基層的重點員工，一般來說是企業(yè)培訓(xùn)的重點，公司會集中資源對他們進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。

Ｃｌａｕｄｉａ說，在人力資源的工作中發(fā)現(xiàn)，有潛力、能力強(qiáng)、意愿高的員工能夠給企業(yè)的人力資源成本減少很多，他們往往樂于接受工作挑戰(zhàn)，喜歡適應(yīng)不同的工作崗位，因此這部分人也是培訓(xùn)的重點。公司給他們提供更多的培訓(xùn)，使之能夠掌握更多技能，在實際工作中能夠改善組織的效率，把他們培訓(xùn)好了，他們可以一個人勝任兩個人甚至三個人的工作，這對于公司的人力資源的成本將降低很多，同時，當(dāng)關(guān)鍵崗位人員流失時，也可以很快補(bǔ)充和繼任。

天津可口可樂公司人力資源總監(jiān)徐永革說，建于２０００年的天津可口可樂“教育訓(xùn)練中心”，是可口可樂公司進(jìn)行上述培訓(xùn)的主要訓(xùn)練基地。

內(nèi)幕訪談

不怕為他人做嫁衣

記者：可口可樂公司培訓(xùn)了很多人，但有一些人最后卻被百事可樂挖走?？煽诳蓸肥欠駮虼送Ｖ够驕p少對員工的培訓(xùn)呢？

徐永革：對待培訓(xùn)，可口可樂的態(tài)度是堅定不移的，因為可口可樂認(rèn)為，培訓(xùn)本身能使員工素質(zhì)不斷提高，使員工的無形價值不斷在升值。一些人走了并沒有什么關(guān)系，因為絕大多數(shù)人還留在這里。

也許在許多人的印象里，外企是鐵打的營盤，人才是流水的兵，永遠(yuǎn)都是年輕人的天堂。但實際上，可口可樂公司人員年齡結(jié)構(gòu)很合理，而且穩(wěn)定，天津開發(fā)區(qū)建區(qū)以來，第一批按國家法定年齡退休的職工就是出自可口可樂公司。

記者：可口可樂公司很注重人才的本土化，那么你認(rèn)為本土化的人才在哪些方面還存在不足，你們通過什么樣的培訓(xùn)來彌補(bǔ)這些不足呢？

徐永革：可口可樂公司注重人才的本地化，因為中國有很多非常優(yōu)秀的人才，具備很高的素質(zhì)。有些人在管理、溝通方面稍有不足，但是他們較之于外籍人士，更懂得中國的國情、民情，更了解中國的市場，往往更能創(chuàng)造好的業(yè)績，因此只要經(jīng)過相關(guān)方面的培訓(xùn)，彌補(bǔ)其不足之處，他們就可以完全符合可口可樂公司發(fā)展的需要。而且使用本地人才能節(jié)約大量的成本，這就為本地許多人才提供了廣闊的發(fā)展空間。

記者：可口可樂公司如何培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神？

徐永革：我們主要通過創(chuàng)造和諧愉快的工作環(huán)境來培養(yǎng)員工的團(tuán)隊精神。和諧的員工關(guān)系，能夠激勵員工工作熱情，減輕員工工作壓力，有利于員工之間的溝通，也是培養(yǎng)員工團(tuán)隊意識、平等合作精神的重要手段。除此，我們還經(jīng)常和員工組織一些團(tuán)體活動，比如我們公司組織的足球隊，這里就不分上下級和部門，大家在比賽中團(tuán)結(jié)一心，充分地熔鑄了團(tuán)隊精神。

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