把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈--日立的質(zhì)量管理

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在今日的競爭環(huán)境中,忽視質(zhì)量問題的企業(yè)無異于自殺。
--美國總統(tǒng)工業(yè)競爭力委員會
主席約翰•揚
把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈
--日立的質(zhì)量管理

兩大法寶
日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠,1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司,日立因此正式得名。由于它是一家股份制企業(yè),與其他家族式日本大公司不同,日立的歷任總經(jīng)理相互間沒有血緣關(guān)系。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展,日立公司也日益壯大,到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時,日立發(fā)展成經(jīng)營涉及電力設(shè)備、機車車輛和通訊設(shè)備等多個領(lǐng)域、日本最大的綜合性機械電氣制造廠家?,F(xiàn)在,日立已經(jīng)成為世界上最大的電器設(shè)備制造商之一。它的產(chǎn)品遍及信息系統(tǒng)和電子設(shè)備、動力和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、家用電器、材料工業(yè)四大領(lǐng)域,共20000余種。它的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲50多個國家和地區(qū),在海外擁有70余家制造公司和100余家銷售與維修服務(wù)公司。1997年,公司全球銷售收入近700億美元,列《財富》雜志98世界500強第21位,在電子電器設(shè)備行業(yè)廠家中位居美國通用電氣公司之后列世界第二位(見下表),在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公司。


世界電器設(shè)備制造商十強(1998)
(單位:百萬美元)

排名 公司名稱 國別 銷售額 利潤額
1 GENERAL ELECTRIC通用電氣 美國 90,840.0 8,203.0
2 HITACHI 日立 日本 68,567.0 28.3
3 MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL 松下電器 日本 64,280.6 762.5
4 SIEMENS 西門子 德國 63,754.6 1,427.4
5 SONY 索尼 日本 55,033.0 1,809.1
6 TOSHIBA 東芝 日本 44,467.2 59.8
7 NEC 日本電氣 日本 39,926.5 336.5
8 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS飛利浦 荷蘭 39,188.4 2,938.6
9 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱電氣 日本 30,967.3 -862.9
10 SAMSUNG ELECTRICS 三星電子 韓國 23,809.9 -40.2
注:本表根據(jù)《財富》“98世界500強”編制,銷售額和利潤額均是1997財政年度數(shù)字。
日立之所以能夠取得如此巨大的成功,主要在于它的兩大法寶:一個是十分注重技術(shù)革新和應(yīng)用,另一個是視質(zhì)量為企業(yè)的生命。在技術(shù)革新與應(yīng)用方面,日立經(jīng)過幾十年的努力,建立了完善的研究與開發(fā)體制,并在美國建立了兩個研究開發(fā)中心,在歐洲與兩個實驗室、大學(xué)合作建立了兩個研究所。1997年,公司共有研究人員1.7萬名,分布于35個研究所,研究與開發(fā)經(jīng)費近50億美元,約占公司年銷售額的7%。獲布魯塞爾國際博覽會大獎的電子顯微鏡、晶體管電子計算機、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動力發(fā)電設(shè)備、世界首次成功的光纖通訊實驗、高靈敏度攝像管記載著日立技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)輝煌的歷史和燦爛的今天。在質(zhì)量管理方面,日立公司票承了日本企業(yè)重視質(zhì)量的傳統(tǒng),是世界上產(chǎn)品質(zhì)量最過硬的公司之一。
日立與中國的關(guān)系始于60年代,在其后20年間,日立主要向中國提供產(chǎn)品、技術(shù)和設(shè)備。改革開放以后,日立開始在中國興辦合資企業(yè):1982年,日立與福建電子進(jìn)出口公司和福建投資企業(yè)公司合資,建立福建日立電視機有限公司,這是日立在華第一家合資企業(yè),是日本大跨國公司在華第一家合資企業(yè),也是中國第一家合資電子企業(yè);1989年,日立與深圳賽格集團(tuán)和中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合資,興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司,生產(chǎn)彩色顯像管。1992年以來,日立明顯加快了在中國建立生產(chǎn)基地的步伐:1993年,上海日立電器有限公司成立;1994年4月,上海日立家用電器有限公司成立;1992-1995年4年中,日立就在華投資建立了10家企業(yè),加上此前的兩家,日立在華投資企業(yè)達(dá)到了12家。隨著日立在華業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展,日立公司加強了對中國業(yè)務(wù)的管理。1994年10月,日立(中國)有限公司成立,這是一家控股性投資公司,它將日立在這12家企業(yè)中的全部資產(chǎn)納入旗下,構(gòu)成傘型企業(yè)結(jié)構(gòu),對其在華業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理。同時,中國地區(qū)業(yè)務(wù)已經(jīng)從日立亞洲部中獨立出來,成立了“中國事業(yè)開發(fā)本部”。
日立在這些合資和獨資企業(yè)中堅持不懈地推行它的兩大法寶:認(rèn)真及時地轉(zhuǎn)讓技術(shù);堅持高標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),把質(zhì)量意識滲透到每一個企業(yè)員工的心中。這兩個方面是相互聯(lián)系的,因為技術(shù)轉(zhuǎn)讓成功與否關(guān)鍵看產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到預(yù)期的國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。因此,可以說,日立在華企業(yè)管理的重點和精髓,就是質(zhì)量管理。
日本式質(zhì)量管理模式
質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展,因此各國企業(yè)都十分重視對產(chǎn)品的質(zhì)量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結(jié)合,形成了各具特色的質(zhì)量管理模式,其中最典型的是美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。
美國是質(zhì)量管理的發(fā)源地,無論是“統(tǒng)計質(zhì)量管理法”還是“全面質(zhì)量管理法”都源于美國。經(jīng)過上百年的發(fā)展,美國已經(jīng)形成獨具特色的質(zhì)量管理思想、質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法,被稱為美國質(zhì)量管理模式。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個階段:早期主要依靠操作者的技術(shù);其后主要依靠事后檢驗;現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。首先,美國企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。美國企業(yè)界認(rèn)為:在市場經(jīng)濟(jì)條件下,消費者有自己的選擇權(quán),這就是向生產(chǎn)者投“貨幣選票”,為了吸引這些選票,企業(yè)必須盡量了解消費者需求,降低成本,提高質(zhì)量。其次,美國企業(yè)強調(diào)質(zhì)量的綜合特性。他們認(rèn)為質(zhì)量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性,產(chǎn)品應(yīng)該融這五大特性于一身,產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該是這些特性的總和。再次,美國企業(yè)推崇“以預(yù)防為主”的觀念。他們雖然也注意成品的檢驗,但更注重工序過程中的預(yù)防,把質(zhì)量問題控制在產(chǎn)品形成之前。第四,美國企業(yè)非常強調(diào)高層管理人員的質(zhì)量責(zé)任。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人員都要接受質(zhì)量管理培訓(xùn),他們的工資、紅利及其他獎勵都要視質(zhì)量管理成績而定,有的企業(yè)質(zhì)量管理成果在紅利和獎勵中的比例甚至達(dá)到40%。第五,美國企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。他們將質(zhì)量指標(biāo)分解得很細(xì),落實到每道工序和每個人,產(chǎn)品要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗,追求100%的合格率。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理組織制度是與其質(zhì)量管理思想相適應(yīng)的。首先,質(zhì)量管理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來實施,質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量管理專家在質(zhì)量管理中居于核心地位。其次,將解決質(zhì)量保證問題的權(quán)力分散,各部門在質(zhì)量經(jīng)理和專家的指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé),只有問題比較普遍時才向上級部門報告。再次,常設(shè)管理機構(gòu)和臨時管理機構(gòu)并存。除質(zhì)量促進(jìn)委員會、可靠性委員會等常設(shè)質(zhì)量管理機構(gòu)外,美國企業(yè)還經(jīng)常為特定目的設(shè)立臨時質(zhì)量管理機構(gòu),如福特汽車為生產(chǎn)專用部件而成立的臨時工作小組等。第四,美國企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗工作,積極改進(jìn)質(zhì)檢儀器,提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理,它是60年代初期由通用電氣公司的工程師費根鮑姆創(chuàng)立的,其基本內(nèi)容是:企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同心協(xié)力,綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法,經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品。
日本企業(yè)則從自身實際和日本文化出發(fā),形成了有自己特色的質(zhì)量管理模式。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。首先,日本企業(yè)樹立了“無次品”的質(zhì)量管理觀念。一般國家認(rèn)為把廢品率降到1%以下意義不大,可是在日本公司的質(zhì)量圖表上,廢品率不是以百分之幾表示,而是以百萬分之幾表示,長遠(yuǎn)目標(biāo)--是零。日本企業(yè)還宣傳“每個廢品都是寶”的觀念,對廢品進(jìn)行仔細(xì)研究,找出質(zhì)量管理中存在的問題。其次,日本企業(yè)質(zhì)量管理是面向消費者的。日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為:“質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系,或者是滿足顧客需求的服務(wù)”。日本企業(yè)也認(rèn)為“質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)、最有用,并使消費者滿意”。因此,他們提出“最現(xiàn)實的質(zhì)量好壞標(biāo)準(zhǔn)就是顧客是否滿意”,“百分之一的次品對顧客來說就是百分之百的次品”。再次,追求產(chǎn)品的適用性,不以合格率為主要標(biāo)準(zhǔn),擴大產(chǎn)品優(yōu)等率。第四,日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素,強調(diào)全員參與質(zhì)量管理。
日本的質(zhì)量管理組織制度同樣體現(xiàn)了他們的質(zhì)量管理思想。第一,重視基層人員和一線操作人員的質(zhì)量管理職能。第二,重視加強產(chǎn)品形成早期階段的管理,把質(zhì)量管理的重點放在設(shè)計方案、加工樣品、調(diào)整工藝流程等階段,事先把好質(zhì)量關(guān)。第三,注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性,不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。第四,跨企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購入的零部件占到制造成本的一半以上,為了保證質(zhì)量,企業(yè)間相互真誠的質(zhì)量保證就極為重要。第五,進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。
日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法在美國企業(yè)質(zhì)量管理方法的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。首先是從全面質(zhì)量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會質(zhì)量管理,公司內(nèi)部從董事、經(jīng)理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術(shù)工人,公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和上下游企業(yè)全員參與。其次,日本企業(yè)重視質(zhì)量問題,十分注重對質(zhì)量問題進(jìn)行“診斷”,找出毛病。
日立的質(zhì)量管理
日立公司的質(zhì)量管理是典型的日本式質(zhì)量管理。日立也將其質(zhì)量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國的合資和獨資企業(yè)。在上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義主持的公司第一次高級管理人員會議上,主題就是如何抓產(chǎn)品質(zhì)量,會議提出“把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈之中”。日立在中國的第一家合資企業(yè)--福日公司自成立時起一直推行“雙零管理”(以降低成本為目的的“零庫存管理”和以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目的的“零缺陷管理”)。上海日立電器有限公司正是憑借對質(zhì)量的超前意識雄霸市場的。
日立質(zhì)量管理的核心是全員參與質(zhì)量管理,其具體體現(xiàn)是“3N、4M、5S”的質(zhì)量管理模式。
“3N”是指質(zhì)量管理的原則為“不接受(No?。幔悖悖澹穑簦椋睿纾┎缓细癞a(chǎn)品、不制造(No?。恚幔睿酰妫幔悖簦酰颍椋睿纾┎缓细癞a(chǎn)品、不移交(No?。簦颍幔睿螅妫澹颍颍椋睿纾┎缓细癞a(chǎn)品”。其目的是控制生產(chǎn)全過程的質(zhì)量,確保經(jīng)過每位員工之手加工的零部件達(dá)到100%的合格率,達(dá)到零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)。日立要求每個操作者將“3N”原則銘記在心,以便使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài),使生產(chǎn)全過程進(jìn)入有序的良性循環(huán)中。通過執(zhí)行“3N”原則,日立希望在每一個崗位上,每一個員工中牢固樹立起“生產(chǎn)自己和顧客都滿意的產(chǎn)品”的市場新理念,形成人人注重質(zhì)量、環(huán)環(huán)相扣保證質(zhì)量的有效機制。
“4M”是指對“人(man)、機器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4種質(zhì)量管理要素的科學(xué)運用。即人--激發(fā)最大的競爭意識;機器--保持最高的開工率;材料--達(dá)到合理的投入產(chǎn)出;方法--應(yīng)用最佳的手段與途徑。其中,突出對人的管理和發(fā)揮人的能動作用是“4M”的精髓。日立在中國的企業(yè)和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的,唯一不同的是人的素質(zhì)。要達(dá)到國際先進(jìn)水平,制造一流產(chǎn)品,就必須著力在“人”字上下工夫,變“三個一樣”為“四個一樣”,使“4M”都能與國際先進(jìn)水平接軌。為此,上海日立電器公司確立了“以人為本”的建企方針。
“5S”是指進(jìn)行文明生產(chǎn)的5個管理手段,即“整理、整頓、清掃、清潔、身美”。整理就是把要與不要的東西徹底分開,要的擺在指定位置掛牌明示,不要的則堅決處理掉;整頓是指一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)未作標(biāo)志又未被處理的物品,現(xiàn)場管理干部將追究當(dāng)事人的責(zé)任;清掃就是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭干凈;清潔是指在以上三個環(huán)節(jié)之后的日常性維持活動,在每天下班前3分鐘(或5分鐘)實行全員參加的清潔作業(yè),使整個環(huán)境隨時都維持良好狀態(tài);身美就是培養(yǎng)全體員工的良好禮貌禮節(jié)、工作習(xí)慣、組織紀(jì)律、敬業(yè)精神。其目的是創(chuàng)造一個清潔、舒適、文明的生產(chǎn)環(huán)境,規(guī)范員工行為,塑造良好的企業(yè)形象。“5S”在每天為3~5分鐘,每周末為15分鐘,每月末為半小時,每年底為2小時,這樣不間斷地堅持下去,文明生產(chǎn)持之以恒,產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。
完善的措施
在確立了先進(jìn)的質(zhì)量管理思想和管理模式的同時,日立還建立了完善的質(zhì)量管理制度和管理措施。
首先,設(shè)立質(zhì)量保障機構(gòu),該機構(gòu)在日立公司叫做“品管部”,它直接對工廠最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé),下設(shè)QA、QC、IQC3個分部。QA即品質(zhì)保證(Quality?。粒螅螅酰颍幔睿悖澹┓植浚珯?quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品出廠前的質(zhì)量管理工作,包括檢驗和審核生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢驗檢測等工作,擬定并發(fā)布質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗手段,通報產(chǎn)品質(zhì)量狀況,處理質(zhì)量問題等。QC 即質(zhì)量檢驗(Quality?。茫瑁澹悖耄┓植?,負(fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗并將結(jié)果上報QA 部。IQC即進(jìn)料質(zhì)量控制(Importation?。眩酰幔欤椋簦。茫铮睿簦颍铮欤┓植?,它負(fù)責(zé)對所有外購原輔材料、外購件及外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量檢驗和控制,無論新老客戶的產(chǎn)品,都必須經(jīng)過嚴(yán)格檢驗,合格后加蓋Pass章,方可入庫,不合格的則毫不猶豫地退回。而且,這些材料由庫房進(jìn)入車間時也要進(jìn)行必要的進(jìn)料質(zhì)量控制,發(fā)現(xiàn)不良品一律退回庫房,再退給供貨商,如此層層進(jìn)行進(jìn)料質(zhì)量控制,自然而然地提高了產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率。
其次,建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。以福日公司為例。為了使“零缺陷”的質(zhì)量管理貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)全過程,公司建立了包括質(zhì)量組織體系、質(zhì)量指標(biāo)保證體系、質(zhì)量檢驗保證體系和生產(chǎn)過程質(zhì)量保證體系等四大保證體系,并建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網(wǎng)絡(luò)”,同時福日公司還選擇了能反映從部品進(jìn)廠--生產(chǎn)制造--用戶使用全過程的8項指標(biāo),并將這些指標(biāo)逐層分解、分級管理,為質(zhì)量管理提供了有力保障。在內(nèi)部建立質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)上,福日公司還跟為“福日”牌電視機提供配套部件的廠家簽訂了“技術(shù)、質(zhì)量、管理經(jīng)濟(jì)合作協(xié)議”,組成了合資、代管、合作、協(xié)作等多形式、多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,各成員廠遵守共同的章程,包括廠際質(zhì)量保證體系管理、外移協(xié)作部件生產(chǎn)線驗收、部門投資入股企業(yè)管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。這一體系有效地保障了進(jìn)料的質(zhì)量。
第三,建立全面激勵機制。日立公司在華企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素是人,這就要求在實施過程中必須十分注意發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性,不斷刺激職工的競爭心理,公司在質(zhì)量管理過程中很注意這一點。一方面,在公司內(nèi)部推行民主管理,積極采用員工的合理建議,制定“零缺陷”活動計劃,組織研討班,增強員工的民主參與意識和質(zhì)量觀念;另一方面,公司把全體員工的工資與質(zhì)量掛鉤,推行質(zhì)量工資制,即從每個人的工資中提取一定數(shù)額作為質(zhì)量工資,并按每個人的綜合工作質(zhì)量進(jìn)行考核評分,根據(jù)得分進(jìn)行質(zhì)量工資的分配。
第四,制定標(biāo)準(zhǔn)工作時間,以均衡生產(chǎn)促優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。為了保持流水線生產(chǎn)的均衡性,使各個工序質(zhì)量處于受控狀態(tài),日立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)時間及實際工作時間,據(jù)此安排流水線的直接生產(chǎn)人數(shù)。并根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍安排每一個工位應(yīng)當(dāng)完成的動作,使每個工位的作業(yè)盡量一致,力求使生產(chǎn)過程顯示出既緊張又輕松的節(jié)奏。同時,公司還鼓勵職工在勞動空隙增加營養(yǎng)和熱量,并為此采取了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補貼手段和服務(wù)措施,使員工在收工前每1分鐘都能夠做到精神飽滿,保證了當(dāng)日產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。
第二次質(zhì)量競爭
日立對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識和追求不僅僅限于生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,“生產(chǎn)用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是日立人孜孜不倦的追求。為此,上海日立電器認(rèn)為,酒香也怕巷子深,他們把產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)當(dāng)成是“第二次質(zhì)量競爭”,將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經(jīng)營服務(wù)中。
“搶”,即運用“不斷沖擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國主要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng),全體銷售人員手?jǐn)y壓縮機和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家(如同帶球沖刺),不斷走訪(如同不斷勁射),以千辛萬苦去開啟客戶之門。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、持之以恒和真誠感動了“上帝”,最終全國前20大空調(diào)器廠均已成為公司的固定客戶。
“逼”,即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術(shù)”緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己的衣食父母,派專人在客戶就地上班,增加客戶對公司的親切感。同時強化“三售服務(wù)”:售前認(rèn)真做好壓縮機與空調(diào)器的技術(shù)匹配,炒小鍋菜;售中堅持服務(wù)到現(xiàn)場、服務(wù)到位、服務(wù)超前,滿足客戶的一切合理要求;售后跟蹤服務(wù),積極主動解決可能出現(xiàn)的任何問題。這一系列舉措贏得了眾多空調(diào)器廠家的一致歡迎。
“圍”,即開展“營銷和技術(shù)合一”劃片銷售法,圍繞客戶,千方百計滿足客戶需求,決不對客戶說不。由于公司精到的服務(wù),多次獲得了夏普、涼霸、科龍、海爾等空調(diào)器廠家的“最佳供貨質(zhì)量獎”。
“你的需求,我們知道;你的追求,我們創(chuàng)造”,這就是日立人的信念。為了滿足客戶對質(zhì)量的苛求,日立人可謂“為伊消得人憔悴,衣帶漸寬終不悔”。
日立公司艱辛的努力結(jié)出了豐碩的果實。福日公司一直效益良好,并在1999年6月順利上市;上海日立家用電器有限公司僅投產(chǎn)一年多,便于1995年榮獲北京國際家用電器展金獎,取得了“電工產(chǎn)品認(rèn)證會合格證書”、“中國輕工業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品獎”和“上海市先進(jìn)技術(shù)企業(yè)”等多項質(zhì)量獎勵和榮譽;上海日立電器有限公司1998年各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)雄居全國同行業(yè)榜首,產(chǎn)品市場占有率達(dá)30%,企業(yè)在成立不到六年時間內(nèi)一躍成為中國最大的空調(diào)壓縮機企業(yè)。
點評
世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種:美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。但是,與日本相比,質(zhì)量管理明顯不是美國的強項,在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn)同樣產(chǎn)品,美國產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品,從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強中占了六席就可見一斑。所以,本書選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典型,其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)的龍頭老大,日本工業(yè)企業(yè)中的老二,是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司,理所當(dāng)然地成了代表。
其實,二戰(zhàn)前,日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的,在當(dāng)時的國際市場上甚至形成了“東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰(zhàn)后,日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路,把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”,經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力,終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象,物美價廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時代一度所向披靡。當(dāng)今中國,企業(yè)和整個國家的根本缺陷在于缺乏信用--各種各樣、方方面面的信用。要想扭轉(zhuǎn)這種情況,首要任務(wù)是重建信用,首先是產(chǎn)品的信用,這就是產(chǎn)品質(zhì)量?,F(xiàn)在,國內(nèi)企業(yè)普遍感到民族牌、國貨牌越來越難打,就是因為國貨不過硬,這些企業(yè)往往僅僅將民族牌設(shè)計成一個賣點,而很少有樹起國貨牌子的企業(yè)真正做到了提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善售后服務(wù)等實質(zhì)內(nèi)容,為國貨撐起一片可信的天空。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國貨信譽和質(zhì)量當(dāng)回事,更別提有些企業(yè)專門制造假冒偽劣產(chǎn)品,敗壞國貨僅有的一點好形象了。據(jù)中國人民大學(xué)的黃國雄教授講,發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品中,合格率一般在98%以上,其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74%,而我國產(chǎn)品國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)加起來也不過20%,其中還有許多水分,跟日立公司次品率只有百萬分之幾相比,就更是天壤之別了。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和落后的服務(wù),使得國貨在國內(nèi)消費者心目中的總體印象不佳,“中國制造”在國際市場上自然也只能被視為“劣等貨”,賣不出好價錢來。
因此,中國企業(yè)最迫切的任務(wù)是生產(chǎn)出過硬的中國產(chǎn)品,在此基礎(chǔ)上談其他問題才有意義,日立公司的質(zhì)量管理為我們提供了榜樣。“中國制造”要想在國際國內(nèi)打得響,還必須質(zhì)量高度過硬,為此必須:(1)樹立質(zhì)量意識。將質(zhì)量視為“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”,以敗壞中國產(chǎn)品信譽和名聲為恥,讓假冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過街老鼠,人人喊打。日立公司就極為看重日立這一品牌的信譽,并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽的最重要工具。(2)學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的質(zhì)量管理思想。本文提供了美國和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。(3)建立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具體、細(xì)致,從“3N、4M、5S”質(zhì)量管理模式,到由各種具體的質(zhì)量管理機構(gòu)、質(zhì)量管理體系構(gòu)成的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理措施,細(xì)致入微,可操作性強,這為保證公司產(chǎn)品質(zhì)量提供了切實的保障。(4)質(zhì)量管理首先是保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,但質(zhì)量管理的目標(biāo)不應(yīng)該僅限于生產(chǎn),“用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是對質(zhì)量管理的較深刻理解。日立公司就十分注重產(chǎn)品的適用性,視銷售和服務(wù)為“第二次質(zhì)量競爭”。(5)充分發(fā)揮人的作用。全員參與,注意明確責(zé)任,采取適當(dāng)?shù)募詈图s束措施。(6)持之以恒。質(zhì)量問題不是一朝一夕之事,中國人辦事總是一陣風(fēng),風(fēng)風(fēng)火火之后就把一切拋之腦后,不理不問了,質(zhì)量管理最忌諱的就是這一點。另外,還應(yīng)學(xué)習(xí)日立公司保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和科學(xué)性的做法,不搞突擊生產(chǎn)。國內(nèi)經(jīng)常有工程、項目和產(chǎn)品“為×××獻(xiàn)禮”,難怪會問題不斷。(7)將世界先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗與中國實情結(jié)合。我們看到,日本式的質(zhì)量管理模式正是在美國質(zhì)量管理模式的基礎(chǔ)上,結(jié)合本國特點,“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的。日本和美國的質(zhì)量管理模式分別號稱東、西方文化的代表,其實日本充其量不過是東西方文化融合的產(chǎn)物,中國才是最有資格發(fā)展出具有東方特色的質(zhì)量管理模式的國家。
目前已經(jīng)有些國內(nèi)企業(yè)先知先覺,例如海爾集團(tuán)采取的質(zhì)量管理制度是“企業(yè)內(nèi)部市場”模式,其含義是“工廠下道工序是上道工序的用戶,上道工序則是下道工序的市場”,“如果下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序有質(zhì)量問題,那么他的工資就有了來源,由上道工序的人出;如果他沒有發(fā)現(xiàn)問題,而他的下道工序的人指出了質(zhì)量問題,再下道工序的人的工資則毫不留情地由他本人出”,海爾老總張瑞敏這么說。當(dāng)然,這在中國并不是普遍現(xiàn)象,而且海爾的做法是僅限于質(zhì)量管理制度方面的。中國企業(yè)要想有所作為,首先要提高質(zhì)量意識,確立質(zhì)量管理思想。上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義在第一次高級管理人員會議上稱,要“把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈之中”,是有深刻含義的。然后是制定完善質(zhì)量管理組織制度和管理措施,先進(jìn)的管理方法等,建立一套完整的程序并能持之以恒。學(xué)習(xí)借鑒外國經(jīng)驗,結(jié)合中國實際進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)造,是“讓國貨過硬起來”的根本出路。
我個人認(rèn)為,朗訊成功的原因之一是我們有一個貝爾實驗室,它是人類科技和文明的搖籃。這里曾誕生過許多世界第一:電話、有聲電影、晶體管、激光、通訊衛(wèi)星、蜂窩電話、智能卡。
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