3E薪酬設(shè)計15步

 129

企業(yè)在薪金改造中最重要的是要體現(xiàn)公平,其次才是激勵。

  要提倡全面薪酬的概念:現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入(培訓(xùn)機會多、企業(yè)文化好、生活成本降低、工作環(huán)境好等等)。

  薪酬的設(shè)計取決于企業(yè)的戰(zhàn)略,人力資源所有的行為均來自于企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場還是落后于市場,是采取低端高于市場進人培養(yǎng)逐步補充高端,還是高端高于市場,以便于吸引高端人才進入企業(yè)。

  什么叫3E:(External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity.)它代表了外部、內(nèi)部、個體均衡。

  外部均衡是指:公司給予員工的薪水與該行業(yè)的市場普遍價格相比,具備合理的可比性。

  內(nèi)部均衡是指:公司給予的薪水與每個崗位的相對內(nèi)在價值相符合,內(nèi)部均衡的定義為:甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。(必須成正比)

  個體均衡是指:對于從事同種崗位的員工,優(yōu)秀員工應(yīng)該比差一些的員工得到的工資要高,公式為:員工酬勞/員工業(yè)績=其他員工酬勞/其他員工業(yè)績。也就是管理者必須要以業(yè)績而非以時間來決定薪酬。那些業(yè)績佳的員工必須比只停留在最低的可接受水平的員工得到更多的薪酬。個體均衡是通過調(diào)薪來實現(xiàn)的。

  一般來說,工資的級別不超過24級。3000人以上的企業(yè)在18-22級左右,1000—3000人的企業(yè)在16-18級左右;500—600人的企業(yè)工資級別最好在15-16級別左右;100-200人的企業(yè)在12-13級左右;100人以內(nèi)在9-10級左右。

  薪酬設(shè)計15部法:

  1. 選擇20個左右的關(guān)鍵崗位;

  2. 選擇6—7個評估要素;(要素太多容易造成分數(shù)太接近)

  3. 做打分量表;

  4. 成立評估小組進行崗位測評;

  5. 把得出來的分數(shù)與市場價格做“回歸擬合”,(R平方要大于或等于0.8,如果小于0.8那么就要返回第2步,直到數(shù)值達到要求為止);

  6. 把最小分與最大分分成若干段(也就是有了若干個工資級別);然后做出職級圖,橫坐標為職務(wù),豎坐標為級別;

  7. 計算出各級工資的中點值,中點值=落在該級內(nèi)崗位的實際工資的平均值、落在該級內(nèi)崗位的市場價格的平均值;

  計算方法:崗位工資相加/崗位人數(shù)=每級中點;

  8. 得出的結(jié)果肯定是鋸齒狀的,要做光滑化處理;方法是:在Excel中設(shè)計處理(簡略)

  9. 調(diào)整級差;公式為:本級的終點-下級的終點/下級的終點=?%,就是級差。

  10. 領(lǐng)先滯后調(diào)整:市場的薪金水平正常是按照7%遞增的,如果企業(yè)戰(zhàn)略需要,就可以提前量設(shè)計;

  11. 設(shè)計級幅度;公式為:(本級最大值-本級最小值)/本級最小值,也就是本級內(nèi) (大-小)/小。高端的人才要留住,所以級幅就大一些,低端的就小一些;對于不可替代的崗位,如專業(yè)技術(shù)人員,可以允許使用2-3個級別,對中層管理人員可以采取崗位職務(wù)不變,但是加薪水做法(也就是可以把管理人員分成1、2、3、4級經(jīng)理等辦法,技術(shù)人員也可以分為1、2、3級別);一般高級幅度在45%--60%,中層崗位幅度在35%--45%,低端崗位在25%——35%;

  12. 求出各級別的最大、最小值(步驟忽略)

  13. 求重疊度;如果沒有重疊度的話,就造成低一級的干的再好也不如上一級干的不好的,重疊度應(yīng)該在5%--50%之間。公式為:(X大-Y小)/(Y大-Y小)=?%,這個數(shù)應(yīng)該小于%)%。公司到底需要定多少級別的工資要到這個時間才可以知道。

  14. 確定固定工資的變動比例

  15. 對于其他崗位做崗位測評并納入相應(yīng)工資級別,采取比較因素法將其他崗位納入相應(yīng)崗位中;

  調(diào)薪與獎金辦法:

  1.調(diào)薪;要將調(diào)薪做的規(guī)范必須先核算企業(yè)的工資總額(和次年的工資預(yù)算),A,預(yù)算=各崗位人數(shù)*月薪*12月;這里要取得CR值,CR值=(每個人固定工資之和)/(每個人所在級別的中點值之和);得出的數(shù)值代表工資低于此數(shù)值,如果每人均漲10%的話,那么CR的值就是:CR+(CR*10%),CR值的波動范圍應(yīng)該在 0.8(低)—1.2(高)之間。調(diào)整工資就是調(diào)

整CR值,用語應(yīng)該是:明年將CR值調(diào)高?%。

  2.企業(yè)業(yè)績增長與工資總額增長沒有必然的聯(lián)擔(dān)碌腃R值-舊的CR值-1=?%,(?%就意味著全年的調(diào)薪指數(shù));

  3.個人怎么調(diào)整工資;根據(jù)業(yè)績,優(yōu)秀的在15%---18%之間,良好的在8%---10%之間,一般的在4%--6%之間。其他免談。 個人CR=個人工資/崗位中點值(重要)

  調(diào)級系數(shù)?%=原CR值/實際CR值。

  工資調(diào)整:(中點值/舊CR值)/新CR值=新工資;

  4.部門CR值:CR=(固定工資*人數(shù))/同崗位中點值。各部門的CR值是不一樣的。

  5.CR值不停調(diào)高,會造成工資不停漲嗎?答案:CR上調(diào)必然造成工資總額上漲,也會產(chǎn)生一批高薪水的,自然進入上一級別,該崗位補缺是便宜的,自然CR值就下降了,人員流動也會造 成CR值自然下降;

  6.獎金發(fā)放公式:年終獎=個人當(dāng)月獎*12月,

  實際發(fā)放獎金數(shù)=績效考核系數(shù)*目標獎金(就是預(yù)算員工先前可以得到的獎金數(shù)),考核系數(shù)參考:

  優(yōu)秀的:10%左右的人,2----2.4系數(shù);

  良好的:60%左右的人 1.6—1.8 ;

  一般的:20% 左右的人 0.8—1.1 ;

  差的:10% 左右的人 0.2—0.4 ;

  公司的獎金怎么分配到部門呢?

  部門獎金=(部門目標獎金*績效考核系數(shù))/(公司全部部門的目標獎金*績效考核系數(shù)總和)*公司總獎金;

  公司總獎金一般是不單獨追加的 ,而是按照工資總額來追加的,在減去工資一塊,余就是獎金總額。 總的原則就是:崗位越重要、崗位業(yè)績越好,分得的獎金就應(yīng)越多。

  部門績效獎=(部門目標獎金*考核分數(shù))/(各部門目標獎金*考核分數(shù))*公司目標獎金

  員工績效獎=(員工目標獎*考核分數(shù))/(部門內(nèi)員工目標獎*考核分數(shù)的總和)*部門目標獎金;

  晉升與調(diào)薪辦法:

  1. 升級上一級最小值,(如高于低一級最高值的話)

  2. 按照舊的級別CR值定新的級別CR值;(最多調(diào)到舊的CR值定同樣上級別的CR值,最多漲到新級別同樣的CR值的80%)

  3. 就近上靠一檔,調(diào)檔可以由直接主管定。
 薪酬設(shè)計 薪酬 設(shè)計

擴展閱讀

所謂利潤分享計劃,顧名思義,就是一項所有員工參與利潤分享的計劃。在設(shè)計企業(yè)利潤分享計劃的過程中,需要關(guān)注不同層面的人員,根據(jù)其在價值創(chuàng)造的過程中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)及發(fā)揮的作用來合理地分享其勞動所得。本文將重

  作者:姜燕芬詳情


動線,就是顧客受店面布局、產(chǎn)品展示等因素而在店面內(nèi)行走軌跡,單一顧客的路線雖有其隨意性,但全體顧客的運動軌跡是有規(guī)律可循的。店面的動線設(shè)計,就是讓顧客在店內(nèi)購物的過程中盡可能經(jīng)過更多區(qū)域,看到更多的產(chǎn)

  作者:賈同領(lǐng)詳情


垃圾桶有大小之分,大垃圾桶主要供住宅小區(qū)居民丟棄體積大(未分類)的生活垃圾。建成垃圾分類房后,這種專裝混合生活垃圾的大垃圾桶自然就沒有必要存在而被取消。但小垃圾桶該如何處理呢?城市街道兩邊的小垃圾桶主

  作者:劉云詳情


過去20年的寂寞守候,并不等于無所作為。隨著中國迅速成為汽車大國,本土汽車設(shè)計業(yè)正迎來最好的時光  圈子里又有兩三個星期沒聚過了,一個周五的晚上,邵景峰在開車回家的路上忽然想起。這是一個以汽車設(shè)計師為

  作者:劉濤詳情


雄心勃勃的中國消費電子廠商正在把設(shè)計當(dāng)成他們新的競爭武器,這迫使跨國公司對手們也不得不拿出更多創(chuàng)意十足的產(chǎn)品來保持優(yōu)勢北京東三環(huán)路邊的一家蘇寧電器賣場里,一臺42寸等離子彩電被放置在日立專柜最顯眼的位

  作者:劉濤詳情


在培訓(xùn)課程中,很多講師將學(xué)員進行分組,以小組為單位來進行討論、演練并呈現(xiàn)結(jié)果。然而,有時候?qū)W習(xí)小組往往出現(xiàn)學(xué)員討論不積極、討論時間過長等問題?! ∷羞@些問題與其說是出在“學(xué)習(xí)小組”身上,不如說是

  作者:孫波詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個人或來源機構(gòu)觀點,不代表本站立場,本網(wǎng)不對其真?zhèn)涡载撠?zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費提供更多的知識或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗,不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請與我們聯(lián)系,我們核實后將進行整理。


 我要發(fā)布需求,請點我!
人才招聘 免責(zé)聲明 常見問題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://m.c5m8.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有