一、物流企業(yè)為何需要團(tuán)隊(duì)

　　傳統(tǒng)的以物流職能為核心的物流組織結(jié)構(gòu)的明顯缺點(diǎn)是：各部門(mén)過(guò)于強(qiáng)調(diào)單一的、獨(dú)立的物流基本職能，忽視各個(gè)職能間的關(guān)系。而不同的物流職能之間存在著嚴(yán)重的目標(biāo)沖突，具體有運(yùn)輸成本與庫(kù)存量之間的交替損益、前置時(shí)間與運(yùn)輸成本之間的交替損益、安全庫(kù)存量與庫(kù)存成本之間的交替損益、客戶(hù)服務(wù)水平與服務(wù)成本之間的交替損益等等。[1]傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu)常常會(huì)因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的整體利益。沒(méi)有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任，每一職能的成員相互隔離，很少了解其他職能的人干些什么。因?yàn)橹挥懈邔庸芾砟芸吹饺?，所以它的?dān)當(dāng)協(xié)調(diào)的角色。不同職能間利益以及視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷地發(fā)生沖突，各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性。職能型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，他不能對(duì)未來(lái)的高層經(jīng)理提供訓(xùn)練的機(jī)會(huì)。職能經(jīng)理們看到的只是組織的一個(gè)狹窄的局部，及他們的職能所涉及的部分，而對(duì)其他職能的接觸非常有限。因此，這種結(jié)構(gòu)并不能給管理者帶來(lái)關(guān)于整個(gè)組織活動(dòng)的廣闊視野。
　　
　　正如良好的物流管理理念隨時(shí)間的推移在不斷改變，數(shù)十年來(lái)，物流活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)也從強(qiáng)調(diào)"物流職能"為核心轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)"物流過(guò)程為核心。人們將物流組織現(xiàn)在所處的階段稱(chēng)之為供應(yīng)鏈管理，此時(shí)物流組織不僅僅包括物流活動(dòng)的全面一體化，還包括生產(chǎn)過(guò)程中的物流活動(dòng)，也即，供應(yīng)鏈管理階段的物流活動(dòng)包括發(fā)生在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)過(guò)程以及到達(dá)最終用戶(hù)手中這一過(guò)程的所有活動(dòng)。[2]供應(yīng)鏈中跨組織業(yè)務(wù)流程是指，跨越組織便捷地延伸到供應(yīng)商、客戶(hù)、政府管理部門(mén)以及聯(lián)盟企業(yè)等其他組織的業(yè)務(wù)流程。3跨組織的物流流程不僅包括發(fā)生在企業(yè)之間的以及企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)之間的流程，還包括企業(yè)和顧客之間的交互。
　　
　　目前一個(gè)明顯的趨勢(shì)是物流組織正努力將他們的運(yùn)作能力更好的支持以過(guò)程為導(dǎo)向的管理，而不受功能集成或分割的影響。Mckinsey 咨詢(xún)公司的顧問(wèn)Frank Ostroff 和 Doug Smith 曾描述過(guò)以功能管理為核心的垂直層次結(jié)構(gòu)可以轉(zhuǎn)換成以過(guò)程為導(dǎo)向的水平組織模式。[2]
　　在以過(guò)程為導(dǎo)向的水平組織結(jié)構(gòu)中，當(dāng)職務(wù)是圍繞小組而非個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，結(jié)果就形成了工作團(tuán)隊(duì)。物流組織中自我管理的工作團(tuán)隊(duì)具有更強(qiáng)的縱向一體化，它擁有更大的自主權(quán)。給自我管理工作團(tuán)隊(duì)確定了要完成的目標(biāo)以后，他就有權(quán)自主決定工作分派、工作作息和質(zhì)量檢驗(yàn)方法等。這些團(tuán)隊(duì)甚至常?？梢蕴暨x自己的成員，并讓成員相互評(píng)價(jià)工作成績(jī)。
　　目前第三方物流服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)大都是以物流項(xiàng)目的形式存在，物流團(tuán)隊(duì)可以針對(duì)客戶(hù)綜合的、個(gè)性化的物流服務(wù)要求，按照客戶(hù)的特點(diǎn)進(jìn)行物流過(guò)程縱向重組，形成綜合的、一體化的物流服務(wù)項(xiàng)目，從而和客戶(hù)的整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作緊密結(jié)合。
　　
　　二、物流團(tuán)隊(duì)文化及其變革
　　
　　在傳統(tǒng)的企業(yè)中，員工們的態(tài)度和行為深深浸染著等級(jí)意識(shí)；對(duì)處于高效物流團(tuán)隊(duì)文化的員工們而言，他們需要具備不同的行為和態(tài)度。但冰凍三尺非一日之寒，員工們以往的工作作風(fēng)往往還在繼續(xù)，這不僅包括一般員工還包括管理層。
　　
　　許多物流企業(yè)尤其是從傳統(tǒng)的職能型組織轉(zhuǎn)型而來(lái)的物流企業(yè)，他們的員工不滿(mǎn)于"指揮-控制"的模式還在大行其道。然而他們也形成了一種感到心安理得和安全的行為模式。有些從某個(gè)職能部門(mén)調(diào)到物流團(tuán)隊(duì)的員工，新工作崗位的新鮮感并沒(méi)有激發(fā)他們的工作熱情，而是成為無(wú)所事事者：他們不想對(duì)工作負(fù)責(zé)，也不享受工作成果；他們不樂(lè)意主動(dòng)創(chuàng)新，只是被動(dòng)地等著領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)或督促；他們不樂(lè)于為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)，卻隱晦地與團(tuán)隊(duì)文化做抗?fàn)帯?
　　
　　有些成員原來(lái)在職能部門(mén)是核心成員，不能接受物流團(tuán)隊(duì)的平等文化，感嘆自己的工作地位遭到削弱，仍舊追求自己所擅長(zhǎng)的某項(xiàng)職能的成本最小化，而忽略和其他成員的工作聯(lián)系和信息交流。
　　新的物流團(tuán)隊(duì)文化要求他們改變觀念，清楚地明白文化變革的必然性，以及在物流團(tuán)隊(duì)他們應(yīng)該做的工作并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。要求他們?yōu)閳F(tuán)隊(duì)、部門(mén)和企業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)，積極主動(dòng)地提出物流流程中存在的問(wèn)題，希望他們提出流程重組的新見(jiàn)解。這意味著在部門(mén)、團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)間以及與客戶(hù)之間，人們必須改善彼此的合作、信息的交流和決策過(guò)程。他們必須克服由于要承擔(dān)物流風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任而引起的恐懼和憂(yōu)患意識(shí)。
　　
　　三、高效物流團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備的特征：
　　
　　1、 清晰的目標(biāo)
　　
　　高效的團(tuán)隊(duì)對(duì)于要達(dá)到的主要目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這些目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值，而且目標(biāo)的重要性激勵(lì)著團(tuán)隊(duì)成員把個(gè)人目標(biāo)升華到群體目標(biāo)中去。在有效的團(tuán)隊(duì)中，成員愿意為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)做出承諾，清楚地知道他們做些什么，以及怎樣共同工作完成最后的任務(wù)。物流團(tuán)隊(duì)奮斗的大目標(biāo)是：第一，在每一個(gè)過(guò)程框架中完成的工作有利于綜合，綜合后的群體目標(biāo)即以最小的投入取得最大的產(chǎn)出；第二，所有的努力都必須集中于為客戶(hù)增值。這兩個(gè)目標(biāo)短期內(nèi)可能有沖突，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看，兩個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是一致的。
　　
　　2、 相關(guān)的技能
　　
　　高效的團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具備實(shí)現(xiàn)理想目標(biāo)所必需的技術(shù)和能力，而且相互之間能夠良好合作的個(gè)性品質(zhì)，從而出色完成任務(wù)。高效的物流團(tuán)隊(duì)不僅需要具備豐富的物流專(zhuān)業(yè)知識(shí)，特別要注意有關(guān)法律法規(guī)的差別，而且物流團(tuán)隊(duì)除了必須具備團(tuán)隊(duì)及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)能力外，還應(yīng)當(dāng)具備與外部客戶(hù)協(xié)調(diào)的能力。有精湛技術(shù)能力的人在傳統(tǒng)的職能部門(mén)可能做得很不錯(cuò)，而高效的物流團(tuán)隊(duì)還需要他有處理群體內(nèi)關(guān)系的高超技術(shù)。
　　
　　3、 團(tuán)隊(duì)合作和奉獻(xiàn)精神
　　
　　物流服務(wù)的物流特性表現(xiàn)為一種網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，這個(gè)網(wǎng)是由多個(gè)節(jié)點(diǎn)和連線(xiàn)構(gòu)成的，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，又沒(méi)有得到及時(shí)妥善的解決，就有可能造成重大的損失。
　　所以在作業(yè)過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員要在做好本職工作的同時(shí)要為周邊相關(guān)崗位多想一點(diǎn)和多做一點(diǎn)，使信息傳遞、業(yè)務(wù)交接達(dá)到無(wú)縫化狀態(tài)。如果沒(méi)有這種團(tuán)隊(duì)協(xié)作和奉獻(xiàn)精神，就不可能將整個(gè)線(xiàn)上的作業(yè)點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合在一起，就不可能達(dá)到物流目標(biāo)系統(tǒng)化和業(yè)務(wù)操作無(wú)縫化的目的，就不可能有效準(zhǔn)確的完成繁雜程度較高的物流服務(wù)。[5]
　　
　　4、 一致的承諾
　　高效的物流團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體獲得成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?。我們把這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)稱(chēng)為一直承諾。一種物流活動(dòng)僅當(dāng)其對(duì)客戶(hù)價(jià)值做出貢獻(xiàn)時(shí)，其存在才被認(rèn)為是正當(dāng)?shù)?。所以一?xiàng)物流承諾必須給予這樣的動(dòng)機(jī)，就是客戶(hù)需要一種特殊的活動(dòng)。[2]團(tuán)隊(duì)核心成員必須培養(yǎng)這種能對(duì)外在因素進(jìn)行思考的能力。另外由于物流服務(wù)有常常會(huì)涉及到客戶(hù)商業(yè)機(jī)密這一特殊性，也要求物流團(tuán)隊(duì)成員不僅僅忠誠(chéng)于團(tuán)隊(duì)，還要忠誠(chéng)于客戶(hù)。
　　
　　5、 良好的溝通
　　物流服務(wù)的特征之一是客戶(hù)參與到物流方案設(shè)計(jì)、設(shè)施及評(píng)價(jià)的全過(guò)程，物流團(tuán)隊(duì)成員在工作中需要時(shí)時(shí)與人協(xié)調(diào)溝通、與上下游環(huán)節(jié)崗位人員進(jìn)行協(xié)作。這是高效的物流團(tuán)隊(duì)必不可少的特點(diǎn)。時(shí)間是衡量物流服務(wù)水平的要素之一，他要求團(tuán)隊(duì)成員信息交換必須及時(shí)，這些信息包括各種語(yǔ)言和非語(yǔ)言信息，另外還需要保證各種渠道的暢通。
　　此外，管理層與團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通地的重要特征，有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，消除誤解。
　　
　　6、 恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)
　　現(xiàn)代物流活動(dòng)不可預(yù)測(cè)因素多，應(yīng)用資源龐雜，流動(dòng)空間廣，質(zhì)量難以控制，運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。所以在物流項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，有效的領(lǐng)導(dǎo)能夠讓團(tuán)隊(duì)跟隨自己共同度過(guò)最艱難的時(shí)期，因?yàn)樗転閳F(tuán)隊(duì)指明前途所在。他們大多要向成員闡明這些風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)又要鼓舞團(tuán)隊(duì)成員自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不一定非得指示或控制，高效物流團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者往往擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們告訴團(tuán)隊(duì)可能的風(fēng)險(xiǎn)和困難，并對(duì)他們提供指導(dǎo)和支持，但并不試圖去控制它，因?yàn)橐痪€(xiàn)工作人員對(duì)實(shí)際情況更清楚。一些管理者已開(kāi)始發(fā)現(xiàn)這種新型的權(quán)力共享方式的好處，但仍然有些習(xí)慣于專(zhuān)制方式的管理者無(wú)法接受這種新觀念，這些人應(yīng)這種方式或通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)逐漸意識(shí)到它的益處，并應(yīng)用于今后的工作。
　　
　　7、 內(nèi)部支持和外部支持
　　要成為高效物流團(tuán)隊(duì)的最后一個(gè)必須條件就是他的支持環(huán)境，不論是企業(yè)自身、合作伙伴或客戶(hù)的管理層均應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。外部支持有時(shí)難以獲得，這要求核心成員需要和他們溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)甚至需要管理層出面協(xié)助。
　　
　　四、結(jié)束語(yǔ)
　　
　　美國(guó)管理專(zhuān)家M. Hammer 和J. Champy 在上個(gè)世紀(jì)90年代初提出了業(yè)務(wù)流程重組(BPR)的思想，提倡對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行根本性的在思考，并重新設(shè)計(jì)，從而達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的巨大提高。[4]物流企業(yè)要想快速穩(wěn)妥地提高物流服務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，物流組織積極構(gòu)建以過(guò)程為向?qū)У乃浇M織結(jié)構(gòu)，建立擁有優(yōu)秀文化的高效物流團(tuán)隊(duì)是快捷而有效的方法之一。

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