對于中國眾多的家電企業(yè)而言，多元化還是專業(yè)化在相當長的時間里都是一個二律悖反式的問題，似乎沒有人能給出正確答案。創(chuàng)維同樣不例外。

　　在結束了不成功的PC業(yè)務之后，創(chuàng)維開始更加專注于彩電業(yè)務。在公司的業(yè)務架構上，創(chuàng)維同樣開展了一輪瘦身運動，并最終確定了目前的公司架構。創(chuàng)維公司的新聞發(fā)言人沈健表示，“創(chuàng)維的經(jīng)驗可一言以蔽之，就是大公司實現(xiàn)小公司管理。”沈健說。記者把這種策略理解為一只駱駝的兔子化生存。

　　回歸彩電

　　2003年12月間，創(chuàng)維在香港公布了2004年上半年的最新公告，公告顯示，創(chuàng)維實現(xiàn)了純利潤8090萬港元，同比增長263%，其股息上升300%，創(chuàng)維數(shù)碼銷售電視機330萬臺，同比增長24%。這已經(jīng)是創(chuàng)維連續(xù)30個月保持了利潤高速增長態(tài)勢，每月利潤的平均超過2.5倍，而公司的負債率則下降到0.3%。

　　黃宏生，創(chuàng)維的董事長兼當家人把企業(yè)的這種轉變歸功于創(chuàng)維回歸彩電業(yè)務，走專業(yè)化的道路使得“創(chuàng)維的發(fā)展戰(zhàn)略比以往任何一個時期都顯得格外清晰。”

　　黃宏生的一句話，舉重若輕。但是，黃和他的創(chuàng)維都很清楚，得到這樣的經(jīng)驗是在付出了代價之后。時間倒退到2000年，創(chuàng)維和整個彩電業(yè)都在經(jīng)歷著行業(yè)性的巨虧。創(chuàng)維在2000年間，半年就虧掉了1.2億元。禍不單行，人事風波隨之而來，創(chuàng)維的100多名銷售經(jīng)營集體跳槽，在創(chuàng)維的24個大區(qū)中幾乎走了一半的片區(qū)經(jīng)理。

　　2001年，創(chuàng)維虧損達到1.6個億，股價則跌到了0.29港幣，下挫幾乎達到90%。恰恰在這個時間點上，黃宏生做出了另外一個決定———進軍PC業(yè)。

　　創(chuàng)維以硅谷的創(chuàng)業(yè)模式和薪酬模式，挖來了時任微軟項目研發(fā)高級經(jīng)理王濤在內的5名大將，打造創(chuàng)維電腦，并希望后者能成為創(chuàng)維集團新的利潤增長點。

　　但是IT業(yè)的寒冬讓創(chuàng)維進軍PC產(chǎn)業(yè)的信心迅速從沸點冷卻到冰點，壞消息就一個個接踵而來：12個電腦經(jīng)銷商要求降價補差或退貨；14億元的電腦仍然堆在創(chuàng)維的倉庫里；此時，美國又傳來了CPU即將更新?lián)Q代的消息。

　　繼續(xù)跟進還是抽身而退擺在創(chuàng)維面前。創(chuàng)維選擇的是后者，90天的時間，創(chuàng)維以實際虧損2700萬元的代價結束了不成功的PC業(yè)務，重新回歸到彩電業(yè)務。

　　細分業(yè)務

　　再造創(chuàng)維的道路從創(chuàng)維內部開始。創(chuàng)維的高層開始向員工動員：整個家電的數(shù)字化進程還沒有開始，但是機會就在眼前。另一方面，一系列的流程再造也開始了，創(chuàng)維把銷售、研發(fā)、制造、服務各個分割條塊改造成為產(chǎn)、供、銷一條龍，并且還建立了長效的效績考核機制。為了穩(wěn)住當時企業(yè)內部員工的信心，創(chuàng)維拿出了相當部分的股權分給骨干員工。2001年創(chuàng)維扭虧為盈，行業(yè)排名也從第6位上升為前3位。

　　但是，創(chuàng)維在連續(xù)兩年取得40%的增長后，面對了新的問題。那就是當一個企業(yè)壯大成為大型企業(yè)集團以后，選擇什么樣的集團化管理方式？怎樣才能既發(fā)揮集團整體資源的效力，又充分施展各業(yè)務單位的成長空間，最大限度地降低內部交易成本？這是集團性企業(yè)面臨的一個世界性難題。

　　“做企業(yè)就是斜坡上推車，沒有力氣的時候，慣性就壓死你。”黃宏生說。

　　創(chuàng)維意識到在自己龐大而單一的產(chǎn)業(yè)中，存在著細分需求和技術的需要。創(chuàng)維開始分拆業(yè)務，并讓各個業(yè)務各負其責。

　　創(chuàng)維集團目前下設彩電事業(yè)部，負責彩電產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。此外，創(chuàng)維還擁有全資子公司以負責高端彩電產(chǎn)品的研發(fā)及推廣工作。

　　創(chuàng)維新聞發(fā)言人沈健向記者介紹，以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務的創(chuàng)維顯示技術公司，承擔了這一世界最新技術產(chǎn)品的研究和推廣；創(chuàng)維光電科技公司集合了以池內先生為核心的日本團隊，潛心開發(fā)以世界頂級光電技術為資本的光電背投以及與光電技術相關的產(chǎn)品；數(shù)字機頂盒及其網(wǎng)絡技術的任務則由創(chuàng)維數(shù)字技術公司承擔；出口業(yè)務由創(chuàng)維多媒體國際公司負責；而彩電事業(yè)部還承擔了純平、等離子、液晶等技術市場的開發(fā)。

　　這些被分拆的業(yè)務，完全實行獨立法人的管理，同時利用集團化的物流體系、營銷體系和管理平臺，達到既各負其責，又相互配合促進。這些分拆的業(yè)務都成為集團的利潤點，沒有一個虧損。以局部的優(yōu)勢集合為整體的優(yōu)勢，這是創(chuàng)維迅速發(fā)展的奧秘。

　　財務監(jiān)管

　　放權經(jīng)營對于一家銷售型的企業(yè)而言，好處在于保證了最基本的靈活機動的特點，但是集團管理一旦放松，很容易出現(xiàn)控制風險、成本費用猛增等難題。

　　在鼓勵各業(yè)務單位自主經(jīng)營的前提下，放權與監(jiān)督雙管齊下，如何協(xié)調管與放是另外一個隨之而來的問題。

　　沈健介紹說，在創(chuàng)維集團，各個業(yè)務單位基本上是獨立運作，享有完整的法人資格和權利，并進行嚴格的財務核算，所謂“親兄弟，明算賬”，使用會議室、使用車輛都必須核算清楚，由使用部門支付。即使給經(jīng)銷商付款或者支付產(chǎn)品，也必須由業(yè)務員和其主管個人擔保，最大程度地降低財務支付風險，使集團內部保持很強的廉潔意識和清晰的成本關系。

　　實際上，創(chuàng)維選擇這樣的方式與創(chuàng)維所處的行業(yè)及自身的位置有著莫大的聯(lián)系。在非常成熟或是已經(jīng)標準化的產(chǎn)業(yè)中競爭，技術突破改變產(chǎn)業(yè)競爭格局的可能性不大，所以分權管理的方式能保證企業(yè)貼近細分市場，決策靈活，但是這樣作的前提就是良好的財務控制。

　　一

　　方面，創(chuàng)維的審計部門常年在外，每年對創(chuàng)維公司所有的財務報表要進行1～2次的巡檢；另一方面，在控制非生產(chǎn)性費用上，管理層推行“一支筆”的方法，盡管時間緊張，但是作為公司的董事局主席，黃宏生必須了解大概都發(fā)生了哪些成本和費用。

　　放權管理

　　大企業(yè)病另外一個廣受垢病的現(xiàn)象就是決策緩慢，大型企業(yè)的決策程序往往影響企業(yè)發(fā)展的速度和風險。由于企業(yè)的日益擴大，所涉及的業(yè)務程度越來越專業(yè)，企業(yè)決策集中，不僅反應遲緩，也會影響下級公司的積極性，束縛他們的拳腳。

　　決策分散，也就是放權管理被黃宏生視作是再造創(chuàng)維的關鍵一步。“再造創(chuàng)維，就是把經(jīng)營第一線的權力交出去，大膽放權，每一個利潤中心有一個總裁，形成12個人的董事會。”

　　根據(jù)業(yè)務和能力的需要，除了大的經(jīng)營方向和目標、重點新產(chǎn)品的開發(fā)以外，產(chǎn)業(yè)公司可以自己負責決策，把經(jīng)理人真正培養(yǎng)成會經(jīng)營、能管理的人，而不是把他們變成只能聽話的執(zhí)行者。在一個事業(yè)部或產(chǎn)業(yè)公司內部，經(jīng)營者有足夠的經(jīng)營權限，甚至董事長也不能直接隨意插手產(chǎn)業(yè)公司權限內的決策。產(chǎn)業(yè)公司的重要事項，主要通過股東會、各級董事會和經(jīng)營班子自行決策。

　　同時，整個創(chuàng)維集團的業(yè)務基本都集中在彩電產(chǎn)品，建立內部競爭機制也是必然。沈健說，各個產(chǎn)業(yè)公司在相對獨立的情況下，展開友好競爭，比如等離子、液晶與光電背投均奮力爭取市場群體，從而也創(chuàng)造了各自的消費人群，獲得快速的發(fā)展，較好地解決了互相扯皮、推諉的問題。

　　而集團則掌握著調節(jié)各產(chǎn)業(yè)公司財務、主要領導人等權力，因此，集團決定著各種企業(yè)資源的流向。在產(chǎn)業(yè)正確的前提下，集團保證“好鋼用到刀刃上”，指導支持各個業(yè)務部門的壯大。

　　案例分析

　　駱駝的牽法———從創(chuàng)維案例看集團管理的三大模式

　　創(chuàng)維的這種集團管理模式確實比較合理，它其實就是已經(jīng)被很多歐美公司多年實踐證明比較有效的三種集團管理模式之一———戰(zhàn)略規(guī)劃模式。

　　所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃模式，就是集團作為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，由各分支制定各自的戰(zhàn)略，集團實施認可；架構圖示如圖二。

　　創(chuàng)維之所以能夠成功運用這種模式，還在于創(chuàng)維符合該模式的運作條件。

　　集團基本戰(zhàn)略方向已經(jīng)確定：創(chuàng)維已經(jīng)回歸單一的彩電業(yè)務，因此不管是以LCOS和DLP背投電視為主要開發(fā)任務的創(chuàng)維顯示技術公司，以光電背投技術為核心的創(chuàng)維光電科技公司；還是承擔純平、等離子、液晶等技術市場開發(fā)的彩電事業(yè)部，都處于同一個彩電行業(yè)內；各業(yè)務單元發(fā)揮的空間是在技術、產(chǎn)品線和市場競爭層面，而不可能自主選擇比如重新進入PC業(yè)務。

　　分支業(yè)務間的互補性小：因此可以允許各自制定戰(zhàn)略，而且各戰(zhàn)略的變動不會影響另一個業(yè)務的正常實施；創(chuàng)維的各業(yè)務單元不僅沒有互補性，還有競爭性，因此一方的變動不會影響另一方的正常操作。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃模式有它的局限性。比方說由于各業(yè)務單元進行獨立的研發(fā)設計，因此對資金的需求量會非常大；雖然多點布局能夠最大限度的覆蓋所有市場需求，但肯定其中會有押錯寶的情況；如果說未來電視機市場會是等離子、液晶、背投、光電等技術軍閥混戰(zhàn)甚至評分秋色的狀況，恐怕很難令人相信，從這個角度說，創(chuàng)維的多點布局戰(zhàn)略僅僅適用于目前彩電市場局勢不明朗的狀況，一旦某個技術標準勝出，創(chuàng)維的其他非押中的技術是否拖累集團整體業(yè)績，有待觀察。

　　其實集團模式的設計還受到更多因素的制約：比如業(yè)務的特點，業(yè)務組合的大小、投資規(guī)模、競爭環(huán)境的穩(wěn)定性；再比如，組織的資源情況，財務狀況、CEO的管理風格、高層經(jīng)理的技能水平。

　　如果一個實施相關性多元化戰(zhàn)略集團的業(yè)務單元之間的關聯(lián)性非常高，比方說一家化工集團，有生產(chǎn)原料的單元，有進行初加工的單元，也有加工成中間品，以及多種制成品的多個單元，創(chuàng)維的這種戰(zhàn)略規(guī)劃模式就不適用，因此還有其他兩種集團管理模式可以使用。

　　除去戰(zhàn)略控制模式以外，三種集團管理模式之二是戰(zhàn)略控制模式(見圖三)：集團作為戰(zhàn)略控制中心決定各分支的戰(zhàn)略，各戰(zhàn)略單元需要執(zhí)行集團的決策。

　　我們上面提到的化工集團就應該實施這種戰(zhàn)略控制模式，以確保集團資源的有效利用。

　　聯(lián)想集團目前剛剛調整過的架構也屬于典型的戰(zhàn)略控制模式，它將業(yè)務劃分成三個部分：核心業(yè)務：個人電腦及相關產(chǎn)品業(yè)務；重點發(fā)展業(yè)務：移動通訊設備；其他業(yè)務：IT服務、網(wǎng)絡產(chǎn)品等業(yè)務。

　　第三種戰(zhàn)略模式是財務控制模式：即集團作為財務控制中心，財務指標是集團控制的主要手段。典型的架構如圖四。

　　很多投資型集團都屬于這種模式，比如聞名股市的新疆德隆集團。

　　不論上面的哪一種集團模式，他們的有效性都體現(xiàn)在集團能夠為各分支業(yè)務增加價值，只不過各自增加的價值不同。同樣是根據(jù)大量的案例分析，集團中心為應該各業(yè)務增加下面的四類價值：管理投資組合：比方說投資型集團的做法；業(yè)務、部門重組：惠普和康柏的合并即是典型；傳播技能、知識：在管理相關性多元化業(yè)務的集團中，能夠把一個業(yè)務的市場、研發(fā)或其他經(jīng)驗傳播給其他業(yè)務；共享某些活動：集團通過對服務職能(比如人事、市場)，或者研發(fā)職能的整合來節(jié)省成本支出。孫樹杰知行健公司首席顧問

　　另類角度

　　回歸單一業(yè)務：做對了事情還是選對了方式？

　　創(chuàng)維的“大公司小型化”的集團管理模式確實為各業(yè)務增加了價值；但這些是否就是創(chuàng)維現(xiàn)階段成功的關鍵因素呢？或者我們還要問一句———創(chuàng)維的成功是由于方式對路，還是做對了事？

　　正如互聯(lián)網(wǎng)中一度盛行的B2B或者B2C或者B2B2B等模式本身并不能保證企業(yè)生存和賺錢一樣，創(chuàng)維的集團管理模式亦非其成功的關鍵。我們說“結構跟隨戰(zhàn)略”，是因為“做對了事情”而不是“選對了方式”，換句話說，是正確的戰(zhàn)略造就了今天創(chuàng)維的成功，而不是集團的模式。

　　彩電正面臨從傳統(tǒng)的模擬逐行技術向數(shù)字化、更新的技術(液晶、等離子等)轉移的轉折時期。逐行掃描彩電處于其產(chǎn)品生命周期的衰退階段，目前的競爭主要體現(xiàn)在價格；規(guī)模和效益是企業(yè)關注的所在，這也是創(chuàng)維在2000年時與其他同行面臨困惑的原因。新技術的出現(xiàn)其實意味著新的競爭領域的出現(xiàn)——技術研發(fā)競爭。毫無疑問創(chuàng)維在這方面做得不錯，而正是創(chuàng)維在技術方面的高投入和創(chuàng)新競爭才支持了創(chuàng)維能夠在新產(chǎn)品線獲得遠高于傳統(tǒng)彩電產(chǎn)品的利潤空間。設想一下，如果創(chuàng)維回歸彩電業(yè)務是專注于逐行掃描技術的話，由于創(chuàng)維在原先的競爭領域——效益競爭方面并不成功，那么結果就不僅僅是郁悶的問題，而是生存的問題了。

　　所以說創(chuàng)維回歸單一彩電業(yè)務不是簡單的回歸，競爭領域已經(jīng)變化。創(chuàng)維模式的陷阱

　　借鑒創(chuàng)維的成功經(jīng)驗要十分慎重，要避免得出片面的結論，我們應該問自己幾個問題：

　　首先，創(chuàng)維的成功說明單一業(yè)務戰(zhàn)略也能夠成功；但是否單一化業(yè)務戰(zhàn)略要比多元化業(yè)務更好？

　　根據(jù)英、法、德對100家大型企業(yè)10年的跟蹤研究，人們吃驚的發(fā)現(xiàn)其實多元化業(yè)務要遠遠比單一業(yè)務發(fā)展穩(wěn)定。

　　其中，單一業(yè)務是指一個業(yè)務占有95%以上的銷售額(比如麥當勞)；主導業(yè)務是指一個業(yè)務占有70%以上但95%以下的銷售額(比如英國石油公司)；相關性多元化是指沒有單一業(yè)務的銷售額超過70%，但不同的業(yè)務存在相同的市場或技術(比如聯(lián)合利華)；非相關性多元化是指沒有單一業(yè)務的銷售額超過70%，不同的業(yè)務不存在、或存在很小的相同的市場或技術(比如通用電器)。而存活者是指按照銷售額仍舊存在于名單中；穩(wěn)定的存活者是指沿用初始戰(zhàn)略，繼續(xù)存活于名單中。

　　其次，創(chuàng)維撤離PC業(yè)務是正確的嗎？創(chuàng)維為什么要進入PC行業(yè)？撤出的理由是什么？

　　PC業(yè)務中有很多的獲利企業(yè)，甚至利潤率要高于創(chuàng)維的彩電業(yè)務；如果創(chuàng)維進入PC的理由是被PC行業(yè)的高增長，高利潤吸引，那么它就應該以投資者，而不是業(yè)務操刀者的角色，并且以并購的方式進入，因為發(fā)展快的行業(yè)根本不允許新加入者從頭摸索積累經(jīng)驗；PC行業(yè)目前同樣有兩個競爭領域：效率，或者創(chuàng)造性。創(chuàng)維同樣可以從做大規(guī)模來潛心把PC業(yè)務做下去，而不是淺嘗輒止，急匆匆離開；壯士斷腕撤離PC業(yè)務，是否會重蹈聯(lián)想進入并撤離互聯(lián)網(wǎng)的老路子？孫樹杰

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