民營(yíng)企業(yè)薪酬管理診斷與優(yōu)化策略
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一、對(duì)薪酬界定的程序公平關(guān)注不夠
一般地說(shuō),民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次--各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等,但他們往往只注重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平,而忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在一些民企老總們看來(lái),只要使員工得到的薪酬與他們的相對(duì)工作價(jià)值相當(dāng),或與他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng),薪酬框架的設(shè)計(jì)與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此,在成長(zhǎng)初始階段,相當(dāng)一部分民企選擇了黑箱操作的薪酬框架。
二、薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考
在討論薪酬設(shè)計(jì)的問(wèn)題時(shí),企業(yè)較多考慮的是公平原則、補(bǔ)償性或利害相等原則、透明原則等,而對(duì)整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。該原則具有“天然”的動(dòng)態(tài)性,這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動(dòng)態(tài)管理。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多,更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
三、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”
廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足,它一般無(wú)須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性東西,它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說(shuō)的“外在薪酬”,而忽視“內(nèi)在薪酬”。在相當(dāng)多情況下,由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠,甚至根本沒(méi)有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在,導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù),員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低,勞資關(guān)系緊張。
四、員工的薪酬攀升通道單一
中國(guó)的“官本位”意識(shí)較為濃厚。此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上,人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此,企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級(jí)各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道,必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制,會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上,從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。
五、薪酬計(jì)量的具體方法陳舊
民營(yíng)企業(yè)對(duì)員工薪酬計(jì)量方法陳舊用一句話來(lái)概括,就是大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)使用的是與績(jī)效考核無(wú)接口的薪等制方法。所謂薪等,就是指薪酬的等級(jí)。民營(yíng)企業(yè)在其薪酬管理上,一般也根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素,把所有員工劃分為不同的等級(jí),薪酬的計(jì)量就以此等級(jí)作為主要依據(jù)。但是相比之下,目前民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績(jī)效考核,即使某些企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始了這項(xiàng)工作,也往往成為“走過(guò)場(chǎng)”。
六、對(duì)管理幅度與管理半徑等范疇未作恰當(dāng)照應(yīng)
管理幅度與管理半徑是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的管理幅度或管理半徑設(shè)置是否合適,將直接影響到企業(yè)的管理和生產(chǎn)效率,對(duì)企業(yè)員工的薪酬界定也必然會(huì)產(chǎn)生一定影響。管理幅度或者管理半徑較大的管理結(jié)構(gòu)或管理者,獲得相對(duì)較高的薪酬是必要的。許多民營(yíng)企業(yè)往往對(duì)于管理幅度和管理半徑設(shè)置不當(dāng),在實(shí)際支付薪酬時(shí)難于作出恰當(dāng)照應(yīng)。
民營(yíng)企業(yè)薪酬問(wèn)題產(chǎn)生的深層次原因
一、特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理
民營(yíng)企業(yè)一般由有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng),單個(gè)業(yè)主絕對(duì)控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)。在創(chuàng)業(yè)初期,具有企業(yè)家人力資本權(quán)威的“家族首領(lǐng)”在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大后,一來(lái)創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位,二來(lái)家族繼承人不一定是勝任者,因此無(wú)論從技術(shù)上還是從管理上,都必須從家族以外引進(jìn)外來(lái)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員,否則難以應(yīng)付局面。但是,家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。即使老總力排眾議一時(shí)引入,家族成員也會(huì)千方百計(jì)施出各種伎倆排擠之。
因此,外來(lái)者和企業(yè)員工很難排解“打工”心態(tài)和情結(jié)而與企業(yè)核心層凝聚在一起,也就很難形成“命運(yùn)共同體”,難保企業(yè)在快速發(fā)展中不出閃失。
二、對(duì)人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)的互動(dòng)關(guān)系認(rèn)識(shí)不足
企業(yè)物質(zhì)資本與人力資本在資本結(jié)構(gòu)中的相對(duì)地位處在動(dòng)態(tài)變化的過(guò)程中。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講,一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升;另一方面人力資本的作用越來(lái)越突出,而物質(zhì)資本的重要性則相對(duì)下降。盡管員工現(xiàn)金計(jì)劃薪酬在現(xiàn)代企業(yè)中仍然處于不可替代的地位,但它畢竟只能作為對(duì)員工自身“勞動(dòng)力價(jià)值”的一種補(bǔ)償,在人力資本激勵(lì)方面力度顯然不夠。
企業(yè)的純支出
不少民營(yíng)企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高,對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。一些老總不了解,現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一,是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán),是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。這是因?yàn)?,若員工薪酬水平較高,企業(yè)原有高素質(zhì)員工的流失率將降低,節(jié)約員工培訓(xùn)費(fèi)用,企業(yè)將吸納更多高素質(zhì)員工,員工更有實(shí)力加大自我開(kāi)發(fā)力度,這些均有助于員工整體素質(zhì)的提升,員工整體素質(zhì)提升又有助于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。這就可以形成員工素質(zhì)提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢(shì)。此態(tài)勢(shì)對(duì)企業(yè)與員工均是有益的,而企業(yè)最終獲得的收益 (即人力資本收益)將高于在員工方面的各項(xiàng)支出(即人力資本投資)。
四、現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)入不足
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段,民營(yíng)企業(yè)的管理者們憑借自身的“家族權(quán)威”,在非人力資本的影子中發(fā)揮著主導(dǎo)作用。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng),規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,薪酬單一,作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作,對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是,隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇,這批“老板”們自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏,亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。
優(yōu)化民企薪酬管理的對(duì)策
一、建立民營(yíng)企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)機(jī)制
相對(duì)人力資源,人力資本概念具有更大的理論包容性和運(yùn)營(yíng)操作的管理意義。筆者認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)薪酬管理應(yīng)通過(guò)“人力資本運(yùn)營(yíng)”的動(dòng)態(tài)意義來(lái)表達(dá)人力資源管理模式的戰(zhàn)略性內(nèi)涵。通過(guò)人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主性來(lái)反映作為人力資源管理核心的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題的本質(zhì)和根源。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),為了維護(hù)和保障人力資本的產(chǎn)權(quán)權(quán)益,應(yīng)將人力資本所有者投入到企業(yè)的人力資本資產(chǎn)“作資入股”,轉(zhuǎn)化為股權(quán),按照股權(quán)平等的原則參與公司經(jīng)營(yíng)管理和利潤(rùn)分配。這就是民營(yíng)企業(yè)通過(guò)薪酬管理這個(gè)紐帶,把“人力資本股權(quán)化”理念在企業(yè)人力資本運(yùn)營(yíng)中的集中體現(xiàn)。
二、逐步弱化家族式管理
家族式管理是資本原始積累和創(chuàng)業(yè)階段的主導(dǎo),由于企業(yè)所有權(quán)高度集中于私人業(yè)主,業(yè)主可以憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威,抓住一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇,以血緣關(guān)系為紐帶,形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力,從而取得創(chuàng)業(yè)成功。在創(chuàng)業(yè)成功之后,只要家族式企業(yè)能夠及時(shí)弱化家族式的封閉經(jīng)營(yíng)模式,實(shí)現(xiàn)投資多元化、社會(huì)化和管理專業(yè)化,在技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓和管理創(chuàng)新等方面及時(shí)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展作合理的調(diào)整,那么家族式企業(yè)就能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中“長(zhǎng)青長(zhǎng)興”。
三、以人力資本與傳統(tǒng)資本增長(zhǎng)互動(dòng)為中介目標(biāo)
民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后,要想有更為廣闊的發(fā)展空間和前景,首先必須在制度上對(duì)“資本雇傭勞動(dòng)”的產(chǎn)權(quán)安排有根本性的突破。家族式企業(yè)要取得長(zhǎng)久生存,必須有一場(chǎng)股權(quán)多元化和決策權(quán)利均衡的管理革命,才能造就和形成真正的“企業(yè)家”人力資本主權(quán)和運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)然,對(duì)于國(guó)內(nèi)絕大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),要一步完成這個(gè)質(zhì)的飛躍還不切實(shí)際,而把人力資本與傳統(tǒng)資本的增長(zhǎng)互動(dòng)作為薪酬方案的“中介目標(biāo)”,不失為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展最終目標(biāo)的一個(gè)中間途徑。
四、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段著眼于分配的結(jié)果性公平,而這種公平理論存在著明顯的缺陷:著重強(qiáng)調(diào)報(bào)酬分配結(jié)果而忽略了決定這些結(jié)果的方法。在此基礎(chǔ)上有研究者提出了程序性公平的概念,認(rèn)為報(bào)酬的結(jié)果和程序性因素交互作用決定了不公平感。薪酬程序公平與否,將直接影響企業(yè)的薪酬制度內(nèi)容、員工公平感受、激勵(lì)行為和企業(yè)績(jī)效能否形成一個(gè)良性傳遞過(guò)程。因此,在民營(yíng)企業(yè)的薪酬體系架構(gòu)中,必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”,以此來(lái)作為整個(gè)薪酬體系架構(gòu)的“靈魂”。
五、導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則
薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)薪酬體系或薪酬制度成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。此原則強(qiáng)調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí),設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策,以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
六、將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域
將“內(nèi)在薪酬”作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域,是民營(yíng)企業(yè)薪酬制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作上主要包括:
1.組織修煉,努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織。民營(yíng)企業(yè)的管理者應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對(duì)于員工的重要性,積極防止人力資本貶值;
2.營(yíng)造良好的民營(yíng)企業(yè)文化。只有塑造具有特色的企業(yè)文化,民營(yíng)企業(yè)才能真正長(zhǎng)大、變強(qiáng),才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地;
3.情感關(guān)注。民營(yíng)企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該有
一個(gè)共同的道德觀、價(jià)值觀,老板對(duì)員工的情感關(guān)注還是相當(dāng)重要的。
七、以員工多通道生涯發(fā)展替代單一的“官本位”通道
民營(yíng)企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬,使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富,而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。如上文所述,民營(yíng)企業(yè)中員工往往走的是單一生涯發(fā)展通道,特別對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員的個(gè)人成長(zhǎng)沒(méi)有很大的幫助作用。出于這樣的需要,雙/多階梯制度應(yīng)運(yùn)而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯,除了傳統(tǒng)的管理通道外,另設(shè)幾條技術(shù)通道。
八、導(dǎo)入更為柔性的薪酬計(jì)量方法
較為柔性的薪酬計(jì)量方法有:
1.薪點(diǎn)制
企業(yè)可以依下列因素確定每位員工的薪點(diǎn):職務(wù)、職稱、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特定崗位工作年限、特出貢獻(xiàn)、管理幅度、管理半徑、地區(qū)差異、責(zé)任與強(qiáng)度等。
2.計(jì)時(shí)制和計(jì)件制
計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法,對(duì)于某些生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)來(lái)講頗為有效。
3.年薪制
這里的年薪制是以工作的年限作為主要依據(jù)的薪酬計(jì)量方法,也就是說(shuō)員工的薪酬應(yīng)該隨其在企業(yè)的服務(wù)年限或其某一工作崗位服務(wù)年限的增加而自動(dòng)加薪。
4.分紅制
它可以分為以企業(yè)中的管理層或核心管理層為對(duì)象和以企業(yè)全體員工為對(duì)象的分紅制兩種。盡管分紅制不是一種完全的薪酬計(jì)算方法,但它對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō),有時(shí)卻能起到意想不到的效果。
九、以薪酬系數(shù)為重要的矯正工具
人們常常以為,在一般條件差別不大的情況下,員工的薪酬確定較為簡(jiǎn)單。比如,營(yíng)銷類員工的薪酬,若員工A的銷量是員工B的2倍,則A的提成也應(yīng)當(dāng)是B的2倍。這種簡(jiǎn)單規(guī)則在有些情況下無(wú)疑是正確的。
但是,在現(xiàn)實(shí)生活中影響員工銷量的所有外在條件不可能全部相同。如果不考慮其他相關(guān)因素的影響,就對(duì)員工的薪酬作如上所述的簡(jiǎn)單界定,必然會(huì)違背公平原則。這就有必要加入一定的系數(shù)作為調(diào)整,而薪酬系數(shù)正是在這種情況下能夠起到協(xié)調(diào)作用的重要的一項(xiàng)矯正工具。
綜上所述,筆者認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的整體思路是:以現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理論為指導(dǎo),以理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為目標(biāo),通過(guò)各種方式努力提高員工的內(nèi)在薪酬。增強(qiáng)員工對(duì)工作本身的興趣,以此形成推力,促使員工充分發(fā)揮出自己的潛能。
同時(shí),重新安排民營(yíng)企業(yè)員工的現(xiàn)金計(jì)劃薪酬,朝著以多通道生涯發(fā)展為導(dǎo)向的目標(biāo)發(fā)展。允許員工參與企業(yè)剩余分配,通過(guò)人力資本股權(quán)化把員工個(gè)人利益與企業(yè)長(zhǎng)期效益相結(jié)合,以此形成拉力。在兩種力量的合力作用下,充分調(diào)動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的工作積極性,在民營(yíng)企業(yè)實(shí)施人力資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。逐步稀釋企業(yè)資本存量,以效率促發(fā)展求公平,解開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)“死結(jié)”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)家和經(jīng)理的人力資本股權(quán)化,建立健全企業(yè)人力資本戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制和高度凝聚力的整合管理系統(tǒng),這是民營(yíng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路和必然選擇
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