年終獎金的企業(yè)意義
作者:易才網(wǎng) 240
這是一種人事制度上的趨勢,不論是在臺灣、大陸或其它地方的企業(yè)都必須正視。特別是人財(cái)(Human Capital)重要的時代,每到年關(guān)時刻,年終獎金發(fā)放,可以用來獎勵和酬謝員工一年來的貢獻(xiàn),并留住好員工,變成了經(jīng)營者不得不加以思考的課題。
日本早期在激勵員工方面有所謂的3C:車(Car)、冰箱(Cooler)和彩色電視(ColorTV),其實(shí)就是提供公平合理的報(bào)酬。但現(xiàn)在提出來新的3C則是:企業(yè)文化(Culture)、溝通Communication)和創(chuàng)造力(Creativity)。這樣的變化,代表著員工需求的改變,也代表著企業(yè)要努力的方向。
以前,老板可以認(rèn)為:公司是我的,我高興發(fā)多少年終獎金,就發(fā)多少。但現(xiàn)在則不同:企業(yè)經(jīng)營者需要敏感度,進(jìn)行制度上的調(diào)整。第一當(dāng)務(wù)之急就是要「制度化」。因?yàn)?,制度就是一種溝通的管道,經(jīng)過不斷地調(diào)整反應(yīng),是經(jīng)過企業(yè)全體人員溝通協(xié)調(diào)之后,大家所同意的規(guī)定或辦法。由經(jīng)營者擬出每年發(fā)給員工年終獎金和公司盈余的固定比例,分別通知股東和全體員工,達(dá)成協(xié)議后,就成為一項(xiàng)制度。每位員工經(jīng)由這個計(jì)算公式,可以清楚地知道自己能夠領(lǐng)到多少年終獎金。即使會有所不服,也可在制度調(diào)整的過程中,獲致預(yù)先疏導(dǎo)的機(jī)會。經(jīng)過溝通,訂定制度之后,大家彼此明白,就可以避免不愉快的事情發(fā)生。
第二,以共同塑造「企業(yè)文化」來代替「勞資關(guān)系」一詞,更為恰當(dāng)。因?yàn)椋竸谫Y關(guān)系」從字面上就明顯地劃分出勞方和資方不同的角色,事實(shí)上,這二者在經(jīng)濟(jì)學(xué)里、在生活里,早已被認(rèn)定一定是相對立的,兩者之間永遠(yuǎn)有道合不攏的鴻溝。但是企業(yè)文化,必須由業(yè)主到最基層的員工一起來創(chuàng)造。如此不但可以消除彼此的距離,還可以借著企業(yè)文化的形成,培養(yǎng)出默契和共識。而在遭遇困難的時候,全體員工也會基于企業(yè)文化,慎重考慮解決的辦法。
第三、經(jīng)營者以各種優(yōu)惠的辦法創(chuàng)造員工發(fā)揮的環(huán)境。比方鼓勵企業(yè)所屬員工,踴躍購買自己公司的股票,一方面系因?yàn)榻?jīng)營者對自己的公司有成長的信心,另一方面是員工可以享受實(shí)質(zhì)利益以及產(chǎn)生歸屬感。員工會了解,公司獲利與員工是息息相關(guān)的。所以,除了關(guān)心本身的工作外,員工同樣會主動關(guān)心企業(yè)的成長。
第四、懂得授權(quán),你會得到最多─參與式的經(jīng)營管理。這是以「bottom up」的方式,授權(quán)給各階層的人員,由基層人員開始,提出自己的需要,主管可以在不違背企業(yè)目標(biāo)的情況下,幫助員工達(dá)成希望的一種管理方式。
當(dāng)然,經(jīng)營者自己也莫忘:創(chuàng)造利潤是回饋股東與員工最重要的使命,發(fā)放年終獎金僅是在這個原則下的一環(huán)而已!
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