都說賣場收費太高了，賣場收費的前提是基于賣場銷售資源的有限性。太多的供應商都要去追求賣場這個美女，人家自然很拽的，再說了，賣場的貨架也是有限的，既然是有限的資源，當然要想辦法產出最大化了，收費于是就產生了。費用高低這是個相對的概念，跟什么比高？跟同行競爭者比高了？還是跟自己的業(yè)績比，費用支出高了？如果是跟同行比，你的費用高了，表示你的戰(zhàn)斗力比同行弱，別的供應商把競爭成本轉嫁給你了，你不幸做了冤大頭，你要迎頭趕上，不然永遠會在后面替別人墊腳。如果是相對自己的業(yè)績而言，費用支出高了，表示你要花更多的心思去做業(yè)績。衡量費用不應該只看絕對數(shù)字，要看相對比率，如果1萬塊費用做10萬的生意叫費用高，那1萬費用做50萬銷售，費用就不高了，關鍵是要把業(yè)績做上去了?！　≠M用的問題歸根到底是業(yè)績的問題，做業(yè)績不只是賣場的事，首先是你的事，如果說產品是供應商的孩子，那么賣場也就是個保姆阿姨，你能把養(yǎng)育孩子的責任都推給阿姨嗎？孩子長得不好，都是阿姨的問題？阿姨就是個體力勞動者，怎么樣把孩子教育得長大成人、成才那是父母的事情。同樣的道理，做業(yè)績也不能說貨到了賣場就是賣場的事，賣場就應該把你的貨賣好，你不關心不努力不淘神費力，怎么可能做好業(yè)績呢？業(yè)績不好，所有的指標都不好看，該高的沒高，不該高的都高了。不否認說做業(yè)績要投入要花錢，但是花多少錢是可以控制的，賣場考量的是整體的毛利，不是硬性規(guī)定每個供應商每個名目必須交多少錢，（事實上賣場里的供應商合作條件沒有兩家是一模一樣的）。那么多的供應商，會談會做的就少交，不專業(yè)不會做的就多交，只要整體目標是達標的，采購完全可以自由組合的。不是賣場說多少就是多少，不然要談判干什么？問題的關鍵在很多供應商并不知道怎樣去控制費用支出，怎樣少花錢多辦事，甚至不花錢就辦事，所以這就要說到操作的專業(yè)度了。（怎么提升操作的專業(yè)度不是一兩句話的事情，這是需要長時間的累積才可以的。以后我們具體再來討論控制費用的技術和方法。）

　　我們在這里先重點只討論怎么看待費用高低的問題，費用不是一個孤立的指標，甚至也不僅僅是由業(yè)績決定的，盡管業(yè)績是最重要的指標。客觀的來說，分析費用要結合很多其他的因素來考量的，比如：業(yè)績、團隊水準、品牌影響力、客情關系、社會資源、與賣場的戰(zhàn)略關系等等眾多的指標相互作用，影響著費用的表現(xiàn)，就算是在同一家賣場里業(yè)績不相上下的幾個供應商，因為團隊的作業(yè)能力不一樣，費用會不一樣；因為品牌影響力不一樣，費用會不一樣；因為客情關系深淺不同，費用會不一樣；因為社會資源不同，擁有特殊社會關系的，自然費用會低；與賣場建立戰(zhàn)略關系的供應商，費用絕對與普通供應商是不相同的。也許你的業(yè)績不是最好的，但是只要把其他的因素把握好，也是可以控制費用的。

　　我們要分析費用，一定不能只看這1000、10000這樣的單純數(shù)字，而是要從以上的各個綜合指標的表現(xiàn)質量優(yōu)劣中去找尋真正的費用之根。

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