[模式概覽]

　　模式一：階段管理式

　　代表企業(yè)：柯達(dá)

　　柯達(dá)公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨(dú)到之處，在于其對創(chuàng)新業(yè)務(wù)分階段的管理。大約10%有希望成功但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD(New OpportunityDevelopment，即新業(yè)務(wù)開發(fā))部門獲得高達(dá)2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。

　　如果設(shè)想可行，便可進(jìn)入下一階段，即業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開原有崗位，并可獲得高達(dá)7.5萬美元的項(xiàng)目資助。他此時(shí)必須組建項(xiàng)目小組，撰寫項(xiàng)目規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項(xiàng)目小組會得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。如果進(jìn)展順利，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以再進(jìn)一步進(jìn)入運(yùn)作啟動階段。在這一階段，項(xiàng)目可獲得高達(dá)25萬美元的資金支持，并在通過嚴(yán)格的項(xiàng)目評審后還可獲得更多的資金。這時(shí)，項(xiàng)目從屬于柯達(dá)技術(shù)公司(KTI)。KTI此時(shí)扮演控股公司和風(fēng)險(xiǎn)投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達(dá)公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和柯達(dá)公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個(gè)孵化器，它對創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的投資回報(bào)率的最低要求是25%。如果項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓，實(shí)現(xiàn)資本增值。

　　點(diǎn)評：創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會有相應(yīng)的流程。

　　模式二：事業(yè)部先庇護(hù)，公司再放手

　　代表企業(yè)：宏基

　　宏基集團(tuán)有36家子公司，各子公司通常是高度自治。對進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認(rèn)為公司應(yīng)該給他們提供舞臺，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制為員工創(chuàng)造機(jī)會。他們鼓勵(lì)員工參加內(nèi)部競標(biāo)活動，讓對項(xiàng)目感興趣的員工參加競標(biāo)，中標(biāo)者就是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全過程實(shí)施。宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內(nèi)創(chuàng)業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項(xiàng)關(guān)聯(lián)性。

　　宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開始作為部門存在，新創(chuàng)部門在母公司的庇護(hù)下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50%-80%，因?yàn)榧尤肓嘶パa(bǔ)性伙伴，增加了新的觀點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營團(tuán)隊(duì)除了要達(dá)到母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時(shí)的監(jiān)督和檢驗(yàn)。

　　點(diǎn)評：宏基集團(tuán)應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗(yàn)室，因?yàn)樗谕粋€(gè)集團(tuán)有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類似的文化。不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階段后，宏基在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基(微博)股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過程中的度，則視具體情況而定，宏基奉行模糊管理。

　　模式三：轉(zhuǎn)為代理商或外包業(yè)務(wù)商

　　代表企業(yè)：用友、華為(微博)

　　用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計(jì)劃”，公司總裁王文京(微博)希望那些地區(qū)分公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。用友公司為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15萬元贊助。不過這一措施卻掀起大波，一些員工認(rèn)為這是在變相裁員。衛(wèi)煒表示，這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也曾用過。當(dāng)時(shí)公司把非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機(jī)會。華為鼓勵(lì)員工離職創(chuàng)立新公司，幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費(fèi)提供價(jià)值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部股×1.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人創(chuàng)立的。

　　點(diǎn)評：用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，這些“杯酒釋兵權(quán)”的措施只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。

　　模式四：計(jì)劃書模式

　　代表企業(yè)：富士通、松下

　　為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵(lì)他們申請創(chuàng)業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項(xiàng)：一是員工個(gè)人是否具有創(chuàng)業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域、計(jì)劃書的可行性以及是否風(fēng)險(xiǎn)較小，收益穩(wěn)定。公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機(jī)構(gòu)，那些被選上的員工，公司會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公司，富士通在新公司所持的股份通常不會超過50%。隨即，公司與創(chuàng)業(yè)的員工解除勞動關(guān)系，但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。

　　松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是通過商業(yè)計(jì)劃書。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù)工作。

　　點(diǎn)評：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運(yùn)作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報(bào)，而松下的創(chuàng)業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。

　　模式五：公司風(fēng)險(xiǎn)投資式

　　代表企業(yè)：殼牌、英特爾(微博)

　　自從風(fēng)險(xiǎn)投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，“風(fēng)險(xiǎn)投資”也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之一了。英特爾、微軟(微博)、諾基亞(微博)等企業(yè)都成立了自己的風(fēng)險(xiǎn)投資公司或機(jī)構(gòu)。這種投資不僅可以針對公司外部的項(xiàng)目，同樣也可以針對公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過，最常見的是整合資源、內(nèi)外兼顧。如殼牌石油的“游戲改變者”項(xiàng)目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場機(jī)會，特別是突破性的機(jī)會，項(xiàng)目組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險(xiǎn)投資”的方法來使用。

　　點(diǎn)評：公司從事風(fēng)險(xiǎn)投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險(xiǎn)投資的資金委托給專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司進(jìn)行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo)；另一種是公司直接成立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)投資子公司，其運(yùn)作方式與專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資公司相似。不過，研究表明，那些針對企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)投資，新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。

　　模式六：15%模式

　　代表企業(yè)：3M、Google

　　對創(chuàng)新型公司來說，最經(jīng)典的案例莫過于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事。而高層會幫助員工排除新創(chuàng)過程的內(nèi)部阻力。幾十年來，這條定律已使3M的骨子里滲透著創(chuàng)新的氣息。Google公司現(xiàn)在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時(shí)間可參與Top100中的任何項(xiàng)目，Top100是個(gè)隨時(shí)變動的項(xiàng)目列表，列表來自“想法郵遞列表”，它像是一個(gè)面向所有員工的留言板，員工有了一個(gè)創(chuàng)意，可以寫在上面，其他的員工則可以對該項(xiàng)目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項(xiàng)目會因?yàn)楦叩耐镀甭识匀坏耐癸@出來。當(dāng)然，Google會通過技術(shù)的手段對員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)進(jìn)行支持，如千萬美元級別的“創(chuàng)始人獎”。

　　點(diǎn)評：15%模式最大的特點(diǎn)是自由和開放的空間。公司預(yù)留出余地，不去對員工的任何創(chuàng)新進(jìn)行限制，那些絕妙的創(chuàng)新很自然地進(jìn)化到創(chuàng)業(yè)的實(shí)操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng)造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng)業(yè)文化賦予了靈魂。

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