曾經(jīng)紅火三――五年,年銷售突破一億元的老八大新八大名酒之類們，經(jīng)歷了八七年以來(lái)的廣告營(yíng)銷和完全營(yíng)銷階段的沉淀，2002年以來(lái)已是50％虧損，30％微利。難道真是廉頗老亦不能飯呼？要知道，沒(méi)有夕陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽(yáng)的企業(yè)。面對(duì)夕陽(yáng)，只有自信和懂得并能精確，迎接次日晨曦的人才能走出夕陽(yáng)的自己!

　　一、盤活資金，疏通血脈

　　眾多白酒老品牌舉步維艱的原因故然很多:半成品積壓嚴(yán)重超標(biāo)、在途資金過(guò)大、在廣告營(yíng)銷向完全和整合營(yíng)銷轉(zhuǎn)變的過(guò)程中調(diào)整不了老思路等，都是病癥的表面。真正的原因是資金滯流或徹底斷源，出現(xiàn)了貧血癥、敗血癥或血癌，盆血的程度直接導(dǎo)致企業(yè)的微利、虧損甚至是死亡。要知道，商品管理的目的是資金的管理，營(yíng)銷的價(jià)值在于資金可持續(xù)性流通中的積累。市場(chǎng)化越強(qiáng)的領(lǐng)域，資本的力量也越大。以中國(guó)八大名酒宋河糧液為例，一九九年進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股，顧名思義，就是將原來(lái)宋河酒廠的大債主變成了大股東，通過(guò)九九年――二001年整兩年的運(yùn)營(yíng)，并沒(méi)能使宋河起死回升。其它原因可以作為一個(gè)整合評(píng)估，但最核心的癥結(jié)是沒(méi)有注入再造宋河品牌的充足的指標(biāo)資金，而二00二年，河南輔仁藥業(yè)（民營(yíng)企業(yè)）對(duì)宋河糧液的實(shí)質(zhì)性控股，在二00二年短短的八個(gè)月中，比二00一年的銷售績(jī)效競(jìng)能猛增數(shù)倍，并成功地進(jìn)行了品牌再造，占領(lǐng)了以省會(huì)鄭州為中心的中檔品牌消費(fèi)界面，迅速向周邊縱深發(fā)展。當(dāng)然輸入血液的途經(jīng)應(yīng)視企業(yè)的情況而定，但無(wú)論如何都要輸入肌體能量所需的當(dāng)量數(shù)，否則杯水車薪，只會(huì)將所有的再輸入變?yōu)閺U血，在蒼白的血官的饑渴中成為負(fù)值。當(dāng)然，疏通血脈只是恢復(fù)力量的第一步，被輸入充足血液的肌體不一定能完全適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，再創(chuàng)輝煌。

　　二、搬脂定位，重點(diǎn)突破

　　所謂搬脂定位，就是對(duì)市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源和客戶資源進(jìn)行可控性概率分析，將最能賺回最大利潤(rùn)的核心部分，篩選出現(xiàn)，集中資源，完成混亂初期的重點(diǎn)突破，正如在乳酪中撇取浮在最上層的含脂肪最高的乳脂一樣，形成星星之火可以燎源之勢(shì)，進(jìn)而推進(jìn)四個(gè)領(lǐng)域的縱深發(fā)展和全面覆蓋，從而完成公司的整合輝煌。

　　A．撇脂市場(chǎng)：將市場(chǎng)進(jìn)行歸類，選出就近年占80％績(jī)效的重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)，作為本年度重點(diǎn)保護(hù)市場(chǎng)，同時(shí)選出本年度增長(zhǎng)率達(dá)到20％以上的上升市場(chǎng)，作為重點(diǎn)推廣市場(chǎng)。在資源保證以上兩類市場(chǎng)的前提下，如有剩余資源，可依利潤(rùn)和增長(zhǎng)率程度依次分配和推廣；

　　B．撇脂產(chǎn)品：白酒老品牌企業(yè)，一般都擁有100個(gè)以上的產(chǎn)品群，從中選出能盈利的產(chǎn)品，大刀闊斧地砍掉虧損產(chǎn)品，同時(shí)開發(fā)能賺錢且能代表企業(yè)品牌形象的產(chǎn)品。好產(chǎn)品不在多，而在精；

　　C．撇脂人才：找出能適應(yīng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的人才，給以重點(diǎn)提拔，否則培訓(xùn)后仍不能創(chuàng)造有形和無(wú)形利潤(rùn)的人，要么依需要調(diào)換崗位，要么清除，但同時(shí)要有至少20％的年吸收新人才數(shù)量比；

　　D．撇脂客戶：曾經(jīng)優(yōu)秀的客戶此時(shí)可能也已跌進(jìn)夕陽(yáng)狀態(tài)，留下重點(diǎn)和可以重新塑造者，否則應(yīng)馬上將其定位為游擊客戶。建立核心客戶管理和培訓(xùn)系列制度，作到與客戶的有效合作。

　　以上四種領(lǐng)域的重點(diǎn)突破最終要落實(shí)在合理有效可行的機(jī)會(huì)市場(chǎng)的布局上。

 

　　三、近水樓臺(tái)，一定要占

　　廠家所在地是樓臺(tái)，就近單位范圍市場(chǎng)就是水，舍近而求遠(yuǎn)，對(duì)于一個(gè)剛起步的小企業(yè)而言，可能由于在本地品牌競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)劣勢(shì)地位的客戶存在，是一種暫時(shí)無(wú)可奈何的策略。但對(duì)于一個(gè)大中型的白酒老品牌，無(wú)論出于什么原因，放棄本埠市場(chǎng)就是一種策略上的失誤。我不訪先分析一下產(chǎn)品消費(fèi)的兩個(gè)優(yōu)勢(shì)價(jià)位界面，既有序競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品市場(chǎng)的界面。

　　A．第一種：500ml /瓶，終端消費(fèi)價(jià)180元以上，這類產(chǎn)品在大市場(chǎng)中集中了茅、五、劍等國(guó)家級(jí)名酒，但由于白酒的品牌分類不同高科技諸如冰箱彩電類，白酒品牌分作國(guó)家級(jí)名牌和區(qū)域級(jí)名牌，因此對(duì)于大中型老白酒品牌，搶占所在中心城市的高檔有序產(chǎn)品界面是行得通的，那就是爭(zhēng)作區(qū)域級(jí)名牌。創(chuàng)造區(qū)域級(jí)名牌，一定盡最大限度地?fù)屨即藘r(jià)位界面。因?yàn)樵诟邫n消費(fèi)界面產(chǎn)品中，又分作純名牌消費(fèi)和禮儀名牌消費(fèi)，就象高貴的客人到了孔府家的大本營(yíng)完全可以接受孔府家的高檔產(chǎn)品，到了綿陽(yáng)可以接受豐谷酒業(yè)的高檔產(chǎn)品一樣；

　　B．第二種：450－500ml/瓶，終端消費(fèi)價(jià)6元/瓶以內(nèi)，這類產(chǎn)品屬于低檔溫飽型消費(fèi)，除了一些中心大城市較多的選擇“沱大”和“綿大”外，大部分區(qū)域市場(chǎng)選擇當(dāng)?shù)鼐?，也就是說(shuō)酒廠在銷售直經(jīng)500公里以內(nèi)的范圍擁有優(yōu)勢(shì)。由于這類產(chǎn)品渠道的廣度和運(yùn)費(fèi)問(wèn)題，遠(yuǎn)距離的酒就顯得缺乏優(yōu)勢(shì)，加上大型企業(yè)稅收的彈性限制，使這類價(jià)位的產(chǎn)品多是地方生產(chǎn)。這也就提醒白酒老品牌，外來(lái)酒不賺錢，你可以賺錢，千萬(wàn)不要因?yàn)樾《粸橹?，一定在成本?yōu)勢(shì)的前提下，全力爭(zhēng)取。那么，近水樓臺(tái)達(dá)到了目的，又如何保障績(jī)效的規(guī)模增長(zhǎng)呢？

　　四、機(jī)會(huì)布局，打贏戰(zhàn)役

　　占領(lǐng)了本埠市場(chǎng)，只是為了生存而完成的基本戰(zhàn)略市場(chǎng)的布局，本埠市場(chǎng)的容量，對(duì)于老品牌來(lái)講往往是很有限的，換句話說(shuō)，雖有一定的年銷售規(guī)模但沒(méi)有明顯的增長(zhǎng)空間，也就是說(shuō)，本埠市場(chǎng)是重點(diǎn)戰(zhàn)略市場(chǎng)，但不是績(jī)效規(guī)模增長(zhǎng)點(diǎn)市場(chǎng)。要想年年有較大規(guī)模的績(jī)效增長(zhǎng)，就必須在外埠市場(chǎng)尋找規(guī)模機(jī)會(huì)增長(zhǎng)網(wǎng)點(diǎn)，根據(jù)筆者對(duì)白酒區(qū)域市場(chǎng)年績(jī)效的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)對(duì)照2002年以來(lái)的諸多案例，選出當(dāng)年銷售2000萬(wàn)以上的布局網(wǎng)點(diǎn)是完全可行的，策略如下：

　　A．選擇地級(jí)以上的市場(chǎng)，既地級(jí)市有所轄縣級(jí)市及縣，總?cè)丝诔^(guò)400萬(wàn)以上的市場(chǎng)；

　　B．通過(guò)精確調(diào)查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地級(jí)市中心城區(qū)的重點(diǎn)突破：餐飲店指定消費(fèi)確保前二名，目標(biāo)爭(zhēng)第一；

　　C．邊際效應(yīng)跟進(jìn)：完成了重點(diǎn)突破，在成熟的時(shí)刻，緊抓周邊主動(dòng)找上門的品牌客戶，盡量完成周邊網(wǎng)點(diǎn)的全面覆蓋。

　　只要作到了以上三點(diǎn)，當(dāng)年突破2000萬(wàn)就一定能實(shí)現(xiàn)。如四川綿陽(yáng)的豐谷酒業(yè)，2002年在河南選擇了洛陽(yáng)地區(qū)為機(jī)會(huì)網(wǎng)點(diǎn)，在完成洛陽(yáng)城區(qū)重點(diǎn)突破的前提下，利用洛陽(yáng)市的邊際效應(yīng)，迅速開發(fā)周邊的三門峽、靈寶、偃師等，形成了點(diǎn)亮了洛陽(yáng)一點(diǎn)，燃著了周邊一片的戰(zhàn)役性成功布局，在眾多白酒企業(yè)感嘆陣地戰(zhàn)難打的2002年，豐谷酒在洛陽(yáng)戰(zhàn)役中，取得了當(dāng)年投入當(dāng)年業(yè)績(jī)達(dá)到一億元人民幣的輝煌戰(zhàn)績(jī)，這一億左右的績(jī)效在豐谷酒業(yè)公司的整合績(jī)效數(shù)額中，大概占30％左右，如果沒(méi)有洛陽(yáng)戰(zhàn)役機(jī)會(huì)布局的勝利，2002年豐谷酒業(yè)的整合績(jī)效應(yīng)該重新改寫。

　　五、品牌提升、創(chuàng)新個(gè)性

　　所謂品牌提升，就是使“老”煥發(fā)青春，所謂創(chuàng)新個(gè)性，就是在保留核心個(gè)性的基礎(chǔ)上，通過(guò)品牌的外相整容達(dá)到更能吸起消費(fèi)者的效果。如河南宋河酒業(yè)，2002年對(duì)主導(dǎo)代表品種宋河糧液，通過(guò)高檔鐵盒及瓶型價(jià)位的整合提升，使目標(biāo)消費(fèi)者認(rèn)為宋河糧液看起來(lái)不愧為名酒；同時(shí)通過(guò)由著名演員張豐毅作為形象代言人，并用“選擇名酒，沒(méi)有理由”的真誠(chéng)表明，真的使宋河的老酒民親切地覺(jué)得選飲名酒宋河糧液的確不需要理由，這是2002年老品牌中名酒加名人整合品牌提升與創(chuàng)新成功的典型案例。

　　有了充足的血液，抓住了支撐品牌的核心產(chǎn)品，占領(lǐng)了根據(jù)地市場(chǎng)，又選準(zhǔn)了外埠機(jī)會(huì)市場(chǎng)，再加上符合于自身的品牌提升，也就證明這樣的企業(yè)一定有相應(yīng)的人才，否則只能會(huì)紙上談兵，不可能成功執(zhí)行。所以，其它要素的闡述在本篇文章中就會(huì)顯得畫蛇添足，只有省略！

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