扁平化世界的營銷贏思維

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在《世界是平的》一書里,作者托馬斯·弗里德曼多次提到這樣一個觀點(diǎn):世界越來越小,變革正在無情地推進(jìn)?;ヂ?lián)網(wǎng)的存在拉近了人們的距離,迎來了一個扁平的世界,同時,互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用也讓信息變得越來越對稱。《周易》里的“易”字有三層含義:第一層含義是“簡易”,就是做事情要簡單;第二個含義是“變易”,就是發(fā)生變化;第三層含義是“無易”,就是不變的。董仲舒認(rèn)為“天不變,道亦不變”。那么在扁平的世界里,在信息化的世界里,營銷領(lǐng)域唯一“無易”的就是價值。所以,在今天,營銷又回到事物的本質(zhì)。今年有三個文化現(xiàn)象值得我們深思:

  一是9月7號新東方上市了。新東方?jīng)]搞營銷沒講策劃沒玩促銷,就這樣崛起了,成功了;

  二是電影《瘋狂的石頭》讓觀眾著實(shí)樂了一回。三百萬的投資拿回了三千萬的票房。沒有炒作沒有包裝,但就是能讓大家看得著迷;

  三是“郭德鋼現(xiàn)象”。郭德鋼無聲無息地紅遍了中國。他在北京小劇場講相聲,一講就是整整10個年頭。接著遇上了互聯(lián)網(wǎng)時代,相聲段子可以從網(wǎng)上免費(fèi)下載,借助互聯(lián)網(wǎng),全國人民都認(rèn)識了郭德剛。

  營銷關(guān)鍵詞:成本、效率、效益

  今天的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要想做好營銷,首先要認(rèn)清自己的存在價值是什么?認(rèn)清的方法也很簡單——先把銷售的事暫放一邊,站在客戶的角度為客戶考慮,分析客戶在生產(chǎn)生活中會遇到哪些問題。要解決營銷問題一定要認(rèn)真考慮三個關(guān)鍵詞:成本、效率、效益。中國的飼料企業(yè)有15000家,品牌促銷毫無效果,唯一管用的是價格。價格戰(zhàn)打得頭破血流,以至于到了20世紀(jì)90年代末,飼料業(yè)大佬紛紛離開。而這時,山東六合異軍突起,在短短幾年內(nèi)登上中國飼料業(yè)龍頭老三的地位。六合集團(tuán)之所以能在行業(yè)處于低谷的時候出人意料地崛起,就是充分考慮了成本、效率、效益三個問題。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益,而要達(dá)到這三個目標(biāo)的唯一方法是從顧客的角度考慮,能給顧客帶來什么樣的價值,并且是價值最大化。六合采取了三個方案:

  首先,考慮到農(nóng)民養(yǎng)雞最大的成本構(gòu)成是飼料,所以要把農(nóng)民的飼料費(fèi)用降到最低。六合在銷售半徑五十公里之內(nèi)建立一個飼料廠,三班運(yùn)作,100%開工率。第一班賠本、第二班持平、第三個班微利,力求把農(nóng)民養(yǎng)殖成本降到最低;

  第二,給農(nóng)民提供一套的解決方案,從種苗、防疫、售藥等環(huán)節(jié)增加效益;

  第三,在山東、江蘇建立屠宰場,把農(nóng)民養(yǎng)的雞收購回來,冷凍、屠宰、包裝、上市。六合集團(tuán)的產(chǎn)品已經(jīng)不是飼料,而是整體解決方案。從賣產(chǎn)品到向賣解決方案,六合已經(jīng)從單業(yè)經(jīng)營向混業(yè)經(jīng)營過渡。

  多角度透視多元化

  大多數(shù)企業(yè)都已認(rèn)識到從客戶的問題出發(fā),滿足客戶的需求很重要。但不斷變化的市場和環(huán)境需要創(chuàng)新思路。過去僅僅強(qiáng)調(diào)滿足的客戶需求,現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)滿足客戶的不同需求。這就叫混業(yè)經(jīng)營,或者是基于同一類客戶的多元化經(jīng)營。專業(yè)化和多元化的嘗試都各有成功和失敗,哪種更有優(yōu)勢尚無定論。今天擺在中國企業(yè)面前不是要不要多元化的問題,而是如何多元化的問題。對多元化的思考有五個角度:

  基于機(jī)會的多元化。這種多元化的思考往往是機(jī)會越大,風(fēng)險越大。判斷并能抓住機(jī)會并不容易,而且機(jī)會稍縱即逝。

  基于資本的多元化。企業(yè)有四個功能并且一個都不能少,這就是“融、投、管、退”,即融資功能、投資功能、管理功能和退出功能。融,我國私募股權(quán)基金法尚未出臺,中國一半的企業(yè)不具備融資功能;投,投資什么領(lǐng)域、什么項目都是問題;管,中國有些企業(yè)不諳管理之道,投資之后的管理非常重要;退,有理智有遠(yuǎn)見的企業(yè)知進(jìn)還知退。

  基于資源的多元化。當(dāng)企業(yè)掌控或擁有稀缺資源,就可以朝多元化發(fā)展。例如全世界2/3的羊絨在鄂爾多斯(5.83,0.13,2.28%),鄂爾多斯如果搞專業(yè)化則發(fā)展前途較窄。鄂爾多斯也嘗試過多元化,在制藥、電子等領(lǐng)域?qū)以馐?。痛定思痛,企業(yè)得出內(nèi)陸企業(yè)從事高競爭行業(yè)競爭不過沿海企業(yè)的結(jié)論。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企業(yè)資源,于是鄂爾多斯開發(fā)煤礦,由煤變電,由電變鐵合金,從而獲得了成功。

  基于能力的多元化。做任何一個行業(yè)之前要考慮清楚,能否做得比對手便宜,能否把這個行業(yè)做得越來越健康,而不是越來越混亂??紤]清楚后,在能力允許的情況下發(fā)展多元化。

  基于客戶的多元化。就是為客戶創(chuàng)造價值,滿足同一類客戶不同的需求。以利樂為例,利樂是混業(yè)經(jīng)營,它為蒙牛提供包裝機(jī)、滅菌機(jī)、包裝材料及軟件硬件。當(dāng)然,產(chǎn)品和服務(wù)彼此之間形成了一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),利樂為蒙牛提供升級維護(hù)、維護(hù)保養(yǎng)、產(chǎn)品更新、員工培訓(xùn)等一整套服務(wù)。利樂也不僅是賣產(chǎn)品,還要賣整套服務(wù)和方案,這就是多元化。利樂公司選擇多元化有其自身的原因。利樂在中國的客戶總共只二三百個,只有通過多元化經(jīng)營才能擴(kuò)展思路,拓寬業(yè)務(wù)。再如中國整體廚衛(wèi)企業(yè)科寶博羅尼,2002年科寶博羅尼以年銷售2.5億成為整體廚房的第一品牌,科寶博羅尼先做整體廚房,后做整體衛(wèi)浴、衣帽間等,成為整體解決方案制造商,2005年的銷售收入達(dá)到6個億。

  在銷售中,解決客戶的問題比單純的降價更有效。例如美國西南航空公司從A點(diǎn)到B點(diǎn)短途飛行,空中飛行時間是45分鐘,票價46美金,而對手將價格降到23美金。擺在美國西南航空公司面前的是要不要打價格戰(zhàn)。后經(jīng)過仔細(xì)分析,公司發(fā)現(xiàn)乘客中90%以上是出公差,他們選擇航空公司首先考慮的因素是安全、準(zhǔn)點(diǎn)、及時、班次多,而價格因素并不是他們重點(diǎn)考慮的問題。因此,公司認(rèn)為降價沒有必要,更好地滿足乘客的要求才是法寶。濟(jì)南有家印刷廠,產(chǎn)品賣得最貴賣得最好,他們的客戶80%以上都是農(nóng)藥廠的老板,大多要求能在最短時間內(nèi)收到印刷好的商標(biāo)。這家印刷廠接到訂貨信息兩個小時內(nèi),就能把產(chǎn)品保質(zhì)保量地送給客戶。這個廠的客戶購買代價排序第一位是時間。印刷廠滿足了客戶對時間的要求,其他的因素都是次要的了。因此,降低價格并不是最好的競爭辦法。

  解決客戶的問題比上客戶的購買代價,這個比值叫做為客戶創(chuàng)造的價值。購買代價如果是一座冰山,在水平面上的是價格,在水平面下面的是顧客購買成本,購買成本包括時間、精力、體力、風(fēng)險等。浮在冰面上的價格眼睛看得見的,但是冰面下的體積要比上面大得多。所以不要被價格所迷惑,要為顧客的購買代價排個序。如果顧客真實(shí)購買的代價不在冰山上面,是在冰山下面,那么超越價格戰(zhàn)就成為可能了。例如清華辦的總裁班,老板聽課的最大購買代價不是價格,而是時間成本和機(jī)會成本。所以清華的營銷很簡單,只需保證每堂課都是精品課。

  在扁平化的世界里,營銷回到其本質(zhì),企業(yè)要重新回到營銷的根本出發(fā)點(diǎn)。價值創(chuàng)新不等于技術(shù)創(chuàng)新,不等于市場創(chuàng)新。科技含量高并不代表就是為顧客創(chuàng)造高的價值,解決問題才叫創(chuàng)造價值。摩托羅拉花費(fèi)46億美金做了一個大型高科技項目,安裝了77顆同步衛(wèi)星,把地球無縫覆蓋,橫跨南北兩極都可以無障礙對話。這么高的科技含量花費(fèi)自然不小,一分鐘通話費(fèi)6-8美金。但是能為多少客戶解決多少問題呢?高科技沒有創(chuàng)造高價值,最后以投資失敗告終。

  扁平化世界的營銷贏思維應(yīng)該如菲利普·科特勒的名言:營銷不是以精明的方式去兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù),而是一門創(chuàng)造真正客戶價值的藝術(shù)。

(來源: 《培訓(xùn)》雜志 )
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