變革管理就是執(zhí)行力！整合內(nèi)部資源，全員有效隨動(dòng)，是營(yíng)銷必?zé)挼?“內(nèi)功”！成功的內(nèi)部營(yíng)銷是企業(yè)提升執(zhí)行力基礎(chǔ)與前提！

　　前幾日看電視，說(shuō)鐵道部又開始頒布新的列車提速標(biāo)準(zhǔn)。我已經(jīng)記不起來(lái)這是列車第幾次提速了，但看相關(guān)的報(bào)道得知，在每次的列車提速前，鐵道部都要對(duì)鐵軌路基改造以及舊有車輛的改裝，這樣才能發(fā)揮高速牽引機(jī)車的提速作用。在第一次鐵路提速的時(shí)候，我曾開玩笑問過(guò)一個(gè)鐵路部門的朋友，要是時(shí)速達(dá)兩百公里“新曙光號(hào)”來(lái)牽引老式綠皮車會(huì)怎么樣？朋友很認(rèn)真地告訴我：“車箱會(huì)被震散架的！”

　　筆者不由的想到，在企業(yè)里，決策者好比是火車頭，指向著整個(gè)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。若是火車頭開始變革提速，而火車車箱卻還保持原來(lái)的水平，那會(huì)發(fā)生什么？

變革需要協(xié)調(diào)

　　面對(duì)著不斷變化的市場(chǎng)新局勢(shì)，企業(yè)的必須有與之相應(yīng)的變動(dòng)措施。這種措施的集中體現(xiàn)在新產(chǎn)品的投放和市場(chǎng)行銷手段的變革兩個(gè)方面。從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品的市場(chǎng)投放與市場(chǎng)操作模式的變革相當(dāng)于企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)的重新進(jìn)入與再創(chuàng)業(yè)，絕非簡(jiǎn)單的修修補(bǔ)補(bǔ)。但是，實(shí)際上有很多企業(yè)在進(jìn)行大動(dòng)作的新產(chǎn)品投放或是市場(chǎng)操作手段的變革后卻沒有起到預(yù)期的效果，甚至從此一蹶不振，滑入了倒閉破產(chǎn)的深淵，原因何在呢？難道是火車頭的方向有錯(cuò)？還是車廂出了問題？

　　首先讓我們來(lái)看兩個(gè)發(fā)生在快速消費(fèi)品行業(yè)的實(shí)例。

　　A集團(tuán)粟米油的失利

　　A糧油集團(tuán)在小包裝食用油業(yè)界當(dāng)屬巨鱷，其旗下的XXX牌調(diào)和油產(chǎn)品何曾幾時(shí)幾乎成了小包裝食用油的代名詞，橫掃市場(chǎng)無(wú)敵手。并且，該集團(tuán)早已進(jìn)行了高端產(chǎn)品的市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，計(jì)劃以推出新油種，側(cè)重宣導(dǎo)新產(chǎn)品的概念由簡(jiǎn)單的烹飪功能性向食療保健性進(jìn)行提升。

　　但考慮到目前的“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”——調(diào)和油正屬于成熟期，利益收獲豐厚，加之當(dāng)時(shí)A集團(tuán)還屬于小包裝油市場(chǎng)的壟斷地位，也就不急著進(jìn)行高端包裝油市場(chǎng)的開發(fā)。

　　然而，市場(chǎng)并不可能只是屬于那一兩企業(yè)的市場(chǎng)。山東一家不大的B公司靠著單一的花生油產(chǎn)品，舉著食用油革命的大旗，一舉殺入高檔包裝油市場(chǎng)，首先拿下在中國(guó)市場(chǎng)具有絕對(duì)戰(zhàn)略意義的北京市場(chǎng)，并連續(xù)幾年穩(wěn)坐北京市場(chǎng)包裝油銷量第一的寶座。隨后，B公司又迅速拿下了廣州市場(chǎng)，一南一北個(gè)“高地”被收入囊中。緊接著，B公司四面開花，在全國(guó)東南西北布設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)，配合強(qiáng)有力的線上媒體投放，迅速確立的花生油市場(chǎng)第一品牌的地位。

　　A公司受到了威脅。為了迅速改變這種情況，A糧油集團(tuán)立即推出了新概念的小包裝油產(chǎn)品——粟米油。針對(duì)都市年輕一代的消費(fèi)群體的特點(diǎn)，概念設(shè)計(jì)上充分迎合這類消費(fèi)群體的心理感受，在產(chǎn)品訴求上擺脫了傳統(tǒng)食用油的油膩感覺，突出新產(chǎn)品清淡清爽新特點(diǎn)。

　　相對(duì)于B公司花生油濃重的地方口味而言，A糧油集團(tuán)此舉的確棋高一著。產(chǎn)品定位精準(zhǔn)，概念新穎、特點(diǎn)鮮明，廣告投放也堪稱大手筆。A集團(tuán)推出粟米油的目標(biāo)就是壓過(guò)B公司花生油以及其他類似高端包裝油新品牌，獨(dú)占高端市場(chǎng)。但事與愿違，一直到今天，B公司花生油發(fā)展勢(shì)頭依然良好，而且產(chǎn)品線已經(jīng)開始涉及A糧油集團(tuán)的“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”——調(diào)和油。隨著B公司花生油的成功，市場(chǎng)上又連續(xù)出現(xiàn)了幾個(gè)高端包裝油的新品牌，而A集團(tuán)的粟米油卻一直表現(xiàn)一般，雖然廣告費(fèi)用及促銷力度一再追加，卻總不成氣候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，進(jìn)行全新的廣告宣傳和強(qiáng)化的促銷力度，卻也沒太大的起色?！　?/p>

　　失利原因分析

　　檢查A集團(tuán)新品失利的原因，我們可以發(fā)現(xiàn)，由于該集團(tuán)的調(diào)和油在市場(chǎng)上一直是供不應(yīng)求，是眾經(jīng)銷商的核心利潤(rùn)產(chǎn)品，也是賣場(chǎng)的必備產(chǎn)品，產(chǎn)品太好做，基本不要費(fèi)多少力氣來(lái)做推廣。長(zhǎng)期以來(lái)，A糧油集團(tuán)的業(yè)務(wù)人員已經(jīng)習(xí)慣了這種強(qiáng)勢(shì)地位，市場(chǎng)工作也就逐漸被動(dòng)。鑒于這樣的情況，A糧油集團(tuán)的市場(chǎng)費(fèi)用資源集中放在消費(fèi)者身上，以強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)來(lái)產(chǎn)生品牌的終端拉動(dòng)力。

　　但是，新概念的新產(chǎn)品卻需要完全不同的操作手法和思路。而A集團(tuán)對(duì)新品的具體操作思路上卻還是停留在原有習(xí)慣上。認(rèn)為這么多年的廣告做下去，我這個(gè)牌子已經(jīng)絕對(duì)是塊金牌了，渠道又都是跟在我們身后轉(zhuǎn)的，論品牌？沒問題！論渠道？沒問題！還有什么做不好的呢？

　　但是，新品開始投放的時(shí)候，卻遇到了前所未有的阻力，二批商沒興趣，終端更沒有興趣！原因很簡(jiǎn)單，其一，由于A集團(tuán)調(diào)和油已是賣場(chǎng)和批發(fā)商的必備商品，A糧油集團(tuán)業(yè)務(wù)人員養(yǎng)成了大牌脾氣，許多的二批商和終端早已經(jīng)憋了一肚子氣了，好了。你現(xiàn)在推廣新品要來(lái)找終端和二批商幫忙，有誰(shuí)來(lái)理你？其二，粟米油沒有對(duì)中間渠道商預(yù)留有足夠的空間，兩者利潤(rùn)差不多，渠道商還不如去賣省力氣的調(diào)和油，何必費(fèi)這個(gè)勁。其三，粟米油的推出需要業(yè)務(wù)人員投入更多的精力與時(shí)間，而A糧油集團(tuán)卻沒有給予執(zhí)行層面業(yè)務(wù)人員額外的激勵(lì)制度。在銷量考核上，沒有針對(duì)粟米油銷量進(jìn)行相應(yīng)的單獨(dú)要求。如此這般，粟米油面世初期所受到那些渠道商與零售商的抵觸與阻礙，業(yè)務(wù)人員也就沒有動(dòng)力去解決，愛賣不賣，只要保證調(diào)和油的銷量不下跌就行了。對(duì)公司，業(yè)務(wù)員隨便可以找出上萬(wàn)種理由來(lái)把銷量不佳的責(zé)任推卸到產(chǎn)品或是其他什么上面。這樣，A集團(tuán)的粟米油一直是“溫吞水”?！　?/p>

　　C公司的困境

　　相比而言，A糧油集團(tuán)還算好的，只是新品的投放上沒有取得預(yù)期效果罷了，不至于影響到公司的發(fā)展。而國(guó)內(nèi)另一家外資的食品公司就沒這么幸運(yùn)了。C公司是外商獨(dú)資企業(yè)，背景是東南亞地區(qū)很有名氣的綜合性跨國(guó)集團(tuán)公司，主營(yíng)餅干類產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)操作方式也簡(jiǎn)單，全國(guó)只有二十幾個(gè)業(yè)務(wù)員，每人管一到兩個(gè)省，盯著經(jīng)銷商打款發(fā)貨就行了。公司總部保持在中央臺(tái)的電視廣告投放，這樣的操作方式雖是簡(jiǎn)單，但在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下卻有效，C公司每年都能賺錢近億元的利潤(rùn)。

　　過(guò)了幾年，公司起用了一批來(lái)自新加坡和臺(tái)灣的外籍高級(jí)管理人員，這些外籍高級(jí)管理人員分別擔(dān)任了C公司的總經(jīng)理及各主要部門的總監(jiān)等職務(wù)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的市場(chǎng)研究，這些“空降兵”認(rèn)為，普通渠道的精細(xì)化操作已是必然趨勢(shì)，公司目前的粗放式管理模式將很快被市場(chǎng)淘汰，必須進(jìn)行銷售模式的整體變革。

　　于是，整改工作大刀闊斧地展開了。首先，在總部設(shè)立市場(chǎng)部和銷售部，緊接著在全國(guó)每個(gè)省設(shè)立駐地辦事處，招收當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)人員，意在充分發(fā)揮渠道作用，進(jìn)行更大的鋪貨率，來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的銷量提升。雖然在全國(guó)各地設(shè)立駐地機(jī)構(gòu)需要額外增加許多費(fèi)用，但是，按照當(dāng)初的規(guī)劃，這部分費(fèi)用完全可以從增長(zhǎng)的利潤(rùn)中沖抵，并且可以建立一整套銷售網(wǎng)絡(luò)，這不是一舉多得的好事嘛。此外，市場(chǎng)部開始?jí)嚎s中央臺(tái)等媒體投放力度，將宣傳推廣轉(zhuǎn)由各駐地的辦事處來(lái)進(jìn)行。

　　按理說(shuō)，市場(chǎng)的通路精耕加上推動(dòng)方式的落地，應(yīng)該會(huì)取得很好的效果。公司總裁大為興奮，高度認(rèn)可，于是乎一夜之間，三十多個(gè)駐地辦事處遍布全國(guó)各地，業(yè)務(wù)人員迅速增至一千多名。但是，從當(dāng)年起，原來(lái)一直保持過(guò)億的利潤(rùn)突然風(fēng)光不再，當(dāng)年銷量不但沒有增加，反而迅速下跌，幾十個(gè)駐地機(jī)構(gòu)的開辦所產(chǎn)生的龐大費(fèi)用，當(dāng)年就出現(xiàn)了虧損！真的是大出決策者意外。

　　到現(xiàn)在為止，C公司也沒翻過(guò)身來(lái)，但也每年保持著數(shù)千萬(wàn)的虧損，真不知道還能撐到幾時(shí)，令人嘆息?！　?/p>

　　誰(shuí)造成的困境

　　C公司市場(chǎng)精細(xì)化的出發(fā)點(diǎn)是好的，但問題是，當(dāng)時(shí)這家企業(yè)根本就沒有相應(yīng)的人才儲(chǔ)備！在這次變革中，原有的三十幾個(gè)業(yè)務(wù)人員全部提成各駐地機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人。其他的一般性業(yè)務(wù)人員更是從當(dāng)?shù)厝抡衅傅?，公司只有一些?jiǎn)單的管理章程，更別談培訓(xùn)了。

　　三十六個(gè)辦事機(jī)構(gòu)就有三十六種管法，導(dǎo)致了極其嚴(yán)重的內(nèi)耗！再者，設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)引起經(jīng)銷商對(duì)C公司的不信任，加上辦事處沒有有效的與經(jīng)銷商溝通。為安全起見，經(jīng)銷商把原來(lái)對(duì)C公司產(chǎn)品所進(jìn)行的市場(chǎng)建設(shè)工作大多停下，C公司產(chǎn)品的賒銷客戶一律中止，也不再向客戶主動(dòng)推薦C公司的產(chǎn)品。促銷權(quán)雖然下放，而駐地辦事處根本就不會(huì)安排促銷活動(dòng)，C公司也沒有及時(shí)的培訓(xùn)指導(dǎo)。在賣場(chǎng)的誘導(dǎo)下，這些業(yè)務(wù)人員學(xué)會(huì)一種促銷方式，那就是做特價(jià)，月月特價(jià)，天天特價(jià)，嚴(yán)重?cái)D壓了產(chǎn)品的利潤(rùn)空間，嚴(yán)重破壞了品牌形象。這樣，銷量急速下降，負(fù)面的連鎖傳播效應(yīng)，很快就導(dǎo)致全國(guó)一片白旗。

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