——昂立區(qū)域市場2005市場策略出籠記

　　五、尋方

　　“要知道如何做，我們還必須分析一下自己的SWOT。”伍齊全說著，又掏出了一個(gè)表格（見分析工具2）

　　分析工具2

　　首先，來看看昂立公司的優(yōu)勢是什么？

　　1、品牌方面。據(jù)測試，昂立公司的昂立品牌在寧波地區(qū)的品牌未提示知名度高達(dá)到98%，提示后知名度達(dá)到100%；并且在測試中發(fā)現(xiàn)，昂立品牌的美譽(yù)度在保健品類中獲得了第三名的好成績，并且與前兩名的差距很小。

　　2、產(chǎn)品品類方面。昂立公司是國內(nèi)最著盛名的專業(yè)保健品公司，品種非常豐富（盡管目前只有極少數(shù)的產(chǎn)品引入了寧波地區(qū)），并且產(chǎn)品的質(zhì)量與國內(nèi)的同類企業(yè)相比，無論是質(zhì)量的穩(wěn)定性還是功能效用比都居國內(nèi)一流水平，況且昂立公司還具有很強(qiáng)的研發(fā)能力，有迅速推出新品的能力。

　　3、企業(yè)實(shí)力雄厚。由于昂立公司在中國保健品行業(yè)淫浸多年，整體贏利狀況一直都相當(dāng)不錯(cuò)并且成功上市，因此企業(yè)擁有較強(qiáng)的實(shí)力。

　　其次，再來分析一下昂立公司在寧波地區(qū)的劣勢有哪些？

　　1、機(jī)制僵化、靈活性欠佳。相對其它保健品企業(yè)來說，昂立公司由于公司機(jī)構(gòu)龐大，層次較多，并且由于經(jīng)過快速發(fā)展期的混亂后，公司總部加強(qiáng)對各處的控制力度，致使組織機(jī)構(gòu)僵化，靈活性較差。

　　2、在本地的營銷戰(zhàn)略不清晰。從上面的分析可以看出，昂立公司在營銷戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行上表現(xiàn)出不確定性，重點(diǎn)表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：其一，產(chǎn)品線規(guī)劃不清晰：在整個(gè)產(chǎn)品線中，現(xiàn)金牛產(chǎn)品是什么？明星產(chǎn)品是什么？問題產(chǎn)品是什么？補(bǔ)充產(chǎn)品是什么？從來就沒有系統(tǒng)規(guī)劃過，在具體的市場運(yùn)作中，前后矛盾，一會兒以昂立多邦為重點(diǎn)，一會兒以昂立一號為重點(diǎn)，行為表現(xiàn)混亂。其二，目標(biāo)不清晰：到底是為了增加新顧客即增加嘗試購買？還是維持客戶忠誠度和加大老客戶的購買力度？營銷行為表現(xiàn)前后矛盾，作用相互抵消，導(dǎo)致效用欠佳。

　　3、主力產(chǎn)品昂立一號處于衰退期中后期。對于寧波地區(qū)來說，作為占昂立公司在該地區(qū)銷量70%的昂立一號已經(jīng)上市近10年，近幾年來銷量連續(xù)下滑，根據(jù)保健品的生命周期以及昂立一號的市場表現(xiàn)，說明該產(chǎn)品已是典型的衰退期產(chǎn)品。

　　4、產(chǎn)品利潤率偏低，渠道商興趣下降。具體說來，主力產(chǎn)品昂立一號渠道商根本就沒有利潤，出廠價(jià)為97.33元/盒，一些大型的超市的零售價(jià)為97.59元/盒，市場的平均價(jià)格為99~100元/盒；其它產(chǎn)品也僅有10%~30%的空間供經(jīng)銷商與零售商分享，與市場的平均利潤率相差甚遠(yuǎn)，因此代理商與零售商對經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的興趣不大，只是由于目前昂立仍然是市場上的知名品牌，為了維持貨物的齊全或提高自己代理產(chǎn)品的知名度而為之，渠道商們根本就沒有想過要將昂立做大、做強(qiáng)。

　　5、銷售額連續(xù)下滑，渠道商信心下降。渠道商都有“追漲不追跌”的心理，由于銷售額的連續(xù)下滑，使渠道商不能看到昂立公司在市場上有何美好的前景，因此，渠道商對經(jīng)營昂立公司的產(chǎn)品缺乏信心。

　　6、品牌沒有占據(jù)消費(fèi)者有效的心智資源。昂立公司的主力產(chǎn)品昂立一號曾經(jīng)在寧波地區(qū)有效地占據(jù)了消費(fèi)者的心智資源，并成為了該細(xì)分市場的代名詞，遺憾的是，由于產(chǎn)品老化，現(xiàn)在的消費(fèi)者很少在購買產(chǎn)品時(shí)會在第一時(shí)間想起昂立一號；昂立公司的其它產(chǎn)品更是從來就沒有有效占據(jù)過消費(fèi)者的心智資源，在實(shí)際的測試中，我們發(fā)現(xiàn)81%的消費(fèi)者認(rèn)為昂立公司的所有產(chǎn)品的都是“吃腸胃的”（與昂立一號一樣），絕大部分的消費(fèi)者提起昂立品牌，想到的就是昂立一號，也就是說在寧波地區(qū)“昂立公司=昂立一號”——這是目前消費(fèi)者對昂立公司最具普遍性的認(rèn)知。

　　再次，我們來分析一下外部環(huán)境呈現(xiàn)出的機(jī)會有哪些？

　　1、近兩年保健品市場呈復(fù)蘇和增長的態(tài)勢。 就全國的形勢來看，2003年一場突如其來的非典，將健康市場帶入空前紅火時(shí)代。我國保健品市場多年連續(xù)下跌之后，奇跡般地創(chuàng)造了保健品市場份額大幅飆升的神話，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年國內(nèi)保健品銷售總額已突破300億元大關(guān)，比上年猛增近50％，寧波地區(qū)當(dāng)然也不例外，保健品行業(yè)回暖給所有行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都帶來了機(jī)會。

　　2、市場沒有領(lǐng)導(dǎo)者，寧波市場仍然是充分競爭的市場。從市場占有率來看，在寧波地區(qū)市場還沒有一個(gè)品牌的市場占有率能超過10%，占有率最高的品牌也僅占到6%左右，行業(yè)仍處在群雄割據(jù)的時(shí)代，這就為大家都創(chuàng)造了無數(shù)的市場機(jī)會。

　　3、消費(fèi)市場細(xì)分化與產(chǎn)品專業(yè)化趨勢日益明顯。

　　4、消費(fèi)者日益成熟與理性。隨著消費(fèi)者對保健品的購買經(jīng)驗(yàn)的積累以及保健品廠商的持續(xù)教育，消費(fèi)者在購買行為上日益成熟與理性，跟風(fēng)購買行為日益減少。

　　最后，我們也不要忘記看看市場的威脅來自哪些方面？

　　1、通路成本上升。隨著連鎖業(yè)態(tài)的成長，這些連鎖企業(yè)對保健品企業(yè)的侃價(jià)能力日益增加，如在寧波地區(qū)下屬縣級市——慈溪，當(dāng)?shù)氐牡胤叫赃B鎖超市——慈客隆，1999年保健品企業(yè)的進(jìn)場促銷管理費(fèi)為2萬元/年，到04年上升為73萬元/年，大量的企業(yè)不堪重負(fù)。

　　2、行業(yè)門檻低，新進(jìn)入者層出不窮。

　　3、消費(fèi)者對保健品整個(gè)行業(yè)的信任危機(jī)并沒有消除。長期以來，我國保健品行業(yè)面臨著極大的信任危機(jī)。一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，群眾對保健品的不信任率為53％，非常不信任率為34％。

　　“顯然，我們知道了我們企業(yè)的SWOT之后，我們就應(yīng)該圍繞它來制訂自己的策略”伍成全繼續(xù)說道，“具體的思路是這樣的……”

　　策略的出發(fā)點(diǎn)：

　　1) 優(yōu)勢：如何利用好昂立的固有優(yōu)勢？

　　2) 劣勢：如何彌補(bǔ)/規(guī)避昂立的劣勢？

　　3) 機(jī)會：如何抓住機(jī)會，實(shí)現(xiàn)成長？

　　4) 威脅：如何防范風(fēng)險(xiǎn)？

　　根據(jù)上述的分析，針對昂立公司的現(xiàn)狀，總體思路如下：

　　1) 優(yōu)勢+機(jī)會：利用既有的優(yōu)勢導(dǎo)入專業(yè)化的新產(chǎn)品

　　2) 優(yōu)勢+威脅：新產(chǎn)品導(dǎo)入成長VS行業(yè)環(huán)境蠶食新品成長機(jī)會

　　3) 劣勢+機(jī)會：內(nèi)部機(jī)制蠶食新品的成長機(jī)會VS利用市場細(xì)分化帶動新產(chǎn)品成長

　　4) 劣勢+威脅：昂立一號逐步退出市場引起昂立品牌銷聲匿跡

　　“伍先生，你說的非常有道理?！焙偫砩钏剂税腠懻f道，“可是，我們?nèi)绾尾拍馨凑者@抽象的思路來制定自己的具體行為策略呢？”

　　六、抓藥

　　“您的問題問得非常好，這里我們還需要一個(gè)紅娘——營銷目標(biāo)?！蔽槌扇哪恼f道。

　　“愿聞其詳?！焙?jīng)理一臉迷惑的問道。

　　“在一定的期間內(nèi)，企業(yè)的營銷目標(biāo)一般可以分為提高銷量、提高市場占有率、提高贏利能力、提高利潤等，當(dāng)然也可以是這其中的多個(gè)目標(biāo)的組合。那么，按照貴公司的情況，您認(rèn)為你們的營銷目標(biāo)有哪幾種可能？”伍成全解釋道。

　　“嗯，最大的可能是提高長線的贏利能力；當(dāng)然，也有另外一種可能是提高利潤，不過最好能兼顧發(fā)展?！焙?jīng)理略加思索回答道。

　　“我們下面就按照兩種不同的營銷目標(biāo)來制定自己的營銷策略?！蔽辇R全一邊說著一邊迅速在桌上的信簽上劃出一張表格（如下表）并解釋道。

　　方案A——以長線發(fā)展為基礎(chǔ)

　　1、 產(chǎn)品策略

　?。?）優(yōu)化目前的產(chǎn)品組合，導(dǎo)入新產(chǎn)品和老產(chǎn)品的新規(guī)格；發(fā)揮昂立公司新產(chǎn)品多的優(yōu)勢，加大對昂立公司新產(chǎn)品的導(dǎo)入力度。具體來說，對昂立一號，由于公司沒有新的規(guī)格，在公司不可能將資源傾斜新增新規(guī)格的情況下，只能是維持目前老的規(guī)格，但對于昂立多邦，公司有很多規(guī)格并沒有導(dǎo)入寧波市場，現(xiàn)在抓緊時(shí)間導(dǎo)入，對于現(xiàn)有的8版裝的昂立多邦，由于利潤空間低下，將其淘汰出市場；同時(shí)對昂立西洋參、昂立舒渴、昂立安糖片、昂立心邦等逐步導(dǎo)入市場。

　?。?）明確各個(gè)產(chǎn)品及各個(gè)產(chǎn)品的各種規(guī)格在產(chǎn)品線中的作用。如對于昂立一號，明確是現(xiàn)金牛產(chǎn)品，昂立多邦明確為問題產(chǎn)品、昂立西洋參為補(bǔ)充產(chǎn)品等。

　　（3）提高對專業(yè)細(xì)分市場的產(chǎn)品的注重。對每一個(gè)細(xì)分市場的專業(yè)化產(chǎn)品引入全系列產(chǎn)品，而不在是一二個(gè)規(guī)格，并且針對每一個(gè)細(xì)分市場特點(diǎn)，制定各個(gè)產(chǎn)品營銷方案。

　　2、 價(jià)格策略

　?。?） 通過引入新產(chǎn)品/老產(chǎn)品新規(guī)格，優(yōu)化各級渠道商的利潤率；對于老產(chǎn)品由于各級渠道商沒有利潤空間，因此在維持目前銷量較好的規(guī)格的同時(shí)，應(yīng)積極引進(jìn)一些新的規(guī)格，并保留一定的利潤空間，同時(shí)更加要積極引進(jìn)新產(chǎn)品，對新產(chǎn)品絕對要保證各級渠道商至少擁有行業(yè)的平均利潤率，最好略高一點(diǎn)，從而從整體上拉高各級渠道商經(jīng)營昂立系列產(chǎn)品的利潤率。

　?。?） 對引入的新產(chǎn)品/老產(chǎn)品新規(guī)格制定嚴(yán)格可行的價(jià)格體系，在渠道操作時(shí)嚴(yán)格控制價(jià)格體系，防止成為第二個(gè)昂立一號；

　　3、 分銷策略

　?。?）重新采用選擇分銷體系。通過對現(xiàn)行渠道的劃分，確定在各分銷商沒有很大沖突的情況下選擇多個(gè)分銷商。如在寧波市區(qū)選擇一家分銷商、在慈溪和余姚兩個(gè)縣級市共設(shè)立一個(gè)分銷商。

　?。?）對K/A渠道采用直接控制法，把握市場主動權(quán)。如昂立公司對本地最大的連鎖超市三江超市一直都有返點(diǎn)，但目前返點(diǎn)是通過昂立在寧波地區(qū)的總代理給的，必須要將這種權(quán)利收回，由自己控制，這樣有利于與三江談判，獲得更好的支持。

　?。?）重新重視非重點(diǎn)終端，以新產(chǎn)品/新規(guī)格的相對高利潤產(chǎn)品增加與消費(fèi)者的接觸機(jī)會；

　　4、 溝通策略

　?。?）強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)品策略、分銷策略、銷售促進(jìn)策略、廣告宣傳策略的相互配合；

　　（2）廣告宣傳以專業(yè)化產(chǎn)品帶動“昂立”品牌；

　?。?）對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品在銷售促進(jìn)方面給予傾斜；

　?。?）強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的組合促銷方式，改變“昂立=昂立一號”觀念。如設(shè)計(jì)銷售促進(jìn)方式時(shí)，更多的采取關(guān)聯(lián)促銷方式如買昂立一號送昂立西洋參等促銷活動。

　　5、 實(shí)施注意點(diǎn)

　?。?）注意區(qū)分細(xì)分市場：日常保健市場與禮品市場；對于不同的細(xì)分市場而言，其消費(fèi)者的需求是不一樣的，因此，針對不同的細(xì)分市場其營銷手法應(yīng)有所區(qū)別。如對日常保健市場，消費(fèi)者更加注重功效、價(jià)格以及購買的方便性，注意在此細(xì)分市場培養(yǎng)顧客的忠誠度；對禮品市場，消費(fèi)者更加注重品牌、包裝、攜帶的方便性等，注意讓消費(fèi)者有面子。

　?。?）禮品市場是以日常保健——功能市場為基礎(chǔ)；盡管現(xiàn)在的禮品市場在保健品的消費(fèi)中占有非常大的比例，但禮品市場一定是以日常保健市場為基礎(chǔ)的，如果產(chǎn)品不能在日常保健市場占有一席之地的話，產(chǎn)品就不可能成為主流禮品。

　?。?）加大對忠誠顧客的注意點(diǎn)與利益點(diǎn)。

　?。?）在具體策劃和運(yùn)作時(shí)，應(yīng)按照不同的產(chǎn)品在產(chǎn)品線中不同的地位實(shí)行不同的操作方式，這樣有分有合，做到重點(diǎn)突出、相互獨(dú)立又互相融為一體。

　　6、風(fēng)險(xiǎn)。

　　這個(gè)方案的風(fēng)險(xiǎn)在于如果新產(chǎn)品推廣不成功，昂立在寧波的困境將不會得到改善，而且這個(gè)方案需要相對較高的前期投入，如果不能取得成功，顯然，較高的投入會打水飄，對企業(yè)而言，損失了現(xiàn)金流。

　　方案B——以套現(xiàn)為基礎(chǔ)

　　1、 產(chǎn)品策略

　　（1）以昂立一號為主，充分挖潛；既然是以套現(xiàn)為主，那么顯然，最主要的精力就必然要放在現(xiàn)在還能賣得動的產(chǎn)品上，并將它盡量賣好。

　?。?）其它產(chǎn)品作為昂立一號的補(bǔ)充，蠶食市場份額。其它的產(chǎn)品只能是作為昂立一號的補(bǔ)充產(chǎn)品，利用昂立高品牌知名度，來盡量帶動這些產(chǎn)品的銷售。

　　2、價(jià)格策略

　　（1）通過合理的返點(diǎn)體系提升渠道商的積極性。通過設(shè)計(jì)合理的返點(diǎn)體系，讓各級渠道商都能有合理的利潤，從而加強(qiáng)對渠道的管理和控制，使渠道配合昂立公司的運(yùn)作。

　　（2）對新產(chǎn)品制定合理的價(jià)格體系吸引渠道商的興趣；對準(zhǔn)備導(dǎo)入的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)出具有誘惑力價(jià)格體系，讓渠道商自動愿意來推廣此產(chǎn)品，從而達(dá)到共同推廣昂立公司系列產(chǎn)品的目的。

　　3、分銷策略

　?。?）注意對K/A渠道的管理。注意加強(qiáng)對K/A渠道的管理，收回原給總代理的部分權(quán)限，如總代理給三江超市的返點(diǎn)權(quán)等。

　?。?）從獨(dú)家分銷轉(zhuǎn)向選擇分銷。

　　4、溝通策略

　　（1）銷售促進(jìn)策略。提升銷售促進(jìn)的效率，注意對銷售促進(jìn)的合理使用，具體如下：

　　 區(qū)分忠誠顧客與嘗試購買客戶，鼓勵(lì)顧客忠誠并在銷售促進(jìn)方面給忠誠顧客一定的傾斜力度。

　　 區(qū)分不同市場的銷售促進(jìn)方式；對于禮品市場和日常保健市場加以區(qū)分，采用不同的促銷方式。

　　（2）廣告宣傳策略

　　 弱化廣告宣傳的作用。既然是以套現(xiàn)為主要目的，那么在現(xiàn)階段由于總體銷售額有限，用于市場的投入就非常有限，因此就不可能有足夠的資金進(jìn)行大量的廣告宣傳，在此前提下一方面就不具備為新產(chǎn)品進(jìn)行強(qiáng)勢投入的可能性，另一方面對于處于衰退期的昂立一號為說，將有限的資源使用在銷售促進(jìn)上，能獲得更大的效用，因此，必須弱化廣告宣傳的作用。

　　 強(qiáng)調(diào)廣告宣傳對銷售促進(jìn)、老顧客營銷的配合作用。

　　 5、注意點(diǎn)

　　（1）對新產(chǎn)品的導(dǎo)入要適度，對于能為各級渠道商提供高利潤的產(chǎn)品給予傾斜，在控制力強(qiáng)的終端引進(jìn)全系列產(chǎn)品。如果產(chǎn)品的利潤率不高，又沒有其它的資源相配套即使鋪貨到位，最后帶來的也不是銷量的大幅提升，而是退貨的大幅上升。

　?。?）必須啟動老顧客營銷。由于昂立一號處于衰退期，嘗試購買的顧客將非常少，在此情況下，如果不啟用老顧客營銷、不關(guān)注老顧客的利益，昂立一號必然快速下滑，而啟用老顧客營銷后，盡管也不能阻擋昂立一號下滑的趨勢，但可以在一定程度上延緩昂立一號的下滑速度。

　　6、風(fēng)險(xiǎn)

　　由于所有的希望都寄托在而且也只能寄托在一個(gè)衰退期的產(chǎn)品——昂立一號上（昂立一號銷售額/昂立整個(gè)銷售額的比例2002年為69.00%，2003年為71.74%），這本身就是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閷τ谝粋€(gè)處在衰退期中后期的產(chǎn)品來說，如果這時(shí)在市場上出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)有力的競爭對手（替代品），那么這樣的對手會促成它的潰敗，這時(shí)如果產(chǎn)品線中沒有成長出新的主力產(chǎn)品，會使整個(gè)品牌陷入危機(jī)，甚至是來頂之災(zāi)。

　　“我明白了，謝謝您，伍先生”胡經(jīng)理帶著一絲走出困惑的興奮說道：“經(jīng)過您的分析，我終于知道明年市場該如何操作了?！?/p>

　　接著，胡經(jīng)理嘆了一口氣，說道：“我知道我身上的責(zé)任重大，或許明年就是昂立在寧波市場的生死抉擇了！”

　　啟示：

　?。ㄒ唬┤绾沃贫ㄊ袌霾呗?/p>

　　從本文制定市場策略的過程可以了解市場策略的制定

　　a) 有效市場策略的制定必然依賴于對企業(yè)進(jìn)行合理的SWOT分析的基礎(chǔ)上。

　　b) 對企業(yè)而言，“機(jī)會”與“威脅”的分析來源于對外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的分析（見本文中的分析工具1）。

　　c) 有效的市場策略的制定，除了以理性的SWOT分析為基礎(chǔ)，還必須設(shè)立以SWOT分析為基礎(chǔ)的可達(dá)成的目標(biāo)為紐帶；

　?。ǘ┌毫⑺〉暮诵脑?/p>

　　本文基于市場的角度對昂立在寧波市場陷入困境作了深刻的分析，但對昂立為什么會在寧波市場連續(xù)作出如此不合適宜的市場決策？如為什么市場負(fù)責(zé)人會在新產(chǎn)品廣告大量投放的時(shí)候，仍然在渠道等方面不能給予及時(shí)的配合？這恐怕不僅是市場負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)能力問題，而是公司的管理機(jī)制問題，所謂“人們不做你期望的事情，而是做你考核的事情”，管理機(jī)制、考核機(jī)制的問題導(dǎo)致市場負(fù)責(zé)人不想、也不愿去配合。如何設(shè)置更好的管理機(jī)制、考核機(jī)制是昂立在寧波陷入困境的重要啟示（這個(gè)問題，以后將最近一步的探討）。

　　注：原文已發(fā)表于《銷售與市場》雜志2005年第2期，此處為完全版發(fā)表時(shí)有刪節(jié)。

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