三株投影

　　三株發(fā)跡的時代是一個生產(chǎn)草莽英雄的時代，也是一個對草莽英雄而言可以很容易招兵買馬的時段。

　?。保梗梗茨甑哪嵌螘r間，對于三株“老爺子”吳炳新而言，手下的大將還僅僅是處于“一桌飯”的狀態(tài)。而時隔兩年左右，他的隊伍膨脹到１５萬。

　　作為三株的老人，已經(jīng)離開三株多年的樽糧先生對記者回憶：起初整個三株也就是八、九個人，十幾條槍而已，那時還沒有人意識到僅僅是幾個月后的情景。三株是靠代理“昂立一號”、“天安８５１”等產(chǎn)品起步的，盡管其時沒有三株，但不是三株的三株人仍然懷有一腔對事業(yè)的熱情。當(dāng)然，幾年后他們中的大多數(shù)還是選擇了另起爐灶。僅僅用幾年的時間，他們不經(jīng)意中就成為中國營銷界的“土著”，并在三株沉默的時間段里執(zhí)著地實踐著三株的營銷思想。俗話說：“成者為王，敗者為寇”。經(jīng)歷了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失敗，而散落在各地的三株老將們也被戲稱為“流寇”。當(dāng)然，這并不是貶意的稱謂，相反，有一些尊敬蘊含在其中。作為中國營銷界的原生態(tài)，他們對三株，對他們的老師——吳炳新，都有著刻骨銘心的記憶。在老爺子的指揮下，今日的三株流寇，昔日的商戰(zhàn)英雄們創(chuàng)造了一個時代。

　　據(jù)了解，眼下的中國醫(yī)藥保健品行業(yè)中，仍然有大約１００００名老三株人活動在這一領(lǐng)域。今天的他們在反思著也在用一切的渠道關(guān)注著他們的“母校”——三株。對于三株復(fù)出的努力，他們在熱切地期望著，但他們又有著某種難以表述的擔(dān)心：復(fù)出也許只能是一個美麗的謊言。如果，它仍然在吳炳新這位“三株校長”的領(lǐng)導(dǎo)之下。

　　三株的投影在他們的心中是那樣清晰而深刻，他們關(guān)注著三株的命運，因為他們的臍帶與三株曾經(jīng)相連。但三株已然只是一個歷史的符號。這樣的殘酷在三株“流寇”的心中一千一萬遍地重復(fù)著。但他們的校長卻不這樣認(rèn)為，吳炳新的雄心不泯，可失去了如今的“流寇”、當(dāng)年的三株戰(zhàn)將們，吳炳新真的能如基督徒摩西一樣走出埃及？

　　吳炳新也許不能說清他的戰(zhàn)將們，可他的戰(zhàn)將們卻對自己的老帥了如指掌。這種錯位成就了吳炳新，但也會誤導(dǎo)吳炳新。于是，這樣的了解對三株的戰(zhàn)將便成為一種折磨與苦痛。這種擔(dān)憂讓回憶變成了一種情感的宣泄。

　　實在說，他們的擔(dān)心是真誠的。

　　吳炳新的１５萬三株大軍

　　到目前為止，媒體還沒有能夠解釋三株為什么會在如此短的時間里，如此迅速地膨脹后又如此快速地萎縮，而縈繞在１５萬三株人心中的這個謎團(tuán)也一直在隨著時間的延續(xù)而發(fā)酵。在２００１年８月，記者曾經(jīng)以《三株突圍》為題提出了這樣的疑問，時隔半年之后，在與老三株人的交往中，一個漸行漸近的答案也在逐漸地明朗起來。

　　一位原三株的副總裁在接受采訪時也明確地對這個疑問提出了自己的思考：對三株的報道已經(jīng)連篇累贖，但遺憾的是，還沒有一篇文章提出這個問題——吳炳新為什么能夠管理１５萬三株員工？能夠回答這一問題，也就可以明確三株為什么會因一個微不足道的事件而一蹶不振。同樣，也只有回答了這個問題，才能理性地去預(yù)測三株能否真正地復(fù)出？

　　１５萬員工從何而來？

　　“要先回答在當(dāng)時的環(huán)境下，三株為什么能夠產(chǎn)生１５萬員工？”作為曾經(jīng)是吳炳新長子吳思偉身邊的高級經(jīng)理，黃先生在談起這個話題的時候有一些猶豫。

　　“事實上，在當(dāng)時的中國，在南方，由于市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，一些真正的市場的東西得到了發(fā)展，在這種情況下，才有了‘孔雀東南飛’式的一大批人才南流的現(xiàn)象，但首先要強(qiáng)調(diào)的是，并不是所有的人才或者是離開工廠的員工都離開了北方。同時，又由于在１９９２、１９９３年這個階段恰逢中國金融調(diào)控，從而導(dǎo)致房地產(chǎn)行業(yè)以及向這個行業(yè)投資的大型商場等投資機(jī)構(gòu)的運轉(zhuǎn)失調(diào)。在這種情況下，一部分國有企業(yè)員工懷著無奈的心情，而另外的一些則由于受人才南下的誘惑產(chǎn)生了躁動，但一時間又不敢直接南下，他們希望先在本土得到一個鍛煉的機(jī)會，三株的適時出現(xiàn)緩解與滿足了這兩部分人的就業(yè)與培訓(xùn)需求?！?/p>

　　“這是市場的客觀環(huán)境產(chǎn)生的效果。更為關(guān)鍵的一點是，三株對當(dāng)時不知營銷為何物的非三株人員的進(jìn)入培訓(xùn)產(chǎn)生了巨大的誘惑力，”原為三株江蘇大區(qū)總經(jīng)理的黃旭東先生表示：“要探討三株，就必須研究它所處的時代。兩個人之間不存在管理的問題，但三個人之間就需要管理與協(xié)調(diào)的藝術(shù)；十個人的企業(yè)不足以影響一個城市的經(jīng)濟(jì)，但一個一萬人的企業(yè)的存在就足以對一個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生連帶效應(yīng)，那么，一個１５萬人的企業(yè)呢？陜西咸陽來輝武的‘５０５集團(tuán)’曾經(jīng)以其影響力而可以左右一些省市高級干部的任免，而四川綿陽長虹集團(tuán)的趙勇在離職后則成為該市的副市長。當(dāng)然，這里存在著國有與民營的差別，但是，從數(shù)據(jù)上來比較，他們對當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)產(chǎn)生的影響當(dāng)然是可以類比的。但遺憾的是三株并沒有產(chǎn)生這種可以相類比的情況，三株總裁吳炳新的性格決定了他的企業(yè)，也正是這種性格在三株的初期為吳炳新贏得了希望?！?/p>

 

　　我們是靠激勵存在

　　三株是靠什么管理１５萬三株員工的呢？“三株是一個激勵型的企業(yè)，它因為其理想而讓員工奮斗。那么，三株又為什么輕而易舉地被瓦解了呢？是因為曾經(jīng)的激勵已經(jīng)失去了它原有的光環(huán)，人們不再相信它的存在。嚴(yán)格地說，三株的失敗不是由于常德命案，而是因為三株已經(jīng)失去了對員工的激勵作用?！弊鳛樵?jīng)的三株高級經(jīng)理，黃先生在一針見血地指出了三株的掩飾之后，神色間有些淡淡的憂傷。

　　“三株首先是激勵型的企業(yè)；三株的企業(yè)文化就是理想主義。這是必須要強(qiáng)調(diào)的一點，這也是三株的內(nèi)核，而這一點也正是能凝聚三株人的核心所在?！?/p>

　　為什么偏偏是這個抽象的概念成就并瓦解了三株？

　　也許是感受到記者的疑惑，１９９８年離開三株的原副總裁喻鑫回顧了自己的經(jīng)歷：我是從吉林進(jìn)出口貿(mào)易公司來到三株的，為什么選擇三株呢？就是因為三株當(dāng)時熱火朝天的干勁與那種投入的激情感染了我。進(jìn)入三株的時候，我已經(jīng)年近４０歲，這已經(jīng)不是一個容易激動的年齡。但事實上，我還是成為了其中的一員。從國際經(jīng)營部上海助理（副部長）到擔(dān)任第一任三株進(jìn)出口公司總經(jīng)理，我用了３個月的時間。這是一個完全從零開始的過程。然后，我又開始負(fù)責(zé)三株藥品研發(fā)中心，并搞出了第一個該中心的藥品ＯＴＣ。吳思偉曾就此表示“喊了一年的ＯＴＣ，現(xiàn)在，終于讓喻總搞明白了。”接著，我又被調(diào)任財務(wù)中心主任。我是吉林大學(xué)的研究生，攻讀的是日本近現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)史專業(yè)，對財務(wù)并不懂。但吳氏父子卻表示：“不是要你從技術(shù)的角度去管理財務(wù)，而是要從經(jīng)營財務(wù)的角度來看待它”。從這個意義來說，我是啃硬骨頭的，這種啃硬骨頭的責(zé)任使我亢奮，這是一種激勵，這種激勵是我在國有企業(yè)里邊找不到的。而這種經(jīng)歷曾經(jīng)讓每一個三株人引發(fā)一陣陣亢奮。

　　正是這種亢奮的狀態(tài)使三株銷售收入能從０到１９９４年的１．２５億元再到１９９５年的２３．５億元并最終達(dá)到高峰時的８０．６億元。人們可以感受這種激勵的爆發(fā)效應(yīng)，當(dāng)然，反過來看，也就可以預(yù)測到這種作用的破壞力的巨大。

　　“這個激勵體系是吳思偉一手促成的。對于三株來說，從發(fā)展的角度來看，是吳思偉成就了三株。至于吳炳新則需要倒過來看，成功并不是吳炳新的事，但沒有吳炳新的存在，三株事業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與持續(xù)就難以形成一個完整的過程。”三株另一位不愿意透露姓名的副總裁如此評價。

　　我們被“洗腦”了

　　這曾經(jīng)是三株一支非常精干的經(jīng)理隊伍：畢業(yè)于吉林大學(xué)研究生學(xué)歷的原副總裁今天的東方神草藥業(yè)副總裁喻鑫，曾連續(xù)獲銷售狀元“三連冠”的廣州大區(qū)總經(jīng)理宋金虎，現(xiàn)已經(jīng)成為修正藥業(yè)副總裁的毛敏，武漢大學(xué)畢業(yè)的原董事長助理、三株工程設(shè)計部總經(jīng)理黃旭東，現(xiàn)為黑虎藤醫(yī)藥公司總裁的張汝南，中國藥科大學(xué)畢業(yè)現(xiàn)為紅茅藥業(yè)副總裁的戴道勇，現(xiàn)為通化藥業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的馬衛(wèi)民，曾為福建大區(qū)副總經(jīng)理現(xiàn)為大紅鷹公司副總裁的葉勁松以及第一個加入三株、第一個女子秘書、第一個三株女高層領(lǐng)導(dǎo)的三株的“三大才女”之一的李某……

　　至于員工，則是一個混合了三教九流各色人等的15萬大軍………

　　“模式化”推銷與“機(jī)械化”三株——對普通員工“洗腦”

　　作為三株的老將，一直打拼在某保健品公司的市場部經(jīng)理樽糧先生始終保持著對三株的反思。“前面所提到的是一個經(jīng)理層面的展示，而在員工的層面上，則基本上分為三個層次：國有企業(yè)員工、城市社會下崗或閑散人員、農(nóng)村進(jìn)城民工以及城鄉(xiāng)結(jié)合部農(nóng)民。三株１５萬員工并不都是很有層次的一個群體，他們在學(xué)歷、閱歷、修養(yǎng)甚至自身的生存能力等方面都有欠缺，他們曾經(jīng)是一個比較難于找到工作的群體。三株的出現(xiàn)為他們提供了一個飯碗，更為關(guān)鍵的是，當(dāng)三株的營銷工作鋪到下層的時候，它已經(jīng)不帶任何的技術(shù)的因素。在城市，是機(jī)械地把三株小報挨家挨戶地投放到每一家的防盜門縫；在農(nóng)村，則是提著糨糊桶或顏料桶以及標(biāo)語模板機(jī)械地在墻上粉刷就可以，剩下的工作就是開始往麻袋包里塞錢?！?/p>

　　這就是三株“買瘋”與“賣瘋”的終端銷售員工的操作，因此，三株的成功是一種行銷模式的成功，而不是其他方面的成功，因為進(jìn)入三株的門檻不高，所以，在短時間內(nèi)，三株聚集了十幾萬員工，而模式化的推銷方式則保證了在極短的時間培訓(xùn)并改造員工的思維，這是一個對員工洗腦的過程，也是對中國營銷原生代的一個綜合的培訓(xùn)過程。這種洗腦保證了三株的令行禁止，吳炳新說過，今晚上我有一個思想，那么，明天早上它就將化為行動體現(xiàn)在全國６００家分公司、２０００家鄉(xiāng)鎮(zhèn)公司、１５萬員工的工作上。這是軍事化三株的結(jié)果，但這種統(tǒng)一的模式導(dǎo)致了機(jī)械化的照辦，缺乏創(chuàng)意的工作使三株真正地成了“鐵打的營盤”，三株人成了“流水的兵”，最終競爭對手利用了三株在模式化上的一成不變，抓住小報的謬誤而使三株一蹶不振。

 

　　“三株干?！钡呐可a(chǎn)——對經(jīng)理階層的“洗腦”

　　而對于經(jīng)理們的洗腦則是吳氏父子的另一大創(chuàng)舉。當(dāng)然，這個洗腦的過程已經(jīng)被很多的公司所拷貝了，記者見到樽糧的時候，他剛剛從他現(xiàn)在所在的公司“洗腦”回來?！罢粋€星期我們就呆在汕尾，吃了就吵，吵完了就吃，什么時候一致表決了，什么時候會議才告結(jié)束，在三株也是這個樣子。不過，三株洗腦還有更多的花樣。這是三株留下的烙印，這一烙印也仍在散發(fā)著它特有的價值的熱量。這也是吳氏父子的成功原因之一。

　　“‘三老四嚴(yán)’、‘打擊山頭主義’、‘打軟、懶、散’這一系列的‘毛式’的‘三株整風(fēng)’是吳炳新的獨創(chuàng)?！痹甓麻L助理也就此表示。

　　吳炳新的確是一個梟雄，為什么說是梟雄呢？首先是看問題的角度以及表述的方式。作為一個年近６０歲的老人，他的表述并不強(qiáng)調(diào)他的人性化的一面，他很直截，也不打算把自己裝扮成一個慈善老頭的形象，有的企業(yè)強(qiáng)調(diào)“有仁有德才有民心”，但吳炳新不強(qiáng)調(diào)這些。在１９９５年的三株會議上，吳炳新就點名批評：“我兒子都能沖我的貨。”而他的兒子正是三株的董事長吳思偉。這個老頭以他的直截了當(dāng)震驚了全場，但也直截了當(dāng)?shù)匕讶隊I銷系統(tǒng)面臨的問題提到了三株人的面前。另外的一次批評則是針對他惟一的哥哥——吳炳法的。負(fù)責(zé)煙臺市場的吳炳法從銷售中獲得了３萬元提成。吳炳新戟指痛斥：“你配嗎？憑你的本事你能獲得這３萬元嗎？”吳炳新一直在貫穿著這個主題——是三株給你提供了這個機(jī)會。因此，在利潤的分配上，如果按照正常的提成比例，三株經(jīng)理層的收入想突破２０萬元這個限度很難！

　　為了體現(xiàn)這種洗腦意圖的徹底貫徹，這位三株梟雄對三株的管理直接表現(xiàn)在了人事更換方面，并創(chuàng)舉性的推出了其“干部工廠”——“三株干?！?。

　　原三株云南總經(jīng)理竇遠(yuǎn)說：在三株的鼎盛時期，平均每一個月有２０個區(qū)經(jīng)理被撤換，最高的時候一個月撤換了７０個區(qū)經(jīng)理。相對于當(dāng)時擁有的全國６００家分公司，這個撤換數(shù)字是可以理解的，由此反映出來的是三株對經(jīng)理層的要求也是比較嚴(yán)格的。也就是在這個時候，吳氏父子為社會摔打出了一批營銷經(jīng)理。在１９９４年甚至以前的時間里，由于開拓市場存在著比較大的難度，當(dāng)時的大區(qū)經(jīng)理實際上大多是在商戰(zhàn)中摔打出來的，而當(dāng)時的人也相比來說比較單純，吳炳新、吳思偉也是對人高度放權(quán)，“你要什么條件就給你什么條件，什么都可以給你”。而三株在鼎盛之時，龐大的市場需求已經(jīng)存在，即使是個傻子也能把產(chǎn)品賣出去，這已經(jīng)是一個旋渦，所以，也就在這個時候，三株的經(jīng)理層也就可避免像一些大企業(yè)一樣復(fù)雜起來。

　　——“所以，有一些或市場搞不上去的，或人際關(guān)系處理不好的，以及與總部某些副總裁等難以磨合的區(qū)經(jīng)理就成為被淘汰的對象，而這種不是很規(guī)范的淘汰方式也使隊伍出現(xiàn)了一些混亂。但也正是因為出現(xiàn)如此高的淘汰率，才使‘三株黨?！辛溯斔汀细瘛?jīng)理的任務(wù)，在這個軍事化培訓(xùn)的過程中，培訓(xùn)內(nèi)容主要集中在企業(yè)文化的認(rèn)同、營銷模式的總結(jié)以及如何舍得花錢等方面?！?/p>

　　——“除了租房子、買辦公用品、人員工資、銷貨提成上吝嗇一些外，吳炳新是絕對舍得花錢的。如果給你一個月３０萬元的資金支配或宣傳經(jīng)費，到了月底卻沒有用完，那，你這個區(qū)經(jīng)理是絕對會被處理的。”

　　——“你必須學(xué)會花錢，你必須運用小報的營銷模式，你必須與三株總部保持一致、你必須接受‘黨?！呐嘤?xùn)并將培訓(xùn)成果化為行動指南。否則，你就得走人。”

　　——“當(dāng)然，你也可以爭吵，但必須是，市場檢驗?zāi)闶浅晒Φ?，否則，結(jié)果一樣，走人?！?/p>

　　一位同樣是不愿透露姓名的原三株高層對三株的“洗腦”的總結(jié)讓人想到戰(zhàn)爭的歲月。不過，對當(dāng)時的三株而言，這樣的“火線”成長是極具生產(chǎn)力的。

　　吳家?guī)泴ⅲ褐腔坜r(nóng)民與激情領(lǐng)袖

　　對于土生土長的中國營銷人，尤其是對醫(yī)藥保健品行業(yè)而言，吳炳新是一個不可忽視的符號。甚至他還被冠以該行業(yè)“營銷之父”的稱號。

　　這個稱號對吳炳新來說是當(dāng)之無愧的，但也不可否認(rèn)“吳炳新在某些方面是負(fù)面的。他農(nóng)民式的狡猾，大隊書記式的心態(tài)是最終葬送了三株事業(yè)的根本原因？”一位長期關(guān)注三株的三株人難以描述這種心情，但還是提出了這個設(shè)問。

　　三株為什么不是海爾？因為吳炳新僅僅是一個智者

　　在眾多的關(guān)于三株發(fā)展或失敗的報道中我們很少聽到關(guān)于吳思偉的消息。但在三株初創(chuàng)時期，吳思偉承擔(dān)風(fēng)險的能力要比吳炳新大得多，但吳炳新為什么卻在媒體上成為了三株幾乎是惟一的代表呢？這與中國家族企業(yè)里面存在的一些說不明白的東西相關(guān)聯(lián)，而在另外的一個層面上，吳炳新也確實發(fā)揮了吳思偉所不能發(fā)揮的作用，這是因為吳炳新有著堅韌不拔的毅力。

　　如一個推著板車上坡的老農(nóng)一樣，在上坡的過程中，需要的不僅僅是激情，而要把所有可能用上的力量都要用上，否則，就只能是板車下滑甚至車毀人亡。吳炳新的角色作用恰恰體現(xiàn)在這個位置，并由于他的確讀了很多的書，正如他自己表白的，他的確悟性很好。吳炳新沒有什么成套的理論體系，他在每一個過程中以及每一次所能獲得的成果中去參悟、學(xué)習(xí)。

　　三株的一位副總裁回憶道：“在離開三株后，我來到了海爾，在海爾負(fù)責(zé)保健品的過程中了解了張瑞敏。他與吳炳新并沒有任何的不同，這包括他的辦事方式、對員工的管理、對產(chǎn)品市場的預(yù)測、對利潤分配的衡量……他們都是山東人，他們是山東式的商人。惟一的差別就是：海爾的發(fā)展更具有理性、持久性，而這一點恰恰與張瑞敏的預(yù)見性有莫大的關(guān)系。說一句不恰當(dāng)?shù)脑?，張瑞敏是一個哲學(xué)家，而吳炳新呢？用三株原副總喻鑫的話：‘他是一個智者?！边@不是人為的拔高，也不是硬性的牽強(qiáng)，他們在事業(yè)上的成績可以證明。

　　智者，是一個頭腦風(fēng)暴的幾何體，你無法分解他，也就無法駕馭他，因此，他的軌道也就成為追隨他的人的軌道，否則，你只有被慣性摔落或一直跟隨著走向終極。

 

　　吳思偉：激情化生存與“雜志治國”的“牟其中”

　　記者在采訪當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，這些曾經(jīng)在三株工作了五、六年的老三株們，仍然保持著一腔熱情，這是吳思偉留下來的慣性。為什么選擇三株，在前文中三株副總喻鑫的經(jīng)歷可以算是一個例證，而三株原云南總經(jīng)理竇遠(yuǎn)的回憶更將這樣的原因歸并到吳氏父子的人力資源“理論”當(dāng)中：“你是只老虎，三株就給你個山頭守著；你是只猴子，三株就給你棵樹抱著；你是條龍，就放你到江海翻騰………”

　　從人力資源的角度，三株確實滿足了剛剛從國有企業(yè)中走出來的人們剛剛擺脫了“枷鎖”，而欲一展抱負(fù)的心態(tài)。

　　談到吳炳新的營銷體系，竇遠(yuǎn)評價：“這是一個不折不扣地執(zhí)行毛澤東‘十大軍事原則’的過程，如果要有一個標(biāo)題，他的標(biāo)題就是‘論三株營銷的十大軍事原則’之類。而三株的會議也是吳炳新的另外的一種形式的‘政府工作報告’，這是一個完完全全的模仿。在這里談到的關(guān)于吳炳新的一些優(yōu)點是相對于吳思偉的，否則，吳炳新則沒有優(yōu)點可言，特別是在三株的后期。必須強(qiáng)調(diào)，這不是偏激?！?/p>

　　“吳思偉的方向是一個大方向、大超前的激情，有點‘趕英超美’的意味，吳炳新則在這個方向上選擇并去落實他的某些認(rèn)為可以執(zhí)行的部分。打個不恰當(dāng)?shù)谋扔?，吳思偉有些類似于‘牟其中’，只不過由于吳炳新的牽扯，他在行動時沒有成為實際上的牟其中，但在思想上，他有過之而無不及。”

　　采訪當(dāng)中，原三株的幾位副總裁以及數(shù)名大區(qū)總經(jīng)理都不約而同地談到了吳思偉的激情。認(rèn)為它曾經(jīng)是三株快跑的興奮劑，也曾經(jīng)是讓三株這個氣球越升越高的氫氣，也的確是一種激勵１５萬三株人的激情，它一點都不抽象。

　　“在加入三株后，我也曾經(jīng)簽過‘終身員工’的合同，而對吳思偉的號召我也是真正地去執(zhí)行。”作為吳思偉曾經(jīng)的特別助理，黃先生對吳思偉仍然充滿了深情。

　　內(nèi)蒙古醫(yī)學(xué)?？飘厴I(yè)的吳思偉在畢業(yè)后的時間里，并沒有從事過任何的營銷工作，但是，他的好學(xué)精神成為他經(jīng)營三株的本錢。同他的父親吳炳新一樣，他沒有任何營銷理論的架構(gòu)，滿族人靠一部《三國演義》打下了中原，而吳思偉等則幾乎是依靠幾本雜志打出了“三株帝國”。

　　“雜志治國”、“報紙治國”的吳思偉天生是一個舵手。在他的感覺里從來沒有“怕”的概念，和他在一起開會，你也從來聽不到他對企業(yè)作出數(shù)字上的要求，也沒有利潤等方面的言辭，他仿佛不是為了掙錢，而是為了實現(xiàn)一種關(guān)于企業(yè)的價值或者是政治。這是一種天生的方向感。那個在開會時，與員工們講話時的吳思偉看上去不像是一個企業(yè)家，而是一個“五四運動”中的學(xué)生領(lǐng)袖。他不是商人，因為，他從來與他的經(jīng)理以及員工不談及利潤。民族概念、爭做中國第一納稅人等概念也就是從這種狀態(tài)中演變出來的，這不是造作，也不是炒作，在會議上，我們對這種提法感到非常自然?！?/p>

　　是吳炳新吞沒了“牟其中”，從而讓自身成為“李自成”

　　深有感觸的一位不愿透露姓名的三株副總裁有些激動，在離開了三株４年之后，他拋出了這種感覺：“相比于吳思偉，吳炳新的特色是沉穩(wěn)以及學(xué)習(xí)的能力。”“與吳炳新在營銷上的軍事化路線相似，吳的權(quán)力欲望也非常的強(qiáng)烈，他喜歡搞個人崇拜，并在有的時候表現(xiàn)得出爾反爾。”

　　接受采訪的三株人也強(qiáng)調(diào)了這一點：“是小農(nóng)意識的吳炳新吞沒了吳思偉所激勵的三株人的激情從而吞沒了‘三株帝國’。這不是說吳老爺子有什么過錯，事實上，中國的市場經(jīng)濟(jì)到今天也仍然是在摸著石頭過河。但之所以提出這一點，是為了讓復(fù)出之后的吳能夠更多一些這方面的注意?！?/p>

　　吳炳新父子在對于大區(qū)經(jīng)理的管理上有著自己的特色。不需要任何的細(xì)節(jié)，也不需要任何的理由，如果申請資金，只需要列明你的大致用途，如用于印刷２００萬份小報則一切ＯＫ，如果是２０萬份或者是２萬份，則毫不客氣地駁回。理由是：太少了，思路封閉。

　　在廣告的投入與市場的開發(fā)中，吳炳新從來沒有表現(xiàn)出其吝嗇的一面，就如農(nóng)民要施肥一樣，對于土壤的墑情的提高，吳炳新不計較任何代價，但在對于已經(jīng)獲得的利益的分配，吳炳新卻存在著對經(jīng)理人投資的短視。

　　這里有兩個例子可以佐證。

　　三株原南方區(qū)某地區(qū)經(jīng)理談到了一件事：在與北方的吳炳新的濟(jì)南大陸拓銷公司合并之前的吳思偉的南方公司，經(jīng)理月薪在２，０００元左右，副經(jīng)理則是１，５００元，員工則大約在８００～１，０００元，這是１９９４年的水平，應(yīng)該說，這是一個比較高的水平。合并之后呢？我們南方經(jīng)理的工資在１，５００元，還有其他的補(bǔ)貼；但根據(jù)我們的了解，一直到１９９５年，北方的公司員工基本工資仍在２３０元，而當(dāng)年的銷售額是２５億元人民幣。

　　一位姓黃的經(jīng)理回憶說：“在社會上流傳著三株培養(yǎng)了一大批的千萬富翁的說法，但這種報道并不是非常確鑿的。事實上，在三株的鼎盛時期，三株經(jīng)理層超過２０萬元收入的還很少，更不用提百萬、千萬。而在２００１年，娃哈哈集團(tuán)在華東的大區(qū)經(jīng)理收益大約在１，０００多萬，紅桃Ｋ浙江大區(qū)的總經(jīng)理的收入也在３００萬?！?/p>

　　一些經(jīng)理人是在三株滑坡甚至離開了三株之后，才利用其他的方式獲得了巨額的收益。一個企業(yè)在高峰期反而使經(jīng)理無所收益的狀態(tài)在某種程度上反映了三株利益分配的缺陷，從而也為經(jīng)理星散埋下了伏筆。

　　人才是一個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力，在激情中三株逐步地爬上了高坡，但在最需要打氣的時刻，吳炳新卻沒有及時的送上他的彈藥，致使企業(yè)凝聚力喪失。

　　“這是經(jīng)理們的分配情況，員工呢？在三株食堂里，我有些驚訝，那是一些什么樣的飯菜？發(fā)酵了的豆芽、厚厚的海帶以及那沒有任何油脂的牛肉骨頭或者是其他的部位，我看不出這是一個年銷售額已經(jīng)是２５億的企業(yè)員工食堂。當(dāng)然，我不是說這些東西就不可以吃，只是處在當(dāng)時的那樣的一個大企業(yè)環(huán)境里，我掩飾不了我的驚訝。吳炳新兄弟姐妹８個，因為窮，最后只剩下了他與他的哥哥，這種刻骨銘心的窮苦感覺使他一時間還無法把他的企業(yè)員工作為員工來看，溫飽即可的意識使他無法更進(jìn)一步把人力資源的管理提高，甚至在伙食的管理上。１９９４年８月８日南北合并后，作為南方公司的經(jīng)理，我們首先是感受到待遇的變化，又在以后的時間里看清這個企業(yè)的每一個局部的細(xì)節(jié)，沒有想法是不可能的，而這些想法在某種程度上就會稀釋從吳思偉那里所領(lǐng)悟到的激情。這些東西在企業(yè)一切都好的時刻還難以迸發(fā)，但一旦遇到火花，就將無限放大。在這個意義上，是吳炳新的總部的管理——一種‘小農(nóng)式的管理毀了我們繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的激情。’”

　　在激情逐步破滅的過程中，三株走到了８０億的高坡。在一片個人崇拜的噪聲中，吳炳新等的企業(yè)公關(guān)也出現(xiàn)了致命的疏忽。

　　“鼎盛時，要進(jìn)三株的大門很難，要見到吳氏父子更難。當(dāng)然，管理一個龐大的三株帝國需要時間，但是，在中國，即使是在這種情況下，也絕對不敢怠慢了‘國情’。曾經(jīng)，有一位濟(jì)南市的高層領(lǐng)導(dǎo)來到三株，而三株居然讓他在傳達(dá)室里‘候見’。如果在國外，這也沒有什么不對，但這種怠慢在中國的破壞力可以想象?！?/p>

　　“對競爭對手，三株為確保保健品行業(yè)的‘一股獨大’采取了一些并不是可以雙贏的競爭策略。事實上，商場并不一定就是戰(zhàn)場，作為一個生態(tài)系統(tǒng)，也許，它更需要共同地來維護(hù)，但三株也許有些疏忽?！?/p>

　　曾經(jīng)是三株某大區(qū)總經(jīng)理的戴先生，陳述起往事來有些傷感。畢竟，三株曾經(jīng)是他戰(zhàn)斗過的地方。但他還是作出了自己的總結(jié)：“這些問題的日積月累，最終導(dǎo)致了整個系統(tǒng)在‘常德命案’中爆發(fā)危機(jī)，一如李自成的‘山海關(guān)之戰(zhàn)’。實際上，這并不是決戰(zhàn)，也并沒有損耗多少兵力，但激情不再的三株人卻終于找到了星散的理由?！?/p>

 

　　我曾是三株經(jīng)理

　　在三株公司，總部五百多名辦公人員，各地市六百多個區(qū)經(jīng)理和各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)２０００個經(jīng)理在吳炳新的視野中是什么？

　　他們是干部，在總裁甚至董事長的眼睛里沒有合作者，只有執(zhí)行者。所以，在面臨危機(jī)的時候，他們選擇了遠(yuǎn)離。

　　一位一再要求匿名的原三株經(jīng)理說：“三株并沒有真正地傷筋動骨，但為什么不能選擇像史玉柱一樣復(fù)出，是‘非不欲也，實不能也’。”

　　他想用自己的經(jīng)歷來證明自己的判斷：“１９９４年的時候，我負(fù)責(zé)江南一帶的三株業(yè)務(wù)。當(dāng)時，沒有人能預(yù)料到三株會有如此的成績，但我還是投入了全部的精力，當(dāng)時還沒有辦公場所，吃住都是在倉庫里，但我們沒有任何的怨言，我們被吳思偉的一種真正的企業(yè)激情所激勵著、感動著。”

　　“有的東西并不一定是真實地呈現(xiàn)在你的眼前才美麗，只要讓你熱血沸騰，即使是一個畫餅也能讓人不計得失地去努力。在那個時候，我們充滿著理想，如吳思偉一樣，我們甚至并不是那么太在意利潤?！?/p>

　　“如何才能成為三株的經(jīng)理，很簡單：面試一下，到“三株干校”培訓(xùn)一下就可以走馬上任了。三株的用人原則是標(biāo)準(zhǔn)的‘賽馬而不是相馬’”。

　　“從這個角度來看三株的管理就容易很多。巨人集團(tuán)、紅桃Ｋ集團(tuán)曾經(jīng)也是做大宣傳、大策劃出生的，而三株則是從小到大，甚至是以一個村子、一個街道為單元去發(fā)展；以小報、印刷、活動、營銷熱線、專題片直接面對消費者的方式來做品牌。在這個過程中，作為直接負(fù)責(zé)一個區(qū)的經(jīng)理或負(fù)責(zé)一個街道的營銷員，沒有任何的偷懶機(jī)會，也沒有任何的給你觀察的時間，是騾子是馬，一切都在遛的過程中一目了然?！?/p>

　　“我這個經(jīng)理也就是在這個遛的過程中成長起來的。在這個意義上，三株是培養(yǎng)了一批真正從實踐出身的營銷管理人才，并且，這是一個幾千人的數(shù)量，他們今天仍然活躍在這個領(lǐng)域，對于今天的醫(yī)藥保健品行業(yè)的發(fā)展的確是起到了不可估量的作用?！?/p>

　　“首先，在今天的管理當(dāng)中，我們也開始了對員工的洗腦動作。事實上，在一個不成熟的營銷市場中，單靠一些書面上的東西是很難完成企業(yè)對員工的要求的，尤其是要面對各種層次、各個地域的銷售者，因此，三株的“洗腦”已經(jīng)成為相當(dāng)多的醫(yī)藥保健品公司保證營銷隊伍統(tǒng)一的法寶；其次，是“小報”戰(zhàn)術(shù)。三株只在中央電視臺上做過一個廣告，并且從來只是一個形象。說到底，三株的目的就是直接抓住消費者的心態(tài)，“一個病例＋權(quán)威＋趣味性＋可讀性”就是小報的關(guān)鍵題材?！?/p>

　　普遍宣傳（小報）為主，重點宣傳（報刊、雜志、電視、廣播）為輔的營銷宣傳的確是極大地拉動了三株的銷量，這也的確是一個嶄新的營銷模式。在報紙和電視不是很普及的中國，三株的小報如果加在一起，應(yīng)該是發(fā)行量最大的一份“報紙”，而它的“有效發(fā)行”更是前無古人。僅僅在我們的一個大區(qū)，有時就要發(fā)行一二百萬份，二十幾個區(qū)加在一起是多少？

　　“這是鼎盛時期的三株，但也就是在這個過程中，我們也建立起了三株的“塑料大棚”。一切都在這塊統(tǒng)一模式、統(tǒng)一風(fēng)格、統(tǒng)一市場認(rèn)知的塑料掩護(hù)下進(jìn)行，然而，一點點毛毛雨還可以遮掩過去，但遇到“常德命案”這塊磚頭打開的一個窟窿之后，寒流一來，一切大棚內(nèi)的生物統(tǒng)統(tǒng)枯萎?！?/p>

　　“根據(jù)我們本身的感受，關(guān)鍵還是這樣的一個經(jīng)理層已經(jīng)離心離德，而作為高層的吳炳新、吳思偉則由于企業(yè)在做大的同時，也疏忽了一些真正應(yīng)該是企業(yè)家所做的工作。當(dāng)‘常德命案’發(fā)生后，僅僅５萬元的一個訴訟要求與一個８０億銷售額、１５萬員工的三株是太不成比例了，但他們采取了放任的態(tài)度，而三株的員工也把它當(dāng)作了一個事不關(guān)己的案例?！?/p>

　　三株對政府的公關(guān)完全由各個大區(qū)自身來解決，而對保健品行業(yè)、對競爭對手則采取了涸澤而漁、種鹽堿地的方式，因此，事情一來，難免就有推波助瀾者，這是一個公關(guān)策略的失敗，但更是三株長期發(fā)展戰(zhàn)略的失敗。就這樣，三株重演了“太平天國”的悲劇。不是“常德命案”而是吳炳新打敗了三株。失敗的原因與洪秀全也是相似的，仍然是農(nóng)民的狹隘葬送了這支曾經(jīng)朝氣蓬勃的隊伍。

　　“我在１９９８年離開了三株，但我身邊的人仍然被包圍在三株里，因為，三株口服液的確是有效的，我到現(xiàn)在也不否認(rèn)這一點，因此，我們的離開不是對這個產(chǎn)品失去了信心，而是對人。我曾經(jīng)親自臨床看到一些鼻咽癌患者、糖尿病患者因為服用三株口服液而逐步康復(fù)，但我還是離開了三株。我沒有選擇與三株共患難，因為，我已經(jīng)失望?！?/p>

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：