“在TCL發(fā)展的20年里，首先讓我們關(guān)注的就是企業(yè)成長的持續(xù)性與管理的相關(guān)性。工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)兩者之間應(yīng)該是一種怎樣的關(guān)系？我們應(yīng)該是朋友，是戀人，是衣食父母，我們又必須是陰陽結(jié)合！”

廠家能與商家“謀皮”嗎？

　　由一個默默無聞的錄音磁帶生產(chǎn)小廠成長為名聞遐邇的電子工業(yè)巨子，TCL品牌成為海內(nèi)外消費者最喜愛的著名品牌之一。TCL的發(fā)展不僅僅要為顧客創(chuàng)造價值，更包含著為供應(yīng)商創(chuàng)造價值。這不僅僅表現(xiàn)在創(chuàng)造利潤上，在理論上也應(yīng)當(dāng)置身其中，并且將這種價值保持其可持續(xù)性，即使在TCL內(nèi)部也應(yīng)當(dāng)保持一致，并避免有損這種結(jié)構(gòu)的短期行為。

　　李東生強調(diào)，“當(dāng)前，我們面臨著加入WTO后他所帶來的對國內(nèi)經(jīng)濟界的影響，這是沖擊更是催化劑，這種影響是很深遠(yuǎn)的，對廠家來說，更有利于我們引進(jìn)技術(shù)，但也引來更多的競爭者，這就要求我們要努力的提高企業(yè)的管理水平，在這個過程中，不能跟上來的，也就下去了，這就是競爭的效果?！?/p>

　　“在電器行業(yè)，市場本來是供不應(yīng)求的，現(xiàn)在卻成為了另外的一個局面（由于市場不規(guī)范的競爭，形成了一種供過于求的市場假象），新增加的這一種形式的供求不平衡給我們的挑戰(zhàn)很大；對商業(yè)流通領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物的壓力也很大，如國美、蘇寧等，當(dāng)然，對傳統(tǒng)的流通渠道的壓力也很大；另外，國外巨無霸也會帶來新一輪的沖擊，”那么，在這種全新的競爭格局當(dāng)中，我們TCL將如何處理好我們與新興的、傳統(tǒng)的、國外的流通領(lǐng)域之間的合作關(guān)系，如何尋求共同發(fā)展與合作的模式呢？

　　就此，TCL集團(tuán)電器銷售公司總經(jīng)理楊利表示：雖然，在TCL20年的發(fā)展過程當(dāng)中，我們打造了一支戰(zhàn)無不勝的營銷隊伍，，但面臨加入WTO后所要應(yīng)對的挑戰(zhàn)與業(yè)態(tài)的變化，TCL需要與（國內(nèi)外）的流通渠道建立一個嶄新的合作體系，在這個體系當(dāng)中，把TCL建立成為一個最有活力、最有效力的企業(yè)將成為我們的目標(biāo)。

　　對于自己指定的目標(biāo)，作為制造方的TCL有著充足的自信與豪情，當(dāng)然，這與楊利所談到的TCL本身的營銷隊伍有著密切關(guān)系。但是，在合作的時代，正如李東生所談到的共同發(fā)展才是企業(yè)與流通領(lǐng)域的 的雙贏之路。

國美，與TCL等攜手共創(chuàng)"家電新理念"

　　身為中國家電銷售領(lǐng)域的三巨頭之一的國美表達(dá)了真誠的感嘆，國美副總經(jīng)理何炬表示，國美與TCL的合作開始與1996年，在隨后的幾年里，在其產(chǎn)品成倍的增長當(dāng)中，我們也感到了TCL自身的活力以及對市場的把握與操縱能力。國美的發(fā)展在1999年應(yīng)該是一個里程碑，正是在這一年，國美開始連鎖經(jīng)營，并走出了北京，以經(jīng)略四方。

　　今天家用電器連鎖經(jīng)營已經(jīng)成規(guī)模的發(fā)展起來，對此，何炬強調(diào)，國美1999年走到了天津、上海，到今天，已經(jīng)遍及到十幾個城市，事實證明，國美的發(fā)展是適應(yīng)市場發(fā)展規(guī)律與需求的，在勇于打破舊有格局的方面，國美走在了前面，以前的流通領(lǐng)域當(dāng)中也并沒有家用電器這一專營業(yè)態(tài)，但這并不代表他們就是正確的，如綜合超市沃爾瑪、家樂福等，他們也曾經(jīng)是新興業(yè)態(tài)，但他們卻表現(xiàn)了其非凡的活力。

　　連鎖業(yè)態(tài)從美國、日本來看，已經(jīng)成為主流渠道，國美的發(fā)展依賴于與廠家的支持以及對自己業(yè)態(tài)的努力探索，在擴大規(guī)模的過程當(dāng)中， 不斷的建立信譽并進(jìn)而漸漸體現(xiàn)了電器連鎖業(yè)態(tài)的活力，從而填補了家電連鎖的空白，創(chuàng)新的改變了廠家與商業(yè)流通的關(guān)系，這種關(guān)系以前僅僅是比較初始化的買賣關(guān)系，市場變數(shù)很大；而以后的發(fā)展將是流通領(lǐng)域如何與廠家建立廠商戰(zhàn)略同盟的關(guān)系，這是一個雙贏的戰(zhàn)略關(guān)系，這也是李東生先生所提倡的。

　　談到發(fā)展，何炬透露，國美已經(jīng)與海爾、日本松下等國內(nèi)外大型家電集團(tuán)正式形成包銷定制的B2B的方式，從而希望改變以前各家干各家，最后再交叉的市場無序狀態(tài)，以便于與廠家共同攜手來應(yīng)變市場的變化；如果在初始階段就開始廠商合作，就能有效的反饋市場的情況，使供求雙方真正符合市場的規(guī)律；國美的目的就是創(chuàng)造一個新的連鎖理念，形成低價高效的銷售模式，從而倡導(dǎo)一種更明晰 的家電理念。

　　可以考量，這種廠商的合作將降低營銷成本，并通過這些，國美不僅可以原有業(yè)態(tài)進(jìn)行競爭，也放大了、擴充了家電銷售的市場、規(guī)模，而也就是這些被擦燃的亮點、熱點同時也為市場提供了更多、更高層次的商機。從而為下一步提高高精尖產(chǎn)品的市場競爭力起到引領(lǐng)、加速作用，并使之更快的更新?lián)Q代。

　　國美在短短的 兩年中，斬兵搴旗，橫掃十幾個城市，在理念之外，就具體的經(jīng)營方式而言，也自然有其特別的一套，通過TCL總裁李東生的疑問，我們或可稍釋疑惑。

　　李東生問："國美雖然在各地的狀態(tài)都有所不同，就目前來看，經(jīng)營模式還是比較成功的，那么，國美在分店所在城市的選擇方式上有哪些特別之處？又如何確定該點的消費量？"

　　何炬回答：我們也測算過，各個城市之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費比例差距比較大，我們店址的選擇一般是在二流消費區(qū)，而不會去落戶一流的區(qū)域，然后再最大量的放大這個消費量，我們店面的面積一般在3500平方米左右（使用面積），消費者在50萬上下，讓十幾萬戶的家庭承載這個銷售額。  

資金將是影響民營連鎖企業(yè)發(fā)展的瓶頸

　　在國外，連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展是一個龐大的數(shù)字，在財富500強當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)的主業(yè)就是零售為主的連鎖經(jīng)營，但是，國內(nèi)的連鎖企業(yè)卻遇到了一個難以讓這種新興業(yè)態(tài)再進(jìn)一步的門檻，甚至一些企業(yè)并因此有了一些窒息的感覺。

　　上海永樂家用電器公司的陳曉董事長表示：家電經(jīng)營一是要專業(yè)，二是要連鎖，并使其門類擴大。家電專業(yè)連鎖可以創(chuàng)造一個比較大的效應(yīng)，同時，連鎖規(guī)模擴大后，正象何炬先生談到的，也可以改善廠商關(guān)系。

　　家電連鎖在這兩年的發(fā)展證明了這一業(yè)態(tài)的擴大與成功，但是，一些共同的弱點的存在卻成為遏制連鎖企業(yè)的瓶頸，這主要表現(xiàn)在：這些企業(yè)多是民營企業(yè)為主，在資金規(guī)模上受到制約，雖然，由于企業(yè)發(fā)展的快慢的問題，一些企業(yè)還沒有感覺到，因此，這是當(dāng)前連鎖企業(yè)所不得不面臨的問題。

　　這個問題的存在將使得一些企業(yè)可能在未來的發(fā)展當(dāng)中會面臨一些不忍言之事。

　　其次是前面談到的供大于求的問題，面對WTO的加入，對商家來講，我們首先要面臨著國外資本、特別是國外商業(yè)資本的進(jìn)入問題?？紤]到這些問題，一些商家表現(xiàn)出了浮躁的心理，甚至形成了一種氛圍，譬如一些企業(yè)就提出了網(wǎng)點大躍進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略，所以，在風(fēng)險的承受能力上他們存在問題。這個將直接影響中國的連鎖企業(yè)的發(fā)展，也間接影響到與廠家共贏的戰(zhàn)略構(gòu)筑，應(yīng)當(dāng)予以關(guān)注。

國營商家的"打"、"拉"戰(zhàn)術(shù)

　　自稱是真正來自于鄧小平故鄉(xiāng)的成都人民商場總經(jīng)理唐瑞富，也許是由于出身于國有企業(yè)的緣故，對于新興家電業(yè)態(tài)的發(fā)展則表示：強龍不壓地頭蛇，強龍固然有其優(yōu)勢，但地頭蛇也有優(yōu)勢，我們就是一個小小的地頭蛇。自詡為地頭蛇的唐瑞富還是表示，對于廠家，對于消費者，我們要當(dāng)成衣食父母的關(guān)系，沒有廠家的支持，商家是無源之水，只好渴死；但廠家如沒有商家的幫助也只能是死水一潭，變成臭水；廠商雙贏的關(guān)鍵是要為消費者真正創(chuàng)造價值。一生二，二生三，三生萬物，廠家、商家、消費者是一個穩(wěn)定的三角，雙贏的結(jié)果也必須是三贏！

　　從商家的角度，唐瑞富對TCL的一些形象上的東西則提出了善意的批評：TCL應(yīng)該去培養(yǎng)一種顧客的忠誠度，因為，說起彩電，就是四川長虹，說起冰箱就是海爾，正所謂天上長虹，地上彩虹，而TCL呢？應(yīng)該讓某一種產(chǎn)品成為TCL的代名詞！

　　作為國營商家，唐瑞富先生幽默的對廠家TCL拋出了彩球：俗話說，衣不如新，人不如故，新的業(yè)態(tài)發(fā)展了，作為廠家，老的根據(jù)地也要鞏固，不要只顧了搶占灘頭陣地，而把根據(jù)地扔了，在一拉的同時，唐瑞富則對同行業(yè)的競爭者的戰(zhàn)法提出了自己的看法：我們應(yīng)該提高競爭的層次，如果100元錢的產(chǎn)品50元賣了，這不是本事，如果賣到了150元，這才是本事。

蘇寧，微利時代要把行業(yè)做活

　　100元錢的東西想賣到150元，50%的利潤也許在今天的家電領(lǐng)域已經(jīng)不再現(xiàn)實，因此，來自江蘇蘇寧電器的副總裁孫衛(wèi)民表示，微利時代已經(jīng)成為今天的主旋律，因此，當(dāng)務(wù)之急是解決好廠商之間所共同面臨的問題，并搞好分工協(xié)作。我們已經(jīng)迅速的把一些行業(yè)做死了這是前車之轍。譬如當(dāng)年的錄象機，國家剛剛花費大價錢引進(jìn)來，VCD就鋪天蓋地而至，而VCD還正是風(fēng)頭正勁，DVD又飛速登陸，更新?lián)Q代是快了，但廠商之間卻慘了，這場戰(zhàn)役沒有贏家，這些都曾經(jīng)是很有潛力的行業(yè)，但經(jīng)過廠家與商家的"共同努力"，終于把它做死了，我們應(yīng)該反省。　

　　在流通領(lǐng)域，商家怎么發(fā)展也是注定要落后于制造業(yè)領(lǐng)域的，并且，由于當(dāng)前的中國零售行業(yè)還大多局限于某個地區(qū)，因此，廠商之間的合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你死我活的競爭，況且也不可能是你死我活的競爭，但是，作為流通領(lǐng)域的商家卻在服務(wù)的力量方面與廠家相比有很大的優(yōu)勢，即使是服務(wù)能力很強的海爾也不例外，今年夏天，海爾在南京地區(qū)就求救于當(dāng)?shù)氐纳碳遥哉f，當(dāng)一種產(chǎn)品利潤率比較高時，廠家可以滲透到終端，但在微利時代，這種做法卻得不償失，這時就可以顯現(xiàn)出唐瑞富先生剛才談到的"地頭蛇"的本領(lǐng)。所以說，廠商之間要注意好分工。

　　又如何正確的對待競爭呢？這些競爭有合理的 ，也有非理性的，譬如今年年初的空調(diào)價格戰(zhàn)曾經(jīng)出現(xiàn)了1000元以下的空調(diào)，實際上，這就是做表面文章了，因為，這說明價格競爭出現(xiàn)了內(nèi)耗--以小博大。在市場上，我們不怕大的企業(yè)，就怕小的，所以廠商之間一定要注意分化與協(xié)作。從長遠(yuǎn)來看，TCL在家電領(lǐng)域?qū)⒄加斜容^大的市場占有率，因此，我們應(yīng)該未雨綢繆，先探討出一個比較適當(dāng)?shù)姆绞?，以避免相互間的無謂的傷害。  

把服務(wù)能“包產(chǎn)到戶”嗎？

　　既然要尋求一個比較平衡的雙贏模式，就必須去平衡的分解在廠商之間所存在的優(yōu)缺點與利潤點，TCL總裁李東生表示：“就海爾來說，海爾完全控制著其業(yè)務(wù)，可以說，張瑞敏做的好是其服務(wù)品牌做的好，當(dāng)然，成本也就水漲船高，海爾的白家電應(yīng)該說是很強的，但遺憾的是卻很難賺到錢。做的最好的，卻不一定是最有利潤的?！边@可以說是一個比較令廠家頭疼的問題，蘇寧的孫衛(wèi)民談到了微利時代的服務(wù)往往問題，但是，廠家如果完全依靠經(jīng)銷商，假設(shè)服務(wù)跟不上去，對廠家的傷害將是巨大的。但對廠家而言，實在來說，做服務(wù)的確是無利可圖，這種放出去不敢，不放又無奈的狀態(tài)將如何解決呢？

　　針對廠家的疑問，上海永樂家電董事長陳曉認(rèn)為：“以前，很多的商業(yè)品牌沒有能夠長遠(yuǎn)的活下來，應(yīng)該說與企業(yè)不注意作好服務(wù)是有比較大的關(guān)聯(lián)的，但是在現(xiàn)在的市場下，情況已經(jīng)有了比較大的改變。很簡單的一個例子，以前的企業(yè)不實行‘三包’，而現(xiàn)在，顧客要求履行‘三包’時，卻大多首先想到的是到商家，所以，要認(rèn)識到這個轉(zhuǎn)化?！?/p>

　　說到底，廠家的擔(dān)心就是怕商家服務(wù)不好砸了廠家的品牌，在這里，商家到底怕不怕砸掉自己的牌子，廠家并沒有考慮進(jìn)去，就此，上海第一百貨商店的徐國慶經(jīng)理提出了自己的看法，“制造業(yè)有品牌，商家就沒有品牌嗎？這種認(rèn)識是錯誤的！在服務(wù)的問題上，大部分的消費者還是先找到商家，象海爾是上海的電話畫符物是有其特殊性的，不能代表普遍的意志。產(chǎn)品要有特色服務(wù)還是要商家來服務(wù)，譬如一個小孩，難道你因為擔(dān)心托兒所、幼兒園、小學(xué)、中學(xué)等不好，就一直陪伴到底嗎？這是不可能的。”關(guān)鍵是要通過共同的努力，來建立一個讓家長可以按時交納學(xué)雜費，學(xué)校安心的要把學(xué)生教好的一個管理制度，這才是最重要的。沒有品牌意識的時代，商家可以將服務(wù)推出在顧客之外，今天，時代不同了！　　

　　國美的何炬就這個問題，也闡述了自己的看法，“廠家強調(diào)自己的服務(wù)不是不可以，但必須要適度，從而避免增加廠家的負(fù)擔(dān)，象松下這么大的跨國集團(tuán)，在全世界的維修點雖然有1000多家，但大的維修公司也就100左右，廠家還是要靠商家的服務(wù)能力，并去配合他們。在服務(wù)的層面上，廠商可以協(xié)調(diào)，增強針對性，把商家能夠做的就劃給商家，把商家不能做的就在大的區(qū)域建立起來，一定要充分的把商家的資源利用起來?！?/p>

　　“TCL承擔(dān)的市場服務(wù)功能在90年代曾經(jīng)發(fā)揮了巨大的作用，這幾年新的業(yè)態(tài)已經(jīng)營造了比較 好的商業(yè)平臺，這也就給廠家提供了釋放能量的平臺，從而可以減輕這方面的壓力而去拓展新的空間?！?/p>

我們首先是要活著，而不是活的

　　作為TCL集團(tuán)的副總裁，袁信成的影響在業(yè)界有著其特殊的地位，但在TCL成功的活了20年，并正是一個光芒四射的年齡之時，袁信成卻出語滄桑，“我們首先要活著”，這就是說TCL這個20歲的小伙子要能吃飽，并能夠保證繼續(xù)長“個”，這當(dāng)然就需要他保證利潤的存在，“而不是活的”，活的東西，有口氣就可以了，這當(dāng)然不符和一個“20歲的年輕人”的體魄，所以，袁信成對自己的這個“娃”也沒有什么不切實際的幻想，正如此“娃”的生身之父李東生，一直在和商界的朋友探討如何把剛剛長大的TCL共同培養(yǎng)一樣。一 是想要孩子活的比較滋潤，二還要與其他的朋友們也要伸出“友誼的手”，當(dāng)然，就需要有個利益共沾的情分，袁信成可謂深諳此道：“我們要爭取雙贏，就是要追求利益的共同性。因為，我們首先是經(jīng)濟組織，不是慈善機構(gòu)，在我能掙一個點的同時，你也能賺取一個點，這樣才能長久。”

　　袁信成表示， “ 在TCL發(fā)展的20年里，首先讓我們關(guān)注的就是企業(yè)成長的持續(xù)性與管理的相關(guān)性。工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)兩者之間應(yīng)該是一種怎樣的關(guān)系？我們應(yīng)該是朋友，是戀人，是衣食父母，我們又必須是陰陽結(jié)合！”

　　“在商業(yè)企業(yè)里，第一，資源整合一定要優(yōu)于資源占有，并且必須能夠有效的整合周邊資源，更包括企業(yè)內(nèi)部資源。譬如鄭百文，在1994年的時候，他們找到我要求代理TCL，他們承諾一個月可以賣2-3個億，當(dāng)時的我們還很小，這確實是一個誘惑，但我們沒有同意，因為，這種做法會影響我們的長遠(yuǎn)利益；第二，要謹(jǐn)防畫地為牢。如果你的速度與效率不能得到保證，一切都是空談，速度是TCL表現(xiàn)規(guī)模的時間，我們這樣衡量，一秒內(nèi)不是看你邁了幾大步，而是實實在在的跑了多少米；第三，競爭合作優(yōu)于競爭淘汰?？梢赃@樣表述，打價格戰(zhàn)，可能是你勝了，但這種勝利是你除了失敗之外的最大悲劇，鄭百文就是一個很好的例子；第四，品牌的經(jīng)營要由于知名度的經(jīng)營。一定要搞清楚，知名度高的并不一定活的更久，我們的知名度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于長虹，但我們的生存狀態(tài)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他們；第五，市場的銷售渠道要優(yōu)于單純的單元的交易與銷售；第六，市場的管理結(jié)果要優(yōu)于市場的變化。正是有了INTENET的生產(chǎn)方式，才有了社會上各種其他方式的配合與服務(wù)方式；第七，廠商計劃的準(zhǔn)確率要優(yōu)于對庫存的控制?！?/p>

　　我們所需要的廠商之間的密切的分工與協(xié)作，我們必須明白，商場絕對不應(yīng)該是戰(zhàn)場，商場應(yīng)該是一個生態(tài)系統(tǒng)，在一個城市里邊，如果只有一家能夠獲得贏得的姿態(tài)，這種贏也絕對不會長久。

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