2001年2月，僅擁有寶鋼一家客戶的畢馬威（中國）管理咨詢公司，似乎已預見到4年后盛況——超過90%客戶來自中國，超過90%團隊來自本土，隨著對安達信中國業(yè)務的完全合并，以及作為國際咨詢公司在中國第一家研發(fā)中心在上海張江落成，從畢馬威搖身一變成為中國200強企業(yè)最大咨詢顧問的畢博，4年時間，在國際化與本土化之間探索出來的“中國式管理”也許帶給企業(yè)界更大層面的思索。

作為畢博咨詢中國區(qū)董事總經(jīng)理，朱農(nóng)飛在記者采訪中，更多的對中外咨詢業(yè)在中國企業(yè)全球化過程中所面臨的問題提出思考；作為一家在中國的國際咨詢公司，近2000人的規(guī)模也從另一個層面佐證朱農(nóng)飛對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的認定。

畢博中國，從細節(jié)改變企業(yè)

張韜（以下簡稱張）：國際咨詢企業(yè)進入中國一般是與跨國企業(yè)的進入同步，而畢博前身畢馬威則是以寶鋼作為唯一中國客戶，4年時間，作為一個國際咨詢公司，在中國企業(yè)逐漸形成自有管理體系的今天，畢博如何看待自己在變動市場中的位置？

朱農(nóng)飛（畢博大中國區(qū)董事總經(jīng)理，以下簡稱朱）：畢博是以畢馬威名字進入中國的，初期中國公司不到10個人，甚至無法談規(guī)模大小問題，業(yè)務也少得可憐，除了沿續(xù)服務全球的一些客戶外，一切都從零開始。就此而言，當時的畢馬威在中國企業(yè)里邊不具有任何國際公司的居高臨下。

01年下半年，黃輝來到中國開始強化業(yè)務擴展，11月，我從埃森哲也來到畢馬威，整個中國公司的架構(gòu)開始進入有序運行。到今年5月為止，4年時間，畢博員工人數(shù)增長100余倍，其中，400多人的咨詢專家，600余人的研究中心職工，成為畢博實力最根本證明，而這也從另一個層面佐證：中國的企業(yè)在短短的四年時間對咨詢業(yè)的需要。在畢博，咨詢專家一直保持６５％的項目利用率，而９０％的業(yè)務來自國內(nèi)企業(yè)表明：我們在贏得市場同時，也更進一步從一個空降的國際咨詢公司演變成為一個真正理解中國特色的本土中國管理公司。

對任何企業(yè)而言，在全球化產(chǎn)業(yè)鏈架構(gòu)上，真正的咨詢公司不會傷筋動骨的對一個企業(yè)改頭換面，而是要根據(jù)企業(yè)的本身文化與傳統(tǒng)，從細節(jié)入手去豐富它，完善它，規(guī)范它。這似乎是一個常識，但全球行銷300多萬冊的《目標》告訴我們一個簡單道理——常識其實不平常。

我們看中國工商業(yè)存在的種種亟待改進的問題，作為一個從事管理咨詢10多年的咨詢顧問來說，我真的并不覺得這其中有多少問題是真正難以改進的頑癥，而更多的都是如何尋找更好的產(chǎn)業(yè)定位、如何獲得標新立異的競爭優(yōu)勢、如何降低運營成本等等最基本的問題。事實上，邁克爾•波特等人的經(jīng)典研究成果早已變成西方企業(yè)管理中的常識，而對于這些問題，能把常識要求的地方做好就基本能夠保證企業(yè)一個像樣的競爭力。

而像畢博咨詢這樣的國際級咨詢公司所能帶給中國企業(yè)的最大價值，就在于幫助他們把最核心的企業(yè)運營環(huán)節(jié)把握好。

畢博評判咨詢業(yè)成敗的標準

張：短短20多年時間，中國市場幾乎聚集了西方200余年各流派管理思想，在東西方文明交匯，以及西方管理流派自相排斥同時，具有近千年商業(yè)文明史的中國，也再次進入唯西方論時代：以西方的標桿作為標準，以西方的成敗論國內(nèi)企業(yè)的得失。而隨之誕生的中國本土管理咨詢業(yè)也因此進入蒙昧期，站在西方與本土門檻，畢博如何評價一個咨詢企業(yè)在中國的成??？

朱：嚴格來說，目前在咨詢業(yè)界，還沒有產(chǎn)生嚴格意義上的評價標準。但從畢博自身的國際經(jīng)驗與國內(nèi)研究來看，這個評判體系得建立應該具有以下六個方面：

第一，規(guī)模大小問題，很難設想一個只有二三十平米OFFICE的咨詢公司，能為一個意圖全球發(fā)展的企業(yè)提供戰(zhàn)略性的實戰(zhàn)架構(gòu)；第二，人數(shù)多少問題，在項目執(zhí)行率非常高的咨詢公司，人員的多少直接代表著一個公司項目的多寡；第三，客戶回頭率問題，一個優(yōu)秀的咨詢公司，首先要具備為一個企業(yè)長期服務的能力，而不是問診式的蜻蜓點水，畢博的客戶回頭率一直保持在70%以上，回頭率決定咨詢公司客戶的優(yōu)劣，也反襯咨詢公司可持續(xù)服務能力。

第四，在中國客戶與業(yè)界的美譽度，在完全市場化的咨詢行業(yè)，企業(yè)在尋找外腦的過程中，口碑宣傳也是咨詢公司關鍵指數(shù)；第五，工作環(huán)境優(yōu)劣，作為高智力服務的咨詢業(yè)，工作環(huán)境不是決定一個咨詢公司成功與否的關鍵標準，但在菜市場與寫字樓的區(qū)別還是會成功一個評價標準；第六，營業(yè)額與客戶多寡，咨詢公司的項目由于多有跨年度執(zhí)行的問題，因此，單純的年營業(yè)額不能說明企業(yè)的優(yōu)劣，但與客戶多少結(jié)合起來的數(shù)字，則可從一個側(cè)面佐證咨詢公司的成敗。

在國內(nèi)，短短20多年時間成長起來的咨詢企業(yè)，與國際公司的龐大規(guī)模相比，還存在巨大差距，因此，是否具有企業(yè)自身所不能復制的競爭基因也就成為一個公司能否長青的關鍵。

與“中國制造”同步成長的咨詢業(yè)，也需要“中國創(chuàng)造”的理論與品牌建設，在制造業(yè)，正是因為“中國創(chuàng)造”的資本支撐不完善，才更使得中國企業(yè)需要另辟蹊徑去創(chuàng)造，而不是進行高風險、高投入的創(chuàng)造。無論是資本市場，還是企業(yè)經(jīng)營本身，乃至競爭的壓力都不允許中國企業(yè)進行大規(guī)模的高成本創(chuàng)造，因此它們最好選擇低成本的創(chuàng)造，然后逐漸過渡。這一點對國內(nèi)咨詢業(yè)同樣如此。

畢博的紅線劃在什么地方？

張：在服務外企與國內(nèi)企業(yè)過程中，畢博感受到的兩者最大差別是什么？

朱：在畢博進入中國的2001年前，大部分國際咨詢公司主要以國際企業(yè)為客戶，2001年后，畢博等公司開始將重點放在開發(fā)中國企業(yè)層面，并以國企為主，民企為輔。畢博目前９０％的中國客戶中，中國電信、中國移動、寶鋼等企業(yè)都是國企血統(tǒng)。

目前而言，單純的比較外企與內(nèi)企沒有意義，現(xiàn)在對國內(nèi)企業(yè)管理來說，最切實的就是——精細化管理。很多企業(yè)提出年增長２０％，或更高的目標，但往往不知道這個增長要從哪里獲得，是企業(yè)內(nèi)部管理、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、物流系統(tǒng)，還是終端賣場……？如一個管理故事說的，在一個壞了的機器面前，維修專家經(jīng)過慎密的研究后，在一個地方劃上一道紅線，就在這個紅線處，企業(yè)僅僅花費幾美元就維修了這個問題，但為了找人畫出這根紅線，企業(yè)確需要付出幾百萬美元。畢博現(xiàn)在做的就是為企業(yè)找到可以劃紅線的地方，企業(yè)需要改變的則是，要接受僅僅為一根紅線要付出幾百萬美元的概念。

這是精細化管理的一個部分，在業(yè)績考核，人力資源管理……等各個管理部分，國內(nèi)企業(yè)都需要畫出紅線，然后細細訂正。

這個紅線也是一個創(chuàng)造的過程，中國企業(yè)要想實現(xiàn)中國創(chuàng)造，首先要尊重創(chuàng)造，尊重知識，尊重技術，而對知識產(chǎn)權(quán)和技術產(chǎn)權(quán)的保護是中國最迫切的問題！“中國式管理”需要中國企業(yè)不要始終依靠“汗水工業(yè)”的微薄利潤成長，必須逐漸在核心技術的商業(yè)化方面有所突破，這將決定中國企業(yè)在新一輪競爭中的優(yōu)勝劣汰。

張：要想為企業(yè)管理畫出紅線，首先需要咨詢公司有機會在企業(yè)管理者身上找到他們本身的紅線，某種程度上，抓住企業(yè)家“紅線”，也就找到獲得客戶關鍵。畢博經(jīng)常舉辦類似于“畢博高爾夫球賽”等客戶聯(lián)歡的活動，甚至以寶馬等作為一等獎獎品。在把脈客戶層面，畢博是如何實現(xiàn)與客戶互動的？

朱：要制造機會與客戶共舞，一般有以下幾種方式：

第一，積極參加或支持各種會議，通過積極的投入，獲得與客戶雙向潛在交流的機會；第二，支持媒體的采訪以及報道，通過培養(yǎng)市場口碑與影響力，獲得客戶的追求；第三，在小范圍內(nèi)，與國資委等國家機關進行充分交流，獲得對高端資源的認知與正確解讀；第四，通過畢博研究中心發(fā)布自己的權(quán)威研究報告，借助免費提供方式，獲得客戶的認可與注意；第五，在消小范圍內(nèi)舉辦圓桌會議，從而深度分析公司對某一企業(yè)的解讀，借助案例性的旁證，體現(xiàn)咨詢公司的能力；第六，制定長線的戰(zhàn)略解決方案，這是保證客戶回頭率的關鍵，也為咨詢公司長期服務客戶奠定基礎。

“有的公司似乎并沒有生產(chǎn)什么實在的產(chǎn)品，但不要忽略它們——咨詢顧問公司提供的僅是演示和報告，媒體提供的僅是轉(zhuǎn)瞬即逝的信息，環(huán)球嘉年華提供的是快樂……但正如我們隱約意識到的，一些事正在發(fā)生，這些產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)著對整個經(jīng)濟、社會和人群越來越重要的東西，即無形資產(chǎn)在創(chuàng)造越來越多的價值。”科特勒從現(xiàn)代營銷的角度闡釋了“中國創(chuàng)造”的新設想和建議。

而在管理領域的中國創(chuàng)造——也就是對中國式管理的思考，畢博的創(chuàng)新性發(fā)展是企業(yè)在短短四年獲得百倍發(fā)展的訣竅。在所有的咨詢公司中，畢博成立的“市場營銷部”具有其他企業(yè)所不能比擬的功能——定期的舉辦客戶或潛在客戶的聯(lián)誼活動，通過每月一次，甚至兩次的活動，既與客戶找到了深度溝通的渠道，也為潛在客戶發(fā)現(xiàn)自己對畢博的需求奠定基礎.

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