前言

　　本文是筆者一年多來思考渠道策略結(jié)果，乃心血之作。公之于眾，也是希望眾多高手批語與指正，使之有更大的提高與持續(xù)完善。

　　我們知道，家電行業(yè)是市場化程度最高，競爭最為激烈，發(fā)展最為成熟，最為戲劇化的一個行業(yè)，與外資品牌抗衡的過程中，家電行業(yè)終于在本土領先于外資品牌。并己成為各大院校MBA課程的經(jīng)典。

　　當我們把視角放在家電行業(yè)的內(nèi)部，探討家電企業(yè)間的差異化、尋找家電企業(yè)的核心競爭力時，卻發(fā)現(xiàn)同質(zhì)化多，差異化小?？梢院敛豢鋸埖恼f，家電企業(yè)最大的差異化—核心競爭力的來源，乃是各個企業(yè)間的渠道模式的差異化。

　　我們可以從營銷FromEMKT.com.cn的角度分析家電企業(yè)的企業(yè)的差異化。營銷的經(jīng)典理論之一是4P理論（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）。首先，家電企業(yè)間產(chǎn)品間的差異化是很小的，相反，同質(zhì)化卻相當?shù)膰乐亍＜译娖髽I(yè)的品牌型號多，但很多產(chǎn)品都是貼牌生產(chǎn)，說白了就是同一條生產(chǎn)線上的產(chǎn)品，然后冠之以XX品牌。價格方面，企業(yè)更是雷同多，差異化小，彩電行業(yè)曾經(jīng)以長虹為主掀起一股降價風暴。并在整個行業(yè)乃至中國的老百姓心目中成為一個茶余飯后的話題。單純的價格戰(zhàn)，證明彼此間的價格差異性并不大。傳播（包括廣告、推廣、銷售促進、人員推銷等所有傳播的內(nèi)涵）或許略有差異化，但差異化的程度非常小，很容易為競爭對手模仿，根本構(gòu)不成核心競爭力。比如家電行業(yè)較為常見的推廣方式“炒概念”、“作軟文”，也是很容易相互之間抄襲的。

　　那么，真正的差異化在哪呢？

　　我認為，就現(xiàn)階段的格局來看，最大的差異化（企業(yè)各自的核心競爭力）是每個家電企業(yè)的渠道策略及渠道模式，包括渠道結(jié)構(gòu)、渠道政策、經(jīng)銷商素質(zhì)、渠道管理、渠道推廣等等。這是家電行業(yè)比如空調(diào)企業(yè)、冰箱企業(yè)、彩電企業(yè)最為明顯的現(xiàn)狀。比如格力渠道模式、科龍渠道模式、美的渠道模式、海爾渠道模式、TCL渠道模式等

　　其他行業(yè)也一樣，我們都知道可口可樂、百事可樂是世界頂級品牌，但我們往往忽視了可口可樂在渠道方面的非凡建樹，可以毫不夸張的說，傳播與渠道是可口可樂趨動的兩架馬車。據(jù)相關資料統(tǒng)計，可口可樂在中國渠道細分模式至少達35種之多。（有興趣的朋友要以查找可口可樂渠道細分的資料）

　　但是，渠道策略的系統(tǒng)思考，在很多企業(yè)卻不成系統(tǒng)，眾多企業(yè)并不了解渠道策略思考的完整過程，對渠道策略的具體執(zhí)行分散于企業(yè)的市場部、企劃部、銷售管理、物流管理、區(qū)域銷售等各級部門，大家也就根據(jù)各自的理解實施著渠道管理的片段內(nèi)容，一套完整的渠道管理體系從未建立起來。那么，完整的渠道策略包括哪些內(nèi)容呢？

　　個人以為完整的渠道策略包括以下九方面的內(nèi)容：渠道藍圖、渠道政策、渠道價格/返點政策、渠道標準、渠道銷售及技術認證、渠道反饋及支持服務、隱性渠道策略、渠道推廣策略、競爭對手反饋。下面就此9個方面的內(nèi)容與大家分享與交流

　　第一章渠道藍圖

　　所謂渠道藍圖，即是對企業(yè)渠道作整體規(guī)劃。說白了，就是劃出企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)圖。包括渠道的寬度及深度。這張結(jié)構(gòu)圖是動態(tài)的，一般來說一年一小變，三年一中變，五年一大變。畫渠道藍圖不是幾個領導閉門家中座，隨便拍拍腦袋就可以想出來的。而是需要進行系統(tǒng)的調(diào)查與分析論證。企業(yè)規(guī)劃渠道藍圖的時候，其實是在做未來1-3年的渠道規(guī)劃，因此，有效的渠道藍圖決策應該涵蓋以下三個方面的內(nèi)容，他們是決策的基礎，也是決策的內(nèi)容：一是分析最終用戶的覆蓋率；二是分析企業(yè)渠道的層次及功能；三是分析企業(yè)產(chǎn)品類別的流通屬性。

　　一、分析企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶覆蓋

　　企業(yè)渠道的設置，無非要尋找產(chǎn)品市場與消費者的最佳的、最經(jīng)濟的接觸點。明確最終消費者在哪里？是企業(yè)進行渠道規(guī)劃的首要因素。其次，中國市場地大物博、人口眾多，地區(qū)間的市場差異化十分明顯，就是同一個省級市場，省會城市與地級、縣級市場的差異也很大。所以，渠道藍圖的規(guī)劃，應根據(jù)各地區(qū)的實際情況，合理布局。一般來說，我們在進行區(qū)域渠道劃分的時候或者區(qū)域銷售管理的時候，一般喜歡分為五個大區(qū)或七個大區(qū)：東北大區(qū)（黑龍江、遼寧、吉林）、華北大區(qū)（河南、山東、湖北、安徽、山西）、西北大區(qū)（內(nèi)蒙、寧夏、新疆、蘭州、青海）、西南大區(qū)（云南、貴州、重慶、四川）、華東大區(qū)（上海、浙江、江蘇、江西）、華南大區(qū)（兩廣、湖南、福建）。當然以上只是粗略的劃分，各個企業(yè)一般會根據(jù)自身的區(qū)域的發(fā)展狀況作調(diào)節(jié)。隨著我國新農(nóng)村建設，農(nóng)村市場的消費潛力也開始釋放出來，所以，企業(yè)也應根據(jù)自身目標消費者在農(nóng)村市場的消費潛力，合理設置并開發(fā)有效網(wǎng)點。

　　二、分析渠道層次及功能

　　1.決定企業(yè)的渠道層次結(jié)構(gòu)：企業(yè)的渠道層次，除了根據(jù)目標市場與區(qū)域市場差異化外，更重要是與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有關，即使是同樣的產(chǎn)品同樣的定位，由于企業(yè)的發(fā)展階段與發(fā)展目標不一樣，渠道結(jié)構(gòu)差別也是巨大的。所以各個企業(yè)應有適合自己發(fā)展的渠道模式。就中國目前的渠道層次或渠道代理的鏈條來說，包括廠家-一代-二代-分銷-消費者這四個層次。四個層級相對而言是比較長的，在中國現(xiàn)階段并不多見。比較常見的是三個層級即廠家-代理-分銷-消費者。家電行業(yè)常見模式如美的模式、格力模式、海爾模式、TCL模式（有興趣的讀者可以專門搜索此方面的資料，筆者在此不詳述）。就建材行業(yè)，比如筆者工作的照明行業(yè)，也有很多種代表性的模式：

　　--歐普模式：類似家電行業(yè)90年代未的建制，人海戰(zhàn)術+密集性分銷

　　--雷士模式：廠商聯(lián)營+隱性渠道

　　--前店后廠模式

　　--省級代理模式

　　--合力博成模式（合力博成是照明行業(yè)一渠道品牌）：提供盈利模式+品牌加盟

　　2.每個渠道層次結(jié)構(gòu)存在的意義：企業(yè)設計渠道層級，一定要從經(jīng)濟的角度來分析他存在的意義。營銷的本質(zhì)（商業(yè)的本質(zhì)）無非是唯利是圖。所以，任何一個層級的選擇，都是本著成本最小化，利益最大化。從渠道的整個鏈條來分析，廠家與渠道之間是一種既競爭又合作的關系，渠道之間的層級越多，意味著分享利潤的環(huán)節(jié)越多。

　　3.每個渠道層次的業(yè)務目標：合理選擇了渠道層級（根據(jù)目標客戶、根據(jù)區(qū)域市場差異化、根據(jù)企業(yè)的目標與發(fā)展階段），應為每個渠道層級設置合理的目標，即具體數(shù)量的要求：銷售、回籠、庫存、周轉(zhuǎn)率、零售、分銷等

　　4.渠道的代理區(qū)域劃分及沖突管理：代理商之間或每個經(jīng)銷商之間均有區(qū)域的劃分，否則就會亂套。經(jīng)銷商之間的沖突客觀原因無非是網(wǎng)點設置過密，造成彼此間的利潤過底，沖突表現(xiàn)形式最常見的是低價與竄貨。實際上，如果經(jīng)銷商之間發(fā)展到集體價格沖突時，是一件很難調(diào)和的事情，企業(yè)常用的手段是統(tǒng)一終端標價（不二價）、最低零售限價、明察暗訪、低價處罰等。但這些方法治標不治本。企業(yè)應該合理設置網(wǎng)點數(shù)量、合理選擇經(jīng)銷商。就經(jīng)銷商本身來說，是最不愿意低價的，因為損失的是其自身利潤。

　　三、分析企業(yè)產(chǎn)品流通屬性

　　1.產(chǎn)品對于渠道的選擇：我們在說營銷渠道的時候，實際是指的是產(chǎn)品的流通路徑，因為企業(yè)為消費者提供的核心利益無非是產(chǎn)品或者服務。實際上服務也是企業(yè)產(chǎn)品的附加利益。但是，不同的產(chǎn)品流通屬性是不一樣的，所以不同的產(chǎn)品，需要選擇不同的渠道。

　　2.考慮產(chǎn)品的渠道符合性：企業(yè)在操作市場，設計渠道的時候，往往是產(chǎn)品-渠道-產(chǎn)品-渠道的過程。為什么這樣說呢？企業(yè)誕生之初，肯定是先有產(chǎn)品（當然也有例外，比如有多年經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，擁有渠道資源，反過來尋找產(chǎn)品），然后根據(jù)產(chǎn)品的屬性尋找渠道。等渠道穩(wěn)定了，企業(yè)的產(chǎn)品線會隨之延伸，這時又要根據(jù)新品的流通屬性重新評估渠道。

　　3.銷售目標分析：不同的產(chǎn)品線在企業(yè)的不同階段銷售目標不一樣。企業(yè)一般在作年度銷量分解時，一般會按五個維度分解任務：按產(chǎn)品分解、按區(qū)域分解、按人員分解、按渠道分解、按時間分解。

　　四、渠道分布合理性

　　1.降低對于單一渠道的依賴性：縱觀家電企業(yè)的渠道發(fā)展，發(fā)現(xiàn)很多渠道模式都是“嘗試”的結(jié)果，沒有一種眾口一辭、為大家所完全公認的的渠道，只要因地制宜，創(chuàng)新與突破就“一切皆有可能”。比如，格力的渠道模式，就在MBA教材上史無前例。完全是家電行業(yè)渠道模式的一次大膽變革與創(chuàng)新。即使家電行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，也不敢說他的渠道是完美的。因為，渠道是一個動態(tài)的字眼，今日的成功，來源于過去的正確決策與執(zhí)行。未來的成功，來源于今天的正確決策與執(zhí)行。

　　2.網(wǎng)點分布合理性：例如某建材企業(yè)走的是密集性分銷的路子，現(xiàn)有專賣墻以上的終端4000余家，這種終端建設即是優(yōu)勢，在某種程度上也是劣勢。對項目銷售（操作工程）來說，在某種程度上就是劣勢。項目銷售要求產(chǎn)品差異化、渠道差異化、推廣差異化。產(chǎn)品差異化是因為，在決定項目成交的主要因素之一—設計師而言，喜好差異化的產(chǎn)品。設計師喜歡標新立異，如果滿大街都有的產(chǎn)品，如何體現(xiàn)設計師的“品味”與“趣味”呢。而且產(chǎn)品的風格往往要與裝修的風格融為一體，所以產(chǎn)品差異化也是有意為之。另外一個原因是，設計師用材都存在個人利益的企圖?！皾M大街都有的產(chǎn)品”價格過于透明，設計師無法撈到好處。

　　第二章渠道標準

　　一、渠道標準：從團隊，資金，行業(yè)背景，業(yè)務計劃，以往業(yè)績各個維度對各層次渠道進行渠道選擇標準的統(tǒng)一規(guī)范管理。對企業(yè)來說，渠道標準主要指每個代理層級的選擇標準，如代理商標準、分銷商標準、直供商標準、項目代理及分銷標準。評估的要素很多，常見的包括資金要求、庫存要求、行業(yè)實力排名的要求、專業(yè)化程度的要求、品牌排他性的要求、首批打款的要求、人員配置要求、產(chǎn)品完成率的要求、保證金的要求等等。對于某些特殊行業(yè)，特別是需要提供技術支持或服務要求較高的行業(yè)，比如軟件行業(yè)、建材行業(yè)，在做項目銷售時，還牽涉到人員的專業(yè)化程度，即對產(chǎn)品與技術的熟練程度。

　　二、渠道協(xié)議：經(jīng)銷商標準確定了，最終在很大程度上還是要體現(xiàn)為一紙協(xié)議，協(xié)議是相互之間的權限與義務，也是相互之間的約束。除了上述的要求外，還應包括物流、財務流、處罰條例、終止程序、廠家為商家的提供的服務等。一般來說，協(xié)議總是由廠家提供，無形當中體現(xiàn)的是廠家的“趨利避害”，所有經(jīng)銷商對廠家的協(xié)議往往是“牢騷滿腹”。當然，簽訂協(xié)議也是一個相互博弈的過程。就看廠商之間誰處于強勢地位。一般來說，廠家大都會提供不同層級經(jīng)銷商的較為完整的協(xié)議版本。但由于區(qū)域市場的差異化以及經(jīng)銷商個人的要求，有些廠家與經(jīng)銷會簽訂補充協(xié)議。但是要注意，簽訂補充協(xié)議應不得違背總協(xié)議即標準版本的協(xié)議為條件

　　三、物流，信息流，現(xiàn)金流規(guī)劃

　　1.建立物流管理流程--加快物流效率。從廠家到經(jīng)銷商再到分銷最終到消費者手中，并不是一蹴而就的。有的企業(yè)物流的過程往往較為簡單，有的企業(yè)由于各種原因（歷史的、區(qū)域差異化），物流渠道往往較為復雜。

　　2.建立關鍵管理信息收集流程：信息流的作用，在于加強決策速度，加快產(chǎn)品在渠道中的流通速度，信息流的作用，可以方便于產(chǎn)品進銷存的信息、訂單滿足率、銷售預測等。以期減少不良庫存。同時，也滿足不同的區(qū)域之間產(chǎn)品差異化的要求、不同時間段的產(chǎn)品差異化的要求。

　　3.建立嚴格的資金流動管理：資金流與物流是一個相反的過程。物流是從廠家到商家到消費者，而資金流運反其道而行之。由于大多數(shù)廠家均是款到發(fā)貨，所以資金上風險系數(shù)較小，且單位資金量較小，所以綜合風險較小。但是家電行業(yè)，特別是大家電，資金流量巨大，單筆采購訂單額度巨大，渠道政策較多，所以面臨的資金風險也較大。如帳期問題（賒銷額度），如果企業(yè)沒有嚴格審核渠道的信用等級，則經(jīng)銷商一旦逃逸或倒閉，則廠家往往血本無歸。單位采購額度巨大，也牽涉到承兌問題，如商業(yè)承兌與銀行承兌，銀行承兌風險系數(shù)較小。（但也牽涉到貼息問題），而商業(yè)承兌則風險系數(shù)較大。

　　第三章渠道價格體系與返利政策

　　渠道的價格/返利策略是整體渠道策略的核心內(nèi)容之一，因為經(jīng)營的本質(zhì)就是為了掙取更多的利潤。相對于渠道的其他行為，企業(yè)的渠道價格/返點體系涉及企業(yè)的機密，因此他的透明度也就更低。

　　從產(chǎn)品的采購-生產(chǎn)-流通-購買，每個環(huán)節(jié)既是利潤也是成本。渠道的價格體系可以從利潤平衡的角度分為兩個部分。其一是不同層級經(jīng)銷商的價格標準。其二是不同層級經(jīng)銷商的返利標準。

　　先說不同層級間的價格體系，一般企業(yè)均會有供貨價格（有的稱為廠價或經(jīng)銷價）-代理價-直供價-最低終端成交價-實際成交價-建議零售價等不同的價格層級。針對不同的層級的經(jīng)銷商，廠家會設置不同的銷售任務。經(jīng)銷商完成協(xié)議任務后，一般會得到廠家不同任務層級（有的按完成率來分）的銷售返點。

　　另外，很多廠家，特別是家電行業(yè)或快銷品行業(yè)，廠家手中都會根據(jù)市場的淡旺季設置不的價格入返利政策，如老品降價、新品銷售返點、淡季打款、旺季臺階返點等等。價格返利其實是廠家手中的一種資源，具體如何用沒有一定的章法，理論上講，只要有利于市場與銷售，任何一種方法都可以用。就筆者的經(jīng)歷，常用的有如下幾種方法：

　　1.臺階返利：根據(jù)市場的經(jīng)銷商實力，在分析經(jīng)銷商可能完成任務的基礎上，合理調(diào)協(xié)渠道獎勵的額度的梯級。一般作臺階返利要求辦事處經(jīng)理對每個經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況相當熟悉。這樣設置的臺階才有吸引力。不置于輕松易得或高不可攀。

　　2.渠道終端聯(lián)動：經(jīng)銷商將享受到的企業(yè)返利，用于終端消費者促銷。

　　3.限期發(fā)貨獎勵：無論是家電行業(yè)還是建材行業(yè)，經(jīng)銷商都喜歡月未最后幾天打款發(fā)貨。企業(yè)可以設置限期發(fā)貨獎勵。比如，月度任務完成得越早，獎勵額度越高，如果是月未完成則不給獎勵。

　　4.銷售競賽：把經(jīng)銷商分成不同的層級或陣營，針對不同層級設置不同的獎勵方式。

　　5.福利促銷：與任務完成率或銷售增長率掛鉤，優(yōu)勝者參與企業(yè)組織的培訓、旅游、出國等福利。

　　6.實物返利：經(jīng)銷商進貨時，按一定比例贈送實物。不過經(jīng)銷商參與實物返利的促銷時，企業(yè)最好設置不同的臺階。因為市場上不同經(jīng)銷商的實力差距較大。

　　7.模糊返利：經(jīng)銷商進貨時，承諾給予現(xiàn)金或?qū)嵨锓道?，但事先并不明確返利的具體形式和比例，到規(guī)定的期限后才公布，通常期限以季度或年度為期。由于未定具體的返利比例，渠道不敢靠預先降價的方式來沖量，減少了沖流貨及擾亂市場的可能；同時由于有獎勵的刺激，可以促使經(jīng)銷商將重點放在做好市場基礎工作和配合廠家推廣上面，從而調(diào)動了積極性

　　8.滯貨配額：當某產(chǎn)品滯銷時，要求經(jīng)銷商在進暢銷貨時，必須同時進銷一定比例的滯銷貨，以維持公司的整體業(yè)績。此方式只可在旺季使用，且時間要短，配額量要小

　　9.新貨配額：當有新產(chǎn)品上市時，要求經(jīng)銷商在經(jīng)銷老產(chǎn)品的同時，必須按規(guī)定的量進銷新產(chǎn)品，以促進新產(chǎn)品迅速進入市場。此方式的使用時機也應當是老產(chǎn)品的銷售旺季。

　　10.階段獎勵（季度、年度獎勵）：對完成年度銷售目標的經(jīng)銷商給予現(xiàn)金或?qū)嵨锓道Ｗ詈貌幻鞔_返利的具體比例。對表現(xiàn)出色的經(jīng)銷商獎勵現(xiàn)金或汽車、高級家電等重獎。在獎勵的同時要宣傳成功經(jīng)銷商的業(yè)績和推廣模式，以刺激其他經(jīng)銷商的效仿。

　　（未完待續(xù)）

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