以企業(yè)核心競爭力的增強來實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)核心競爭力（The Core Competence of the Corporation）是美國著名戰(zhàn)略學家帕拉哈德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的來的。他們的解釋為企業(yè)的“一組先進技術的和諧組合”。這里提到的先進技術不是單指科學技術，它既包括科學技術，又包括管理和營銷等方面的技能。因此可以把企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)開發(fā)獨特技術、研制獨特產品、發(fā)明獨特營銷手段和運用獨特管理方式諸能力的特定組合，是以一定方式有機結合在一起的能力群體。它以企業(yè)的技術創(chuàng)新能力為核心，通過其與企業(yè)的反映能力、戰(zhàn)略決策能力、產品制造能力、市場營銷能力和組織管理能力的交互作用，而生成使企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種合金能力。

近年來我們許多的企業(yè)在自覺或不自覺地踏上了多元化發(fā)展的道路。企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：一、通過多元化可以增強企業(yè)抗御市場風險的能力。西方有一句格言叫做“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”，談到的就是是分散風險的必要性。這是因為由于現(xiàn)代市場經濟復雜多變，沒有一種產品可以長盛不衰，每種產品都要經歷投入期、成長期、成熟期、衰退期這四個階段。伴隨著一項新技術的發(fā)明或一種新產品的問世，都可能讓一種成熟的產品被迫退出市場，而企業(yè)多搞幾條產品線，“東方不亮西方亮”，就相應增加了抵御風險的能力。二、通過多元化擴大企業(yè)品牌優(yōu)勢，增加市場影響力。當企業(yè)產品組合比較寬。又采用同一商標策略時，由于有眾多的產品線使用同一品牌，就會在市場上造成一種聲勢，給消費者留下深刻印象，因為消費者較容易信任那些規(guī)模巨大、實力雄厚的廠家。而且由于眾多產品線只有一個品牌，也就節(jié)約了促銷費用，廠家只需集中力量宣傳推廣這一品牌就能起到事半功倍的作用。三、實行多元化經營能更充分地利用企業(yè)現(xiàn)有的營銷網絡。建立一套銷售及售后服務網絡是每一個準備占領市場的廠商都不能忽視的問題。而當多個產品線使用同一套營銷網絡時，就大大降低了營銷費用，而且也能使消費者較方便地獲得售后服務。

然而，無論是哪種形式，都要對多元化經營可能產生的弊端有一個清醒的認識。一、多元化極易將企業(yè)拖入債務陷阱。在計劃經濟時期，有產品就有市場。企業(yè)可以通過增加產品線輕易獲取利潤。而在市場競爭日益激烈的今天，任何產品要想在市場上站穩(wěn)腳并獲取利潤，生產者都必須將其生產成本降至社會平均成本之下，這就意味著必須達到一定生產規(guī)模。在工業(yè)經濟時代，沒有一定規(guī)模就必然不經濟。譬如，當前國際公認在充分競爭的全球市場上，鋼鐵生產的轉折點的產量是400萬噸，低于這一規(guī)模，除非政府進行市場保護，否則無論企業(yè)管理多么先進，都不可能贏利。隨著我國加入世貿組織，我國企業(yè)將與國外企業(yè)特別是大跨國公司展開激烈競爭，甚至會受其擠壓。只有把產品做大，才能做強，企業(yè)一旦選擇了多元化經營之路，就需要對所經營的每一個產品擴大產量，以達到經濟規(guī)模，這意味著需要大量資金的投入。而對多個產品同時進行大規(guī)模投入是任何企業(yè)僅靠自身實力所難以完成的，這迫使企業(yè)負債，導致企業(yè)負擔越來越沉重，使企業(yè)陷入債務陷阱而不能自拔。當前我國一些企業(yè)雖然產品不錯，市場形勢也很好，但由于負債過多，還本付息負擔很重，導致企業(yè)陷入困境。在這方面我們的近鄰韓國就給我們上了深動的一課：韓國政府多年來鼓勵大企業(yè)發(fā)展多元化經營，導致這些大型企業(yè)集團在政府扶持下涉足領域過多，生產經營的產品包羅萬，規(guī)模無限制擴大，負債嚴重，結果在亞洲金融危機的沖擊之下紛紛陷入困境，甚至一度危及了國家金融安全。二、多元化易導致資金利潤率下降。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，市場配置資源的基礎性作用更加明顯。市場競爭的結果，導致了平均利潤率的產生，這時，各個行業(yè)都將獲取平均利潤。而多元化經營由于人財物的分散使用，領導者精力分散，使每個產品線的和平相對于專業(yè)化程度較高的企業(yè)趨于落后和被動的地位，出現(xiàn)利潤率下降的趨勢，使企業(yè)在國際競爭中喪失后勁。三、多元化使保持品牌信譽的難度加大。多元化經營可以讓多個產品線使用同一品牌，擴大了企業(yè)聲勢，也節(jié)約了宣傳推廣產品的費用，但一個事物總是有兩個方面構成的，當一個產品出現(xiàn)問題后，與這多個產品線結成了“命運共同體”的營銷網絡，將出現(xiàn)“一榮俱榮，一損俱損”的局面。只要其中一種產品質量出問題，就要影響本品牌所屬的所有產品的信譽，而由于產品線過多，要使企業(yè)管理者對每一種產品都嚴把質量關，使每一種產品的質量無懈可擊，難度是非常大的。

鑒于以上情況，筆者就企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇時提出的是多元化還是專業(yè)化建議：以企業(yè)核心競爭力的增強后再實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略。這是因為：

對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，穩(wěn)定且具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務是實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的前提。如果主營業(yè)務不佳，企業(yè)要進入新領域，由于對新領域的信息不完全以及缺乏相應專長，進入的風險往往較高，至少要承擔比在自己熟悉的主營業(yè)務領域更高的風險。加之企業(yè)不可能在新業(yè)務領域迅速取得像樣的回報來平衡新領域的高風險，所以多元化之初格外需要穩(wěn)定的保障和雄厚的實力支持，這不僅是多元化成功的前提條件，也是企業(yè)避免因多元化戰(zhàn)略的風險而受到致命打擊的客觀要求。如果主營業(yè)務不佳，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略就需要特別謹慎，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領域建立新優(yōu)勢，甚至會使原有的經營領域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存?！熬奕恕奔瘓F在這方面提供了深刻的教訓?！熬奕恕奔瘓F從開發(fā)M－6140桌面排版系統(tǒng)起步，以此技術為基礎，通過大力度的廣告和促銷，從而獲得了相當?shù)某晒?，并迅速成為一家億元企業(yè)。1993年，西方計算機進入中國市場后，“巨人”的技術優(yōu)勢不復存在，處于十分艱難的經營境地。在這種情況下，“巨人”沒有考慮到如何在自己以往熟悉的計算機軟件產業(yè)尋求和建立新的優(yōu)勢，而是在房地產熱的誘惑下進入房地產業(yè)。隨后，“巨人”又斥資5個億進入保健品業(yè)，在不到一年的時間內推出100多個品種。由于缺乏房地產必要的經營經驗，巨人集團在該領域幾乎是全軍覆沒；雖然保健品市場取得了局部的成功，但對企業(yè)整體業(yè)務的發(fā)展沒有多少實質性作用。加之企業(yè)規(guī)模的擴大和業(yè)務領域的高度分散，由于多元化戰(zhàn)略引發(fā)的各種問題，尤其是管理方面的問題開始凸現(xiàn)出來。盲目的多元化戰(zhàn)略終于把企業(yè)拖向了失敗的深淵。顯然，把主業(yè)做大，有了雄厚的實力和堅實的發(fā)展基礎，能經受住國內和國際市場的嚴峻考驗，多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略的實施才能得到必要的資源支持，才有獲得成功的可能。

　　進一步而言，核心競爭力是主營業(yè)務領域取得競爭優(yōu)勢的支柱。沒有核心競爭力，企業(yè)在主營業(yè)務領域的競爭優(yōu)勢和發(fā)展是不可能的。所以，核心競爭力和主營業(yè)務的充分發(fā)展是互為因果的。如果企業(yè)中具備一定的核心競爭力，或在主營業(yè)務領域缺乏競爭優(yōu)勢試通過多元化戰(zhàn)略在其它領域建立優(yōu)勢如無本之木，最后難免適得其反。從另一個角度看，通過多元化戰(zhàn)略并吸收與企業(yè)已有競爭力存在戰(zhàn)略互補關系的企業(yè)是企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的一個有效方式。企業(yè)競爭力的培養(yǎng)主要是通過企業(yè)內部有關專長的培養(yǎng)來實現(xiàn)的或必須以此為基礎，即使通過多元化戰(zhàn)略和收購可以從外部獲得一些核心競爭力的要素，這個比例也不能過大。否則企業(yè)是無法有效吸收外部資源，并將其轉化成自身核心競爭力的。在這方面海爾集團做得較為成功，他們以冰箱為立足點，當冰箱生產達到了相當規(guī)模后，取得巨大成就再涉足彩電、洗衣機、電腦等家用電器行業(yè)，由此他們進入世界家電十大企業(yè)。

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