渠道模式選擇四要點
作者:姜凱文 78
對于渠道模式,企業(yè)往往容易陷入兩個誤區(qū):第一,對于渠道模式并不重視,看著別人怎么做自己就怎么做,盲目的采取跟隨策略,這種做法往往導(dǎo)致企業(yè)資源的空置,錯失企業(yè)發(fā)展的良機;第二,喜歡尋找所謂的“最佳模式”,總是認為有一種渠道模式是所有模式中最好的,這種做法常常會導(dǎo)致企業(yè)資源的無效投入,浪費了大量的企業(yè)資源不說,更會嚴(yán)重影響企業(yè)的利潤。因此,在選擇渠道模式的過程中,應(yīng)從行業(yè)、產(chǎn)品、風(fēng)險、資源等四個角度出發(fā),砍好渠道模式選擇的四要點?! ?
渠道模式選擇一要點——行業(yè)生命周期
對于任何企業(yè),在考慮渠道模式時,首先要考慮行業(yè)環(huán)境;而行業(yè)生命周期對于渠道模式也產(chǎn)生了巨大的影響。
培育期:處于培育期的行業(yè),方興未艾,客戶的需求有待激發(fā)。處在這個階段的行業(yè)中的企業(yè),各方面都應(yīng)力求“簡單有效”;而在選擇渠道模式的時候,應(yīng)當(dāng)重點考慮大代理。
成長期:行業(yè)發(fā)展迅速,客戶的需求被有效開發(fā),行業(yè)容量迅速增大,也吸引了大量企業(yè)進入行業(yè),市場競爭越發(fā)激烈。但即使有大量的企業(yè)涌入,由于市場蛋糕的不斷增大,企業(yè)也有著比較理想的自然增長。處在這個階段的企業(yè),應(yīng)從擴張角度出發(fā),重點考慮實行廣泛的分銷,精耕細作,擴大企業(yè)與客戶接觸的面積,同時加強對渠道的幫扶力度,在有效利用渠道力量的同時培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、終端數(shù)量的時候,可以不計成本,中國企業(yè)發(fā)展史上著名的“自營終端”均發(fā)生在行業(yè)成長期;
成熟期:行業(yè)容量接近飽和,仍然有大量的企業(yè)涌入,同時大量的企業(yè)退出該行業(yè),優(yōu)勢企業(yè)集團出現(xiàn)。企業(yè)發(fā)展減緩但比較穩(wěn)定,在渠道模式方面已經(jīng)很難謀求更大的突破。此時的企業(yè),應(yīng)重點考慮完善企業(yè)渠道管理制度,促使渠道迅速走向成熟,加強對渠道的掌控并逐漸減小對渠道的支持力度;
衰退期:行業(yè)容量完全飽和,半壟斷性企業(yè)形成,企業(yè)的自然發(fā)展基本停滯。處在這個階段的企業(yè),繼續(xù)維持龐大的渠道開支將有力不從心的感覺,應(yīng)及早下手,減小渠道模式,逐漸回歸大代理方向。而此時的大代理與行業(yè)培育期的最大不同在于:此時企業(yè)掌握了大量的渠道下游資源,通過很小的投入即可以掌控渠道。
當(dāng)然,以上的渠道模式僅為企業(yè)最初考慮的方向;在選擇渠道模式的時候,不僅僅考慮行業(yè)的發(fā)展周期,同時也應(yīng)當(dāng)考慮產(chǎn)品的特性。
渠道模式選擇二要點——產(chǎn)品特性
不同的產(chǎn)品應(yīng)選擇不同的渠道模式,處于不同階段的產(chǎn)品也應(yīng)選擇不同的渠道模式。例如快速消費品和工業(yè)品,在選擇渠道模式的時候,由于產(chǎn)品特性的不同,所選擇的渠道模式往往完全不同。
對于快速消費品,消費群體巨大,消費頻率高,消費地點復(fù)雜。對于這種產(chǎn)品,即使在行業(yè)的培育期,在考慮大代理模式的同時,也應(yīng)適當(dāng)縮小代理區(qū)域的劃分,增加代理數(shù)目;
而對于工業(yè)品,消費群體數(shù)量較小且固定,消費頻率也相對固定。對于這種產(chǎn)品,則應(yīng)最大化的利用渠道力量,而適當(dāng)減小企業(yè)自身的投入;
產(chǎn)品特性不僅僅包括產(chǎn)品自身的性質(zhì),同時包括了消費者購買產(chǎn)品的動機、頻率、時間、地點、決策因素,及產(chǎn)品的銷售特性如季節(jié)性等一系列與產(chǎn)品相關(guān)的內(nèi)容。因此,即使同一個行業(yè)中的產(chǎn)品,也會因為產(chǎn)品特性的不同而采取不同的渠道模式。
了解保健酒行業(yè)的人一定知道中國勁酒與椰島鹿龜酒兩個產(chǎn)品。同屬保健酒產(chǎn)品,但由于產(chǎn)品特性的不同,中國勁酒選擇了廣泛分銷的渠道模式,而椰島鹿龜酒則主要走商超路線,實行大代理模式。兩者在不同的渠道模式中都獲得了成功。但試想如果二者的渠道模式進行互換的話,二者都無法獲得目前的這種成功。
即使對于同一個產(chǎn)品,在不同的階段也應(yīng)采取不同的渠道模式,以適應(yīng)企業(yè)資源的瓶頸。例如明達企業(yè)的混和飲料,屬于快速消費品,目前行業(yè)處在成長期。對于這種產(chǎn)品,在上市的初期階段,重點考慮選擇局部區(qū)域進行廣泛分銷同時其他區(qū)域?qū)嵭写蟠砟J?。而?dāng)產(chǎn)品上市工作逐漸完成后,明達企業(yè)即改變策略,取消大代理,進行廣泛分銷。當(dāng)然,對于那些有著強大的渠道基礎(chǔ)或者人力資源基礎(chǔ)的企業(yè)來說,新產(chǎn)品的上市無非是產(chǎn)品柜臺上增加一個新品,應(yīng)不在此列。
在綜合考慮行業(yè)周期與產(chǎn)品特性之后,初步的渠道模式已經(jīng)確定;但是,此時的企業(yè)不應(yīng)匆匆做下決定,而應(yīng)考慮第三個問題——
渠道模式選擇三要點——投入與回報
渠道必將伴隨著投入,而這種投入可以視作一種風(fēng)險投資。對于風(fēng)險投資來說,存在兩種預(yù)期:長期投入與短期效益。在選擇渠道模式的時候,應(yīng)考慮企業(yè)的風(fēng)險承擔(dān)能力,以提高渠道模式與企業(yè)資源的適應(yīng)度。
例如:在明達企業(yè)進入湖州地區(qū)時,考慮兩種模式:建立區(qū)域辦事處廣泛分銷或者尋找大代理商。此時,明達企業(yè)需要進行一系列的投入回報計算,以考慮兩者的優(yōu)劣:
建立區(qū)域辦事處廣泛分銷的投入與回報:
·固定投入大,如辦公室、辦公用品,人員等,設(shè)為A;
·浮動投入小,所需要的廣告投入、促銷投入等設(shè)為b%;
·初期銷量小,后期銷量大;
尋找大代理商的投入與回報:
·固定投入小,設(shè)為a;
·浮動投入大,所需要的廣告投入、促銷投入等設(shè)為B%;
·初期銷量大,后期銷量小;
在這種情況下,則兩種模式的銷量將存在一個重合點——M。在計算M值時,我們可以利用一個回歸等式:A+bM=a+BM;M=(A-a)/(B-b)
此時,明達企業(yè)在湖州區(qū)域的銷量預(yù)期大于M,且目前的投入可以接受,因此,明達企業(yè)在湖州區(qū)域選擇了建立區(qū)域辦事處廣泛分銷的模式。
當(dāng)然,這種計算方法僅是一種參考;在實際的市場運作過程中,存在大量的不可預(yù)估的變數(shù),無法計算精確的M值。同時,企業(yè)在前期成長的過程中,可能為了迅速增量哪怕銷量預(yù)期高于M仍然選擇大代理模式,或者受投入限制而不得不選擇大代理模式?! ?
渠道模式選擇四要點——企業(yè)資源
即使以上三步完成后,并不代表企業(yè)的渠道模式已經(jīng)確定。以上三要點分別從行業(yè)、產(chǎn)品、風(fēng)險等三個角度出發(fā),實現(xiàn)渠道模式的出去確定;但選擇渠道模式的時候必須考慮企業(yè)資源的匹配性,這也是渠道模式最關(guān)鍵的指標(biāo)之一。
同樣一個產(chǎn)品,娃哈哈所采取的渠道模式與一個小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所采取的渠道模式必然不同;由于雙方的企業(yè)資源存在較大的不同,導(dǎo)致渠道模式的匹配度完全不同,進而影響了渠道模式的選擇。
一般來說,前三步可以找到一個比較理想的渠道模式;在企業(yè)資源不匹配的情況下,企業(yè)可以考慮進行試點運營,在完善模式的同時培養(yǎng)經(jīng)驗與隊伍,提高企業(yè)的資源廣度與深度以謀求與理想渠道模式的匹配程度。
在對企業(yè)資源進行評估的過程中,重點需要判斷企業(yè)的幾個因素:、企業(yè)資金儲備、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、目前的團隊、員工技能等?! ?
渠道模式選擇
因此,企業(yè)選擇渠道模式的過程實際上是一個系統(tǒng)工程;企業(yè)既應(yīng)跳出跟隨競品的常規(guī),也應(yīng)適當(dāng)考慮各種渠道模式對于企業(yè)的適應(yīng)性,有步驟的選擇出最適合企業(yè)的渠道模式。
一般來說,在選擇渠道模式時,首先通過行業(yè)發(fā)展周期初步篩選,結(jié)合產(chǎn)品特性進行第二次篩選,最后通過投入回報比進行綜合評定,同時結(jié)合企業(yè)資源作出決策。
不同的發(fā)展階段,企業(yè)應(yīng)采取不同的行動,以實現(xiàn)渠道模式的優(yōu)化。
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