企業(yè)CEO、總裁、董事會主席、首席運營官（COO）、常務副總裁（EVPS）、高級副總裁（SVP）、首席財務官（CFO）、首席技術官（CTO）以及首席信息官（CIO）等，就是我們所說的“高管”。這個讓“無數(shù)英雄競折腰”的稱號，如同金字塔尖的夜明珠，閃爍著神秘而迷人的光芒。某上市公司高管年薪最高達450萬；號稱最年輕的高管是僅29歲的夏國橋，他負責一家年銷售額46億元、擁有10000多名員工的零售企業(yè)的經(jīng)營和管理……成為高管是許多白領的目標，那么攀登上高管的階梯究竟有哪些快速通道？這些通道，是不是適合所有人群？為什么即便選擇了同一個晉升通道，卻不是所有人都能成為高管？

高管通道之一：“指腹為王”袋鼠式世襲
　　形象描述：謙虛、溫和、執(zhí)著。
　　類比：在企業(yè)一把手的權蔭之下，通過血緣關系，順理成章地成為企業(yè)的接班人；就如同小袋鼠一樣，在母袋鼠的袋中溫暖成長，直至獨立為止。
　　代表人物：格蘭仕大當家梁昭賢。情景再現(xiàn)：現(xiàn)任格蘭仕大當家的梁昭賢，還在華南理工大學管理系讀書放暑假的時候，就被父親梁慶德拉到自己的羽絨廠里面實習。“光著腳在水泥板上走”——磨練和培養(yǎng)，從那個時候就開始了。梁昭賢畢業(yè)后先是在香港開過一段時間的小公司，1991年，他加入格蘭仕集團，任公司常務副總，負責銷售業(yè)務管理。此間，父親一直和他共同打理公司業(yè)務。十年之后，梁昭賢正式成為了格蘭仕的總裁。和所有太子一樣，剛上任的小梁無法立即得到全部人員的信服。但他對此毫不擔憂，因為他了解整個集團的軟肋——現(xiàn)金流；而且從1998年起，他就一直在研究如何建立新的應收賬款制度。2001年，他建立起的先款后貨制度，終于使集團的現(xiàn)金流問題得到改善和全面解決。梁昭賢讓每一個員工心服口服。
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　　在線專家:韋華偉先生。
　　世襲的高管顯然是由命運決定的，所以我們大部分的人都只能依靠求神拜佛來獲得這種成為高管的通道。但放眼望去，中國市場上很多打拼失敗的家族企業(yè)也證明，這條通道雖然誘人，但并不100％能通到羅馬。如果你現(xiàn)在就是那千分之一的“太子”，該如何安然從這個通道中成為高管呢？
　　5個避雷針：
　　1．從企業(yè)基層做起。對企業(yè)的每一個部門、工作環(huán)節(jié)，都有具體的了解，深刻體會基層員工的工作感受。
　　2．經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部不同的崗位，尤其是營銷、財務、人力資源三個關鍵部門。擔任能迅速產(chǎn)生業(yè)績的職務，如銷售、企業(yè)戰(zhàn)略研究等，通過努力，迅速看到所產(chǎn)生的效應。這可以最大化激勵和磨練個人意志，也為建立個人威信打下基礎。
　　3．懂得領導的藝術，在不同發(fā)展時期了解員工想要的是什么。
　　4．觀摩其他企業(yè)成功或失敗的發(fā)展軌跡，最好能爭取在其他企業(yè)工作的機會，從基層崗位做起，充分體會創(chuàng)業(yè)的艱難。
　　5．培養(yǎng)識人、用人的能力，有精英團隊做自己的得力臂膀。
　　國外很多成功的家族企業(yè)，比如沃爾瑪、以前的惠普，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權實際上是分開的，聘請職業(yè)經(jīng)理人來運營，家族擁有制約機制。而企業(yè)所有權和經(jīng)營權混為一體，是中國家族企業(yè)的最大隱患。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【案例提供：雷驊宇】
高管通道之二：滾動雪球獵豹式跳槽
　形象描述：敏銳、自信、迅猛。
　　類比：在不同的崗位或者企業(yè)之間跳騰挪移、尋找機會，最終到達高管位置；如同獵豹一樣，在跳躍之中實現(xiàn)獵物的捕獲。
　　代表人物：婷美公司總裁趙強。
　　情景再現(xiàn)：趙強近乎“3年一跳”的職業(yè)發(fā)展軌跡：記者→北京百龍綠集團副總裁→湖北電視臺“財智時代”欄目主持人→名人電腦公司副總經(jīng)理→格蘭仕總經(jīng)理助理→婷美公司總裁。
　　當有媒體問他為什么職業(yè)生涯如此多變時，他很驚訝地回答：“我并沒有多變啊！你看看我做過的職業(yè)，都是在經(jīng)濟領域內(nèi)，都是以經(jīng)濟為主線的。只是每個階段的興奮點不同而已。”在一次論壇上，當婷美的創(chuàng)始人周楓被問到為什么會選擇趙強時，他說：“趙強在名人的工作經(jīng)歷是我需要的，在格蘭仕的工作經(jīng)歷也是我需要的。婷美要走向加工生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展的道路，格蘭仕成本控制做得很好，加上趙強在名人的現(xiàn)代營銷手段，這就是他給我們帶來發(fā)展的條件。”談到忠誠的問題，周楓說：“我跟趙強在我做‘美福樂’的時候就認識，他的人格我很認同。他的發(fā)展軌跡、非常平靜地和人溝通的能力、非常愿意學習的精神我都很欣賞。”
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　　在線專家：涂方根先生、韋華偉先生。
　　從曾經(jīng)流行過的“若想升職加薪先跳槽”的“捷徑”，到無數(shù)“越跳越傷心”的跳槽族開始后悔自己當初的莽撞與沖動，跳槽成為職場白領又愛又恨的角色。趙強“跳”成功了。他的奧秘何在？我們看到，他的上升是有主線的，每一跳，趙強都在補充自己的知識和資歷領域，為自己的下一個目標做好了最充分的準備。
　　敢“跳”、善“跳”，而且還能“跳”出成功的人，感覺像是在滾雪球，每一次滾動，整合的資源也越來越多。那么,我們怎么保證每一次跳槽都能夠離高管近一步?
　　涂方根：成功的跳槽就好比專業(yè)選手上升成綜合選手的過程。首先，他必須是一個具備杰出資源整合能力的人。他在每一個崗位都能積累不同的資源和經(jīng)驗，并且最后能夠整合為己所用。其次，他非常了解自己、善于把握自己。每到一個地方，要盡量站穩(wěn)腳跟后才考慮選擇“跳”，這樣的跳才有意義。如果每一次換崗，都是“一知半解”的狀態(tài)，那么最后他可以說是啥都會，也啥都不會。高管自然也就變成水中月了。
　　作為能力一般的打工者來講，并不適合走這條路頻繁跳槽最容易給招聘方留下不忠誠的印象，但是我們也看到，現(xiàn)在企業(yè)越來越趨向于認同對職業(yè)本身的忠誠，而不是對企業(yè)個體的忠誠。
　　韋華偉：所謂對企業(yè)的忠誠度這個問題，我覺得首先應該設一個前提，就是企業(yè)和員工雙方是相互忠誠的。企業(yè)對員工更要忠誠，明白員工的需求、發(fā)展路線。如果企業(yè)沒有考慮到對員工的忠誠，而是希望員工對企業(yè)甚至是無條件的忠誠時，就沒有資格要求員工的忠誠。
　　其次，人在畢業(yè)之后兩三年之內(nèi)工作會有一定的變動，即畢業(yè)的選擇期或者叫探索期，這是可以理解的。如果跳了三四次后，還在頻繁的跳躍中，而且連專業(yè)也在不停地換，就說明這個人有問題，起碼他不清楚自己的人生定位。所以，真正善“跳”的人不會輕易頻繁地跳槽。

高管通道之三：出國留學 海龜式鍍金
　　形象描述：好學、敏感、理性。
　　類比：離職后重返校園充電，甚至出國留學，鍍金的同時也抓住機遇的尾巴，一躍成為叱咤風云的高管精英人物，人生從此與眾不同。如同流行的“海龜”一說。
　　代表人物：上海盛大網(wǎng)絡總裁唐駿。
　　情景再現(xiàn)：唐駿先后留學日本、美國，最高學歷是計算機學博士學位。1992年，還在就讀博士期間，他就將自己的一套卡拉OK計分軟件賣給一家韓國公司，得到8萬美金，并開創(chuàng)了自己的公司。兩年后，他接到微軟的邀請，毫不猶豫地加入了微軟。此后的唐駿，就如同搭在發(fā)射的衛(wèi)星上一樣。1997年派往上海籌建微軟大中國區(qū)技術支持中心，2001年升任全球技術中心總經(jīng)理，2002年3月升任微軟中國有限公司總裁。與他的職位變化同步的，是他驚人的業(yè)績：1999年他統(tǒng)領的大中國區(qū)技術中心升級為亞洲技術中心，2001年再次升級為全球技術中心；他是微軟唯一一位3次獲得總裁杰出獎和杰出管理獎的員工；在銷售方面，他領導的微軟中國是微軟全球唯一一個連續(xù)6個月創(chuàng)造歷史最高銷售記錄的公司，而2003財年，微軟中國也是所有82家分公司中銷售業(yè)績增長最快的；而他本人在中國所獲得的殊榮更是數(shù)不勝數(shù)。2004年2月，唐駿正式加盟上海盛大網(wǎng)絡，擔任總裁職務。
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　　在線專家：涂方根先生。
　　上個世紀80年代末，中國曾經(jīng)掀起了一陣留洋熱潮；90年代初，海龜是職場最出神入化、讓人景仰的鍍金高管；21世紀，海待的頻繁出現(xiàn)，終于使得那群忙著出國留學、辭職重新充電的人們驚呼：“我們追求上進，錯在哪里？”充電＝鍍金＝高管，很多人把出國鍍金當成了高管的必經(jīng)之路。適合走這條路的人，該具備哪些基本能力呢？
　　海龜要想成為高管，必須具備以下8種能力：
　　1．非常職業(yè)化——在不同工作環(huán)境下，具有標準化的行為方式和改造能力、全面管理能力。
　　2．良好的職業(yè)道德——職業(yè)經(jīng)理人的口碑非常重要。
　　3．跨文化的敏感能力——理解不同文化背景環(huán)境下人不同的心理和思維方式、工作生活方式，以及地方政府的公關方式。能巧妙運用，并以此影響他人和管理他人。
　　4．出色的戰(zhàn)略思維能力——能認清發(fā)展和競爭形勢，及時制定短期和長期發(fā)展戰(zhàn)略目標。
　　5．一顆“同理心”——善于聽取、關心、理解、預知他人的憂慮和情感的能力。
　　6．超強的應變能力和適應能力——唐駿在這點上尤其明顯。從自主創(chuàng)業(yè)到經(jīng)理人、高級經(jīng)理人，他每一次大跳躍，都能成功調(diào)整自己的生活方式。
　　7．建立高度信任網(wǎng)——與身邊的員工、客戶、合作伙伴，以及所有利益相關者，都能彼此建立信任感。唐駿就曾笑稱，自己的一大能耐就是討人喜歡。
　　8．嚴格的績效管理能力——能根據(jù)目標對績效進行監(jiān)控、考核評估，并能適當調(diào)整。
　　如果非得要去嘗試這條高管通道，我們該怎么避開雷區(qū)呢？
　　情況一：如果你正在選擇該不該去留學鍍金
　　請先做一個機會成本的分析。比如，目前職務給你帶來什么樣的發(fā)展狀況；離職鍍金后，能找到一個怎樣的工作，能不能徹底實現(xiàn)你的夢想等。
　　情況二：如果你已經(jīng)選擇了留學鍍金。
　　首先，保持清醒頭腦，廣結人脈，及時了解就業(yè)需求和不同專業(yè)的適用市場。其次，尋找差異化機會，比如你在新加坡留學，那么學習的專業(yè)在中國有沒有就業(yè)、創(chuàng)業(yè)市場。最后，要在戰(zhàn)斗中學會戰(zhàn)斗，要有解決實際問題的能力。
　　情況三：如果你已經(jīng)回國。
　　不要簡單地將先進的管理理念和管理方式直接移植到中國，避免“水土不服”。最實在的一點就是，放棄洋味，忌曲高和寡。
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高管通道之四：步步為營 黃牛式耕耘
　　形象描述:穩(wěn)定、勤勉、公正。
　　類比：在企業(yè)內(nèi)勤勤懇懇，按部就班地成為高管；好比終日耕耘的黃牛，在為主人創(chuàng)造成果的同時，自己也逐漸成為主人不可缺少的部分。
　　代表人物：楊元慶。
　　情景再現(xiàn)：33歲就做到聯(lián)想集團副總裁和聯(lián)想要害部門PC部總經(jīng)理位置的楊元慶，加盟聯(lián)想之初，自己并沒有想到會有今天這樣的成就。研究生畢業(yè)之時，他只想找一份工作，并抱著先做研發(fā)，再伺機出國的想法。
　　沒想到他被聯(lián)想分配去銷售Sun工作站(也就是站柜臺了)?？墒牵麉s很認真地做起了這份不對口的工作，而且學會了以后對聯(lián)想產(chǎn)生巨大影響的理念：提供最合適的產(chǎn)品和服務至上。
　　因為在Sun工作站銷售中的出色表現(xiàn)，短短3年后他就被柳傳志提升為CAD部總經(jīng)理。有人說，他有天生的領導力。可是據(jù)他自己說“我第一次開會，連話都不知道怎樣講”?？梢姡⒉皇翘焐念I導人才。就在這個一開始話都不會講的干部領導下，接下來的3年里，CAD部的業(yè)績卻足以讓柳傳志在緊要的關頭選擇他成為微機事業(yè)部總經(jīng)理。2001年楊元慶成為聯(lián)想集團總裁兼CEO，2004年成為聯(lián)想集團董事局主席。
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　　在線專家：涂方根先生。
　　刻苦認真、善于實踐，尤其是深重的歸屬感，貫穿了楊元慶在聯(lián)想的整個職業(yè)生涯。然而，并不是所有工作勤奮、以公司為家的員工都能實現(xiàn)自己的職業(yè)理想；銷售工作做得好的，也絕對不止他一個人；第一次開會不懂講話、穩(wěn)扎穩(wěn)打的領導也不在少數(shù)，但成功的輝煌為什么沒有降臨在別人身上？楊元慶的高管之路，成功的關鍵在哪里？
　　涂方根：在這樣的通道里，個人必須根據(jù)企業(yè)的特性來確定自己的發(fā)展路徑，其中有兩個關鍵點：
　　首先，個體和環(huán)境的匹配度要好。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要你表現(xiàn)不同的能力，所以你必須在關鍵的時機為企業(yè)提供關鍵能力。楊遠慶在做銷售、做管理的時候，都表現(xiàn)出了企業(yè)所需要的能力。
　　其次，和柳傳志的用人哲學有關。柳傳志因人設崗的用人方式和楊元慶的成功密不可分。企業(yè)一把手是否能夠支持個人的成長之路，是否能夠有預定的發(fā)展方向讓個人去提前準備下一步所需的能力，尤為關鍵。
　　怎樣確定自己是否適合在這樣的一個環(huán)境里，實現(xiàn)成為高管的理想？
　　1．不同文化和特性的企業(yè)有不同的發(fā)展路徑，你要確定自己是不是了解企業(yè)的發(fā)展前景、選人用人的習慣和自己是不是有預先計劃和行動的能力。
　　2．在個人特質(zhì)方面，楊元慶是一個有戰(zhàn)略思維的老黃牛，有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。所謂老黃牛，是說愛崗敬業(yè)、具有戰(zhàn)略思維。有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，有四個層面：一是有二次、三次創(chuàng)業(yè)的精神，敢于冒險奮斗的奮斗精神；二是有效協(xié)助創(chuàng)業(yè)老板完成權力智慧化的思想文化建設工作；三是理念制度化，將創(chuàng)業(yè)者的管理思想以職業(yè)制度方式表現(xiàn)出來；三是制度行為化，用制度來保證全體員工的行為域成為文化的終端體現(xiàn)，尤其是職業(yè)經(jīng)理人要成為員工的典范。
　　在使用這種高管通道時，我們需要注意什么問題？
　　首先，需要有選擇地借鑒他人，但更需要分析自己的個性和能力。其次，多反省自己，少抱怨別人。職業(yè)態(tài)度直接影響他人對你的看法，而他人的看法，尤其是企業(yè)內(nèi)部人員的看法是老黃牛最重要的資源。最后，要規(guī)劃和執(zhí)行自己的成長階段，并按計劃調(diào)整自己的步伐。

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