在許多同質(zhì)化很強(qiáng)的行業(yè)，眾多的中小企業(yè)與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手廝殺著。面對(duì)著一無資金優(yōu)勢(shì)、二無品牌優(yōu)勢(shì)、三無產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的局面，許多中小企業(yè)陷入深深的迷茫。如何以小博大，以弱勝?gòu)?qiáng)，在如此慘烈的競(jìng)爭(zhēng)里突破迷局？

筆者發(fā)現(xiàn)，在近兩屆的中國(guó)杰出營(yíng)銷人金鼎獎(jiǎng)的獲獎(jiǎng)名單里有一些中小企業(yè)的案例，為我們作出了很好的闡釋。它們創(chuàng)造著以渠道遏制品牌，終端精耕制勝的一個(gè)個(gè)傳奇。諸如：三棵樹涂料股份有限公司，河北三井工貿(mào)集團(tuán)有限公司，山東新銀麥啤酒有限公司...

筆者試圖結(jié)合這些中國(guó)營(yíng)銷界最高獎(jiǎng)的獲得者的部分案例，來探討中小企業(yè)渠道制勝的法則。

一.立足本地市場(chǎng)，守住自家大本營(yíng)

毛澤東在分析戰(zhàn)爭(zhēng)策略是說：在敵大我小，敵強(qiáng)我弱的條件下，戰(zhàn)略防御階段必須實(shí)行戰(zhàn)略上的內(nèi)線的持久的防御戰(zhàn)和戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的外線的速?zèng)Q的進(jìn)攻戰(zhàn)，通過戰(zhàn)役戰(zhàn)斗上的殲滅戰(zhàn)達(dá)到戰(zhàn)略上不斷消耗敵人，借以逐漸改變戰(zhàn)爭(zhēng)力量的總體對(duì)比，最終把戰(zhàn)略防御推向戰(zhàn)略進(jìn)攻。

大多中小企業(yè)在建立初期，都藉由本地市場(chǎng)站穩(wěn)了腳跟。從現(xiàn)實(shí)方面來分析，企業(yè)剛剛起步的階段，往往不具備外部開拓的資金、人才、經(jīng)驗(yàn)等方面的儲(chǔ)備，盲目地走出去可能是死路一條。這個(gè)時(shí)候，必須做戰(zhàn)略防御。若盲目進(jìn)攻只能是失敗。只有在本地市場(chǎng)穩(wěn)扎穩(wěn)打，打好良好的基礎(chǔ)，才有走出去的資本。另外本地市場(chǎng)的運(yùn)作可為外部市場(chǎng)開拓提供成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?

河北三井酒業(yè)股份有限公司泊頭市一家國(guó)有小廠改制而來的企業(yè)。2001年，三井公司銷售額還不足50萬元。2002年2月，泊頭直銷部成立，寇洪亮帶領(lǐng)3名業(yè)務(wù)人員，走馬上任。寇洪亮帶領(lǐng)3個(gè)弟兄，開始了艱難的直銷沖刺，他們的腳步踏遍了泊頭大大小小餐飲店的門檻，至2008年，銷-全球品牌網(wǎng)-售額已達(dá)到700萬元。泊頭直銷試點(diǎn)的成功，為其后滄州地區(qū)的直銷趟出了路子，摸索了經(jīng)驗(yàn)，直銷成為三井獨(dú)具個(gè)性的營(yíng)銷模式和營(yíng)銷創(chuàng)新的一大亮點(diǎn)。如今三井的低端代表品牌“小刀”酒已銷往大江南北。

二.農(nóng)村包圍城市，先攻打二、三線市場(chǎng)

農(nóng)村包圍城市，最后奪取全國(guó)勝利的革命道路，是以毛澤東為代表的中國(guó)共產(chǎn)黨人在領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)革命實(shí)踐中逐步摸索出來的一條具有中國(guó)特色 的發(fā)展道路和總戰(zhàn)略。其基本內(nèi)容是，中國(guó)民主革命首先在敵人統(tǒng)治力量比較薄弱的農(nóng)村，發(fā)動(dòng)農(nóng)民武裝暴動(dòng)，建立人民軍隊(duì)，建立革命根據(jù)地，把武裝斗爭(zhēng)、土地革命、建立政權(quán)結(jié)合起來，使之建成支持長(zhǎng)期革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略基地。依托根據(jù)地積累發(fā)展革命力量，隨著革命戰(zhàn)爭(zhēng)、人民武裝和根據(jù)地的發(fā)展，逐步造成農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)，最后奪取全國(guó)勝利。

在一線城市，由于人口密度大，人均消費(fèi)水平高，銷量可迅速提升等因素，許多企業(yè)把拿下一線市場(chǎng)作為外部開拓的先行戰(zhàn)略?？蛇@些企業(yè)忽略掉的是，一線城市是各類廠商必爭(zhēng)之地，與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼廣告、拼人力，拼資源，無異于以卵擊石。找準(zhǔn)大廠家的市場(chǎng)縫隙，建立自己的二、三線城市的根據(jù)地，才是外部開拓初期的正確選擇。

三棵樹從零起步，短短幾年間，即將躋身年?duì)I業(yè)額10億元涂料企業(yè)行列。他們是怎么做的呢？三棵樹的領(lǐng)導(dǎo)層從一開始就意識(shí)到，與其和強(qiáng)大的對(duì)手在一線硬拼，不如在二線三線及農(nóng)村市場(chǎng)把自己發(fā)展成為市場(chǎng)的主力軍，在區(qū)域市場(chǎng)做強(qiáng)做大。三棵樹主動(dòng)選擇了二線三線以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)作為主市場(chǎng)。憑借快速扁平化渠道，三棵樹一躍成為中國(guó)涂料行業(yè)發(fā)展最快的企業(yè)。


三.集中優(yōu)勢(shì)兵力，攻其薄弱

“集中優(yōu)勢(shì)兵力”的原則在毛澤東軍事思想體系中有十分重要的地位，是革命軍隊(duì)取得勝利的法寶之一。《孫子兵法》也說：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之”，所以兩兵對(duì)峙要力避直面攻擊，要避實(shí)就虛，攻敵人薄弱點(diǎn)。

目前，眾多的大企業(yè)都采取了渠道下沉的深度分銷模式，我們發(fā)現(xiàn)其市場(chǎng)縫隙越來越少。因此作為弱勢(shì)品牌，在與大廠家的渠道交火中，正確運(yùn)用“集中優(yōu)勢(shì)兵力，攻其薄弱”才是上策。

新銀麥啤酒營(yíng)銷總監(jiān)方剛先生曾在一篇文章中提到銀麥的策反分銷：H市場(chǎng)是Q啤酒的勢(shì)力范圍，其人口密集、消費(fèi)能力大，又是距離Q總部最近的一塊市場(chǎng)，經(jīng)過市場(chǎng)走訪，銀麥發(fā)現(xiàn)，渠道環(huán)節(jié)正是Q啤酒的致命缺陷：Q啤酒在H市場(chǎng)有1個(gè)一級(jí)批發(fā)商和22個(gè)簽約分銷商，由Q啤酒辦事處直接控制分銷商發(fā)貨，這意味著分銷商在決定著該市場(chǎng)的走向。同時(shí)，Q啤酒的渠道利潤(rùn)長(zhǎng)期不能保證，每包（9瓶）啤酒帶給分銷商的利潤(rùn)不足3毛錢，這導(dǎo)致渠道不滿漸長(zhǎng)。另外，由于H市場(chǎng)周邊都是Q啤酒的基地市場(chǎng)，竄貨現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。為了避免促銷力度過大導(dǎo)致基地市場(chǎng)受到?jīng)_擊，Q啤酒對(duì)每個(gè)分銷商收取2萬元保證金，只要分銷商違規(guī)竄貨，Q啤酒便從保證金中罰款，渠道怨氣沖天。分銷商決定著終端市場(chǎng)，分銷商的利益又不能得到保證，那么，策反分銷商就成為促使對(duì)手網(wǎng)點(diǎn)快速丟失的一條捷徑。

銀麥通過簽訂協(xié)議，在終端服務(wù)、價(jià)格維護(hù)、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎(jiǎng)勵(lì)等方面詳細(xì)約定，保證渠道利益，并通過"打拉結(jié)合"的方式，使許多Q啤酒的經(jīng)銷商叛變，加入銀麥的陣營(yíng)。在策反之后，銀麥又組織業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，與Q啤酒的業(yè)務(wù)員展開正面拼搶，雙方在終端網(wǎng)點(diǎn)的生動(dòng)化陳列上彼此拼殺。銀麥在短時(shí)期內(nèi)加大火力，加大生動(dòng)化陳列的力度，并階段性地組織重點(diǎn)區(qū)域的反復(fù)沖擊，Q啤酒的終端生動(dòng)化遭遇重創(chuàng)，銀麥的市場(chǎng)形象迅速提升。

四.塑造差異化終端，出奇制勝

毛澤東一生非常推崇《孫子兵法》，其“出奇制勝”的得意之筆在其戎馬生涯中不勝枚舉。毛澤東在紅軍長(zhǎng)征中親自指揮的四渡赤水戰(zhàn)役，六計(jì)連環(huán)、出奇制勝，不僅使紅軍成功跳出國(guó)民黨軍的重重包圍，而且在尋求機(jī)動(dòng)中消滅了國(guó)民黨軍隊(duì)的有生力量，在中國(guó)軍事史乃至世界戰(zhàn)爭(zhēng)史上也是一個(gè)奇跡。

同樣，“出奇制勝”的戰(zhàn)略思想在企業(yè)渠道戰(zhàn)略中也有指導(dǎo)意義。三棵樹漆在終端差異化的塑造上，就成功運(yùn)用了“出奇制勝”的招數(shù)。

終端是廠家與消費(fèi)者接觸的前沿陣地。如果三棵樹不能將健康文化傳遞到終端，就不會(huì)產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值。縱觀整個(gè)涂料行業(yè)，在終端搭建上乏善可陳，基本是常規(guī)的店面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品陳列等簡(jiǎn)單模式，這樣往往難以對(duì)消費(fèi)形成沖擊力，這恰恰可以成為三棵樹又一不對(duì)稱優(yōu)勢(shì)。

為此，三棵樹決定將健康文化傳遞到終端——開辟“文化茶座”專區(qū)，以打造行業(yè)最有內(nèi)涵的文化終端。消費(fèi)者進(jìn)入三棵樹專賣店，將被邀請(qǐng)品嘗鐵觀音茶。顧客可以一邊品茶、一邊聽導(dǎo)購(gòu)講解茶文化與三棵樹文化的共同特點(diǎn)：健康。濃郁的健康文化氛圍，讓顧客在不知不覺中喜歡上三棵樹、認(rèn)可三棵樹。

五.打造超強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，將渠道精耕進(jìn)行到底

毛澤東說：發(fā)揚(yáng)勇敢戰(zhàn)斗、不怕犧牲、不怕疲勞、連續(xù)作戰(zhàn)、勇于近戰(zhàn)夜戰(zhàn)的優(yōu)良戰(zhàn)斗作風(fēng)；善于利用作戰(zhàn)間隙休整部隊(duì)，以利再戰(zhàn)。

毛主席說的這種優(yōu)良的戰(zhàn)斗作風(fēng)，其實(shí)就是超強(qiáng)的執(zhí)行力。沒有超強(qiáng)的執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)，企業(yè)有再好的戰(zhàn)略也沒有用。我們就是要通過強(qiáng)勢(shì)的執(zhí)行，來打造渠道和終端的強(qiáng)勢(shì)品牌，以達(dá)到渠道精耕的目的。

企業(yè)如何打造基于渠道精耕的超強(qiáng)執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)呢？筆者認(rèn)為：要從以下幾個(gè)方面入手：

1.企業(yè)高層引起高度重視，在渠道管理方面導(dǎo)入“精耕”模式。要對(duì)管理層進(jìn)行觀念的教育和革新，對(duì)全體參與渠道建設(shè)的人員進(jìn)行深入培訓(xùn)。讓每個(gè)人知道應(yīng)該做什么，應(yīng)該怎么做。

2.為業(yè)代做出標(biāo)準(zhǔn)的拜訪流程：拜訪線路的設(shè)計(jì)；進(jìn)入店面后的幾大動(dòng)作，比如陳列檢查，庫(kù)存盤點(diǎn)，POP張貼等；還要為業(yè)代建立一線話術(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，為業(yè)代提供指導(dǎo)。

3.科學(xué)的過程管理，嚴(yán)格的過程監(jiān)控。如果沒有過程的管理和監(jiān)控，可能任何的策略到了執(zhí)行層面都會(huì)走樣。

在這個(gè)“誰(shuí)掌握了銷售終端，誰(shuí)就是市場(chǎng)贏家”的渠道制勝的年代，中小企業(yè)須苦練內(nèi)功，強(qiáng)勢(shì)執(zhí)行，才能在慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功破局，成為市場(chǎng)的贏家。

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