A企業(yè)的老總最近比較煩——銷售額連續(xù)三年徘徊不前，銷售總監(jiān)已經(jīng)換了四任，這個來了那個走，都沒有感覺起到多大的作用，員工積極性下降，而主要競爭對手在今年又加大了市場投入力度，一些渠道商也表現(xiàn)出了動搖的傾向，在公司內(nèi)部短時間內(nèi)很難選拔出一個合適的人勝任銷售總監(jiān)職位的情況下，A企業(yè)的老總只能親自上陣，但大量細(xì)節(jié)性的工作使遠(yuǎn)離市場幾年的他不勝其煩且力不從心，于是最近又在琢磨著到哪里去找下一個銷售總監(jiān)了。
　　這種頻繁換將的情況在許多中小企業(yè)都存在，說起來是一種無奈，背后則有著深層次的原因——戰(zhàn)略缺失、管理僵化且沒有一個好的文化氛圍，如果不明晰之，這種現(xiàn)象就會不斷重演，致使企業(yè)發(fā)展停滯不前，甚至陷入危險的境地。

　　一、戰(zhàn)略缺失：

　　頻繁換將的背后是戰(zhàn)略缺失，而不單單是人的問題，如果一定要在“人”的身上找出問題，也大多數(shù)是“帥”（中小企業(yè)主）的問題，而不是“將”的問題。在很多中小企業(yè)中，沒有人（包括企業(yè)主在內(nèi)）知道企業(yè)究竟要向何處去，企業(yè)主只被銷售的數(shù)字牽引著被動向前，在這種狀態(tài)下，“將”是用來救火的，不是用來圖發(fā)展的，當(dāng)“火”越燒越高、甚至完全超出企業(yè)能力范圍的時候，換與不換便沒有了任何區(qū)別，而即使此時，企業(yè)也很少會想到去檢視自己，依然一味的將責(zé)任歸咎于被換掉的“將”們。我們要知道，在現(xiàn)今的市場環(huán)境下，中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略的聚焦，即使是優(yōu)秀的人才往往也會囿于資源的有限（資源分散或調(diào)配資源的權(quán)力有限）而難以在短時間內(nèi)達成企業(yè)單純的銷售期望值，但這也注定了很多“將”們在還沒搞清楚有多少資源可用、只因為某一次與老板的“偉大”想法相悖的情況下就被迫“下課”的結(jié)果，戰(zhàn)略缺失的根源使得企業(yè)對“將”的考量標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)了偏差，并將急功近利的賺錢價值觀強加其身，這進一步導(dǎo)致了“將”們在本就沒有方向感的環(huán)境中存在的迷茫，于是，某些“將”們即便具備構(gòu)建戰(zhàn)略的能力，也不得不無奈委身于企業(yè)現(xiàn)實，從而導(dǎo)致了企業(yè)不斷錯失回歸戰(zhàn)略性發(fā)展軌道的機會，在無知狀態(tài)下丟掉了企業(yè)的未來。

　　二、管理機制僵化：

　　管理機制的僵化是頻繁換將的另一個原因，這種僵化主要體現(xiàn)在組織架構(gòu)混亂和制度建設(shè)不足兩個方面。在組織架構(gòu)上，層級過多，職能設(shè)置混亂，職責(zé)不清以致部門間經(jīng)常相互推卸責(zé)任，“將”們有時候根本無從著手，日常的工作時間被大量的協(xié)調(diào)、解決問題占用，手忙腳亂卻沒有精力在核心問題上發(fā)力，久而久之也就尚失了信心，得過且過起來；在制度建設(shè)上，很多中小企業(yè)的制度不健全或形同虛設(shè)，大多數(shù)事情都沒有邊界，企業(yè)內(nèi)部員工在這種情況下已經(jīng)形成了思維定式，沒有企業(yè)主拍板，誰的話也不用相信，也不能相信，而企業(yè)主個人又很難在短時間內(nèi)放權(quán)，加之“婆婆”一大堆，各種管理問題積重難返，使本就難以獲得充分授權(quán)的“將”處處受制、難以施展，這時候，“將”就只能扮演“兵”的角色，無法對企業(yè)的整體策略產(chǎn)生大的影響，其結(jié)果也就可想而知了。另外，由于管理機制的僵化導(dǎo)致企業(yè)很難留住優(yōu)秀的人才，內(nèi)部又沒有建立相應(yīng)的人才培養(yǎng)機制，使人才出現(xiàn)斷層，企業(yè)只能不斷的以外部引進來應(yīng)急，而這種應(yīng)急又多半會因管理機制等問題無法產(chǎn)生預(yù)期效果，久之，企業(yè)便陷入惡性循環(huán)之中，產(chǎn)生動蕩，走入瓶頸。

　　三、文化氛圍差：

　　長期的管理機制僵化自然形成了糟糕的文化氛圍，這種文化氛圍是排外的、拒絕改變的和自以為是的，它尤其體現(xiàn)在很多企業(yè)的中高層管理人員身上，他們大多有一定資歷，或跟隨老板多年，或與老板有著這樣那樣的關(guān)系，并憑此混居高位、碌碌無為、目空一切，在互相推諉、傾軋的同時更對外來的“將”們所做出的觸動其利益的改變拼命抵抗，置個人利益于企業(yè)利益之上，而這種情況出現(xiàn)后的結(jié)果是老板往往站在已經(jīng)揣摩透他心思的親信一邊，對“將”進行打壓甚至直接將其清除出局。這種導(dǎo)致頻繁換將的文化氛圍多來自于企業(yè)的閉關(guān)自守，當(dāng)然也與對過去機會式成功的狹隘認(rèn)識息息相關(guān)，這使得企業(yè)習(xí)慣于與過去進行縱向比較，或不顧現(xiàn)實的資源與能力將某一龍頭企業(yè)作為名義上的標(biāo)桿予以模仿，盲目自大——明明是舉步維艱、勉強存活的中小企業(yè)，卻偏要擺出世界500強的譜來，這樣就很難把眼界投放到更廣闊的市場變化與行業(yè)發(fā)展上去，于是，身處其中的“將”們的激情和創(chuàng)造力都在這種文化的桎梏中被壓榨殆盡，只能在隱忍中被逐漸同化和選擇離開中做出選擇。

　　對中小企業(yè)來講，比換將更重要的是換思維，是要思考戰(zhàn)略、如何提升管理、轉(zhuǎn)變文化氛圍并馬上行動，由此，企業(yè)才不至于一直停留在過去的狀態(tài)下，才能知道怎么換、為什么換，也才能換來具有戰(zhàn)略構(gòu)建能力和促動管理變革的人才，并對接“將”的特點與企業(yè)現(xiàn)實，使“將”們有施展的空間，不再是企業(yè)主個人的賺錢工具，從而產(chǎn)生沖鋒陷陣或決勝千里的作用，真正成為助推企業(yè)明天發(fā)展的動力。

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