2003年是北京歷史上外資商業(yè)開店最多的一年，國際商業(yè)巨頭幾乎是排著隊在京開設(shè)大賣場。美國沃爾瑪、香港華潤萬佳、英國百安居、法國歐尚、泰國易初蓮花等全新亮相，日益呈現(xiàn)出繁榮的景象。

　　但同時，2003年也是眾多洋超市最面臨考驗的一年，中國的媒體從來沒有這樣關(guān)注過這些跨國零售巨頭，家樂福、沃爾瑪、歐尚都成為媒介關(guān)注的焦點；他們的超常規(guī)擴張也成為中國零售業(yè)需要面對的一個新問題。本期我們將關(guān)注2003年在中國市場上風(fēng)光與詬病并舉的大賣場、“洋超市”競爭實戰(zhàn)案例。

　　商家，傷家！杰雯

　　北京西外的家樂福在開業(yè)之前，又是讓人騎自行車，又是讓人步行，就這么著碼出了一個商圈，生意果然紅火。可就在前不久，不太遠的地方又來了一家歐尚，不用說商圈中肯定有重疊的消費者，那這就看哪家的商品更具競爭力，或者是價格或者是品種。可現(xiàn)在超市想要有特色不大容易，雖然現(xiàn)在的超市是越開越多，越開越大，可是商品基本上是大同小異，最后只能變成了拼價格。所以也有了哄搶“大米”的事情。

　　關(guān)于開超市的種種好處自然不用多說，當(dāng)然商家競爭自然是消費者受益，可是這鏈條中還有生產(chǎn)廠家，去年的一年，飽受“進場費”和各種店頭費用重壓的企業(yè)已經(jīng)揭竿而起。顯然，在有一方是在犧牲自己的利益下達到的平衡是不穩(wěn)定的，超市是該籌備的籌備，該開張的開張，打價格戰(zhàn)的打價格戰(zhàn)，沒人想著還有受傷的企業(yè)。

　　打個比方，供貨商、超市大鱷、消費者無疑就像一條線上拴著的三條螞蚱，如果超市大鱷只顧忙著圈地，忙著打價格戰(zhàn)，讓消費者暗地里偷著樂，讓供貨商成最后墊背的，那么過不了多久，相信超市大鱷和消費者也難免受傷。

　　這個道理如此簡單，從供貨商、超市到消費者構(gòu)成了一個商業(yè)生態(tài)圈中的食物鏈。生態(tài)圈的食物鏈概念就是相互依存、相互制約，如果失去哪一個鏈條，其它兩個的命運可想而知。最新的消息說，為配合超市低價促銷，一些供貨商不得不降低產(chǎn)品質(zhì)量以達到降低成本，而消費者卻以為買到了低價的產(chǎn)品?？磥?，我們的擔(dān)心并不是沒道理的。

　　上篇：風(fēng)光無限的擴張版圖

　　擴張謀取商業(yè)版圖的拉鋸戰(zhàn)

　　★2003年7月，沃爾瑪在北京開設(shè)了第一家山姆會員店，下半年，歐尚、麥德龍、百安居等國際上其它10個大的著名新型商業(yè)品牌也相繼在北京開店。并且?guī)缀跛羞M入中國市場的跨國零售商業(yè)巨頭都制定了雄心勃勃的擴張計劃：沃爾瑪宣布2003年在我國開店數(shù)量要達到44家，3年內(nèi)達到100家；世界第二大零售商———法國家樂福計劃2003年再新開10家分店，麥德龍、普爾斯瑪特、易初蓮花、歐尚等也一樣開始實施全面進軍戰(zhàn)略。

　　★這些在不同時期進入中國的跨國零售商業(yè)巨頭，由于政策的原因在進入中國的時候，選擇了不同的區(qū)域。家樂福以上海為中心擴張，從華東市場逐漸向華北、東北市場擴張，2003年基本完成了在重點地區(qū)的布局，主要集中在華北、華東、華中等地的中心城市，即使在號稱“沃爾瑪大本營”的華南地區(qū)，家樂福也在深圳擁有兩家分店，廣州、東莞、珠海各一家店。與此同時，家樂福也沒有放棄對西部市場的覬覦，成都、重慶、昆明、武漢都已經(jīng)開設(shè)了門店，西安、烏魯木齊也計劃開設(shè)新店。

　　★沃爾瑪由于政策的原因沒能在上海首先登陸，只好選擇以深圳為中心的華南地區(qū)作為大本營。出于物流配送成本等因素的考慮，沃爾瑪早期主要集中在珠江三角洲地區(qū)，北京、上海一直是空白，這種偏居一隅的戰(zhàn)略影響了沃爾瑪?shù)陌l(fā)展速度，直到2003年7月，沃爾瑪才在北京石景山地區(qū)開設(shè)了第一家山姆會員店，開始了作為向華北擴張的步伐。

　　★歐尚的第一家超市1999年在上海楊浦區(qū)開業(yè)，此后開店速度比較緩慢，到2002年底為止，僅在中國開設(shè)了5家店，主要集中在華東。但2002年以來它突然加快了在中國的布點速度，宣稱將入駐青島、成都、天津、北京、南京等城市。

　　★對這些“洋超市”而言，要想不斷發(fā)展就必須不斷地開新店，如果洋超市一年能夠在國內(nèi)開出10家新店就意味著營業(yè)額至少增加20億元。但我國對跨國零售巨頭進入中國市場有明確的限制性政策：加入世貿(mào)組織后，在第一年跨國零售商僅限于以合資企業(yè)形式在5個經(jīng)濟特區(qū)(深圳、珠海、汕頭、廈門和海南)和6個城市(北京、上海、天津、廣州、大連和青島)提供服務(wù)。在北京和上海，允許的合資零售企業(yè)的總數(shù)各不超過4家，在第二年才開放所有省會城市以及寧波和重慶。另外，營業(yè)面積在2萬平方米以上、擁有30家以上連鎖店的，必須由中方控股。

　　★如果按照這樣的政策，多數(shù)跨國零售商都將存在“違規(guī)”操作或者遭遇“撞線”的可能，但之所以還爭分奪秒的擴張，背后的意義重大：誰先在將要開放但尚未開放的地區(qū)開店，誰就有可能占據(jù)先入優(yōu)勢和主動。

　　選址更好的適應(yīng)中國市場的消費需求

　　★零售業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)有一個共同的成功法則，那就是：“Place、Place、Place”，即位置、位置、位置。

　　★大賣場在國外的選址通常都在交通便利的高速公路附近，一般遠離市中心區(qū)，這樣有車的家庭就可以在周末一次性購足一周用的商品，同時因為遠離中心區(qū)，地價便宜而直接降低了成本，對于大批量采購的家庭是非常劃算的。但中國市場就不同，消費者一次購買商品的量普遍不大，他們更習(xí)慣在家附近購買日常用品。于是，最早進入中國的家樂福最初的開店往往都選擇在中心區(qū)或者居民區(qū)附近。

　　★例如家樂福最早開設(shè)的北京國展店就位于繁華的國際展覽中心，周圍有多個高檔社區(qū)，無論是消費者的數(shù)量還是消費能力都很大，所以這個店自開業(yè)以來經(jīng)營的一直非常理想。而北京首體店也是位于動物園和首都體育館之間，改造后的西外大街交通便利，附近有大量的流動人口和常住人口，客流龐大，這些都使首體店人流不斷。

　　★但以麥德龍、沃爾瑪、歐尚為代表的跨國零售商則往往把位置選擇在遠離市中心的新興居住區(qū)附近。如麥德龍第一個店選在滬寧高速公路入口處，目的是沿滬寧高速一百公里開設(shè)一個店，實現(xiàn)沿長江走廊的市場發(fā)展，第二個店選擇在無錫東區(qū)，可憑借該店的位置輻射整個無錫市以及宜興、常州等地，第三個店選在上海內(nèi)環(huán)線與外環(huán)線以及滬杭高速公路連接處，這樣可以輻射上海西南市場及浦東地區(qū)。

　　★可以看出，麥德龍的大賣場通常設(shè)在大城市城鄉(xiāng)結(jié)合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了中心區(qū)的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風(fēng)險、降低了經(jīng)營成本。在這些大城市由于大量居民居住的郊區(qū)化而逐漸形成的城鄉(xiāng)一體化的發(fā)展趨勢為大型超市提供了可以輻射更大范圍的商圈消費。2003年麥德龍、沃爾瑪、歐尚新開設(shè)的大賣場普遍都在郊區(qū)，但這些區(qū)域具有的一個共同特點就是交通便利、商圈輻射范圍大。

　　★整體而言，跨國零售商業(yè)巨頭在開店的選址上還是十分慎重的，而且在選址時要綜合考慮交通、競爭和市場發(fā)展目標(biāo)等因素。

　　定位保持錯位競爭，避免提前到來的競爭

　　★跨國零售企業(yè)在國內(nèi)不斷的攻城掠地，給國內(nèi)的商業(yè)零售企業(yè)帶來很大的經(jīng)營壓力，但這些跨國企業(yè)之間卻幾乎沒有形成正面的競爭，這是因為他們之間采取了“錯位”競爭戰(zhàn)略。其中經(jīng)營定位的“錯位”保證了洋超市之間在短期內(nèi)可以相安無事。

　　★沃爾瑪在國內(nèi)的業(yè)態(tài)形式包括購物廣場、大賣場和山姆會員店三種，但在不同地區(qū)擴張時會根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁帬顩r和消費習(xí)慣采用不同的業(yè)態(tài)，沃爾瑪在北京沒有選擇一般的大賣場業(yè)態(tài)，而是選擇了開設(shè)山姆會員店。位于北京石景山的山姆會員店離市中心15公里，占地16500平方米，有一個兩層樓的商場和一個有1300個車位的停車場。這樣的經(jīng)營定位顯然是盯住了京城較高收入的人群，估計這一選擇的目的是為了避開與家樂福的正面競爭。

　　★家樂福一直瞄準(zhǔn)國內(nèi)工薪收入的普通消費群體，近期，又將折扣連鎖店引入了中國市場，目的是吸引更多的大眾消費。據(jù)了解，家樂福旗下的迪亞折扣店將與聯(lián)華超市合作，2004年上半年在上海開業(yè)，并計劃在2005年之前開300家迪亞折扣店。由于折扣店要在最大程度上降低成本，所以所有產(chǎn)品主要來自自營品牌，折扣店將尋找大的生產(chǎn)商進行貼牌生產(chǎn)。

　　★麥德龍在國內(nèi)采用的是“現(xiàn)購自運”模式。與一般的大賣場不同，他們針對的是專業(yè)客戶，例如餐飲業(yè)、酒店業(yè)的企業(yè)以及政府采購等，不向一般大賣場那樣針對普通消費者。它實行會員制，其會員以有營業(yè)執(zhí)照的法人或單位為主，目前國內(nèi)已擁有100多萬名會員，個體消費者并不在麥德龍的顧客范圍之內(nèi)。“現(xiàn)購自運”模式填補了國內(nèi)經(jīng)營業(yè)態(tài)模式的空白。事實上，麥德龍旗下?lián)碛邪ò儇?、大賣場等6種不同形式的零售業(yè)態(tài)，但在中國堅持只以“現(xiàn)購自運”這一單一業(yè)態(tài)進行擴張。

　　★據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長郭戈平介紹，由于跨國零售企業(yè)加大對中國零售市場的投資，國內(nèi)的商業(yè)競爭日趨激烈，2002年全國連鎖百強中有一多半企業(yè)利潤下降。曾躋身2000年全國百強連鎖企業(yè)的北京城市之光、福建華榕等超市都已經(jīng)倒閉。

　　推廣特色化促銷，直接面對消費者傳播信息

　　★零售行業(yè)的研究專家清華大學(xué)教授李飛認為，2003年跨國零售企業(yè)普遍都已經(jīng)度過了經(jīng)營的磨合期，一個很明顯的表現(xiàn)就是在經(jīng)營中促銷手段的運用明顯增加了，各種促銷活動讓中國的消費者感受到了實惠，并對本土的零售企業(yè)的經(jīng)營造成巨大壓力。

　　★2003年12月8日，位于北京西四環(huán)四季青附近的歐尚超市正式開業(yè)，與家樂福、沃爾瑪同樣以“低價”為經(jīng)營理念的歐尚超市在開業(yè)之初就采取了一系列的促銷措施：例如，歐尚宣布開業(yè)時的大米促銷價是0.9元／斤、2.1元／斤的鮮雞蛋、4.75元／瓶(2.25升)的可口可樂，遠低于市面上的價格。結(jié)果這一措施引發(fā)了周圍幾十公里范圍的消費者“哄搶”的局面，據(jù)了解，當(dāng)天前來排隊買米的消費者多達近千人，歐尚超市一天就賣出16噸大米。

　　★試營業(yè)期間，歐尚超市的平均客流量每天達到1萬人次，周末客流量更多。據(jù)了解，由于歐尚的價格很低，因此還沒正式開業(yè)就已經(jīng)引起了家樂福等競爭對手的注意。與歐尚同處于一個商圈的家樂福首體店也采取了相應(yīng)的對策，家樂福把原本每斤賣1.05元的大米降到了0.85元。歐尚超市的促銷活動在北京西部地區(qū)引發(fā)了不小的轟動效應(yīng)，歐尚只選擇了幾種關(guān)乎“國計民生”的產(chǎn)品以超低價進行促銷，時機恰恰是在某些糧油產(chǎn)品物價上調(diào)的大背景下，從而，獲得了普通消費者的極大響應(yīng)，使歐尚剛剛開業(yè)就獲得了很高的人氣。作為新店開張的促銷活動，這無疑是非常成功的。

　　★面對零售業(yè)內(nèi)競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍大賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨區(qū)域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還涉及到了五金工具等。

　　★像沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的大賣場一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵(DM)廣告進行宣傳促銷，介紹商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。

　　下篇：擴張背后藏隱憂

　　超常規(guī)擴張引發(fā)服務(wù)傾銷嫌疑

　　★“服務(wù)業(yè)傾銷”是指外資企業(yè)進入后，某些方面以不對等不公平手段競爭，導(dǎo)致本土行業(yè)性破產(chǎn)、退出市場，并導(dǎo)致員工失業(yè)等一系列問題。目前我國對此重視研究不夠，還沒出臺判定標(biāo)準(zhǔn)。

　　★首先是零成本擴張。外資巨頭的經(jīng)營技巧是用中國的資源搶占中國的市場，實現(xiàn)無本擴張。一些外資企業(yè)通常在開第一店時投資到位，而后，靠拖欠貨款向中國供貨商收取名目繁多的進場費、贊助費就可以連續(xù)開店。例如在國內(nèi)開一家營業(yè)面積2萬平方米的大賣場，總投資需要6000多萬元。而這么大規(guī)模的大賣場，每天銷售額大約100萬元。大賣場一般把貨款結(jié)算期定為3個月以上，這樣就完全可以憑借手里掌握的巨額賴賬款去新開一家店。只要獲得政府對新店設(shè)立的

　　批準(zhǔn)，跨國零售商就可以重復(fù)利用這種辦法，把新店一家家的開下去。

　　★其次是虧損戰(zhàn)略。跨國零售商憑借強大的全球采購體系和先進的物流管理網(wǎng)，借助規(guī)模優(yōu)勢，最大程度降低成本，不動聲色地實行低價傾銷策略。跨國零售企業(yè)進入我國市場后，普遍對其經(jīng)營狀況諱莫如深，連銷售額都不愿透露。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會曾對此進行統(tǒng)計，結(jié)果沒有企業(yè)報數(shù)字。據(jù)了解現(xiàn)在外方對利潤情況并不介意，主要目的是迅速擴大市場占有率。北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授龍軍生研究發(fā)現(xiàn)了外資零售巨頭在海外市場的傾銷秘密，他們以本土成熟市場的贏利來彌補新興市場的虧損，支撐快速擴張。沃爾瑪本土市場明顯對海外市場有補貼。麥德龍、家樂福也存在類似情況。

　　★另外就是提前進入，違規(guī)開店。有人說，外資企業(yè)是跑步進入我國市場的，甚至不惜以各種變通手段，違規(guī)提前進入。對此，國家有關(guān)部門專門對此進行整改。這些企業(yè)有的是地方政府越權(quán)批的，有的是采取假合資假內(nèi)資等手段變相設(shè)立的。還有的外資企業(yè)以國內(nèi)自然人名義注冊商業(yè)企業(yè)，有的在收購國內(nèi)企業(yè)時不進行變更登記，有的擅自突破區(qū)域限制到縣級市開辟。

　　店大欺商高額進場費引發(fā)公關(guān)危機

　　★洋超市在國內(nèi)之所以能夠保持“天天平價”，用低價格獲得消費者的青睞，除了對外公開的“大規(guī)模銷售”、“低價格采購”以及“低成本管理”外，還有一個重要的原因就是為業(yè)內(nèi)頗多詬病的高額進場費。如今的供貨商要想進入大賣場需要交納名目繁多的進場費，這讓很多供貨商不堪承受。這種商家與供貨商之間的矛盾終于在2003年6月像火山一樣爆發(fā)了。

　　★2003年6月，包括洽洽、阿明、正林在內(nèi)的11家知名炒貨品牌不堪20種收費之苦組成“炒貨聯(lián)盟”，并通過上海炒貨行業(yè)協(xié)會提出和家樂福進行談判的要求，在等待了兩個星期無人理睬的情況下，炒貨協(xié)會宣布旗下企業(yè)的產(chǎn)品全部撤出家樂福。上海炒貨行業(yè)協(xié)會同時披露了兩個令人震驚的數(shù)字：“銷售收入的50%用以支付家樂福各種名目的費用”、“整個行業(yè)因為這些費用導(dǎo)致20%的普遍性虧損”。一時間家樂福成為輿論旋渦的中心，備受國內(nèi)傳媒的聲討。

　　★7月中旬，中國造紙業(yè)協(xié)會所屬40家廠商聚集上海，召開“進場費問題研討會暨聲援上海炒貨行業(yè)協(xié)會會議”。有媒體用連續(xù)一周的深度報道挖出了新的內(nèi)幕：供應(yīng)商在進場費之外，還要憑空繳納相關(guān)進場費產(chǎn)生的增值稅。而家樂福開具的卻是普通發(fā)票。但家樂福的高層始終無人就這些事對外界做出解釋。

　　★供應(yīng)商和賣場之間的“通路費”之爭，體現(xiàn)了廠商之間的市場和利潤的博弈關(guān)系，只是這一系列事件在短時間內(nèi)都集中到家樂福身上，并在瞬間爆發(fā)。通過這次的家樂福公關(guān)危機，極有可能改變目前商家與廠家之間的利益關(guān)系對比，改變潛在的“游戲規(guī)則”，甚至?xí)怪袊匦驴紤]對零售業(yè)的開放以及相關(guān)的法律與法規(guī)的變更。

　　★而來自國際上的消息，在韓國，由于眾供應(yīng)商無法忍受其高額的進場費而集體退場，致使釜山家樂福陷入破產(chǎn)的邊緣。

　　違規(guī)行為不斷洋超市面臨管理問題

　　★洋超市的管理一向被認為是規(guī)范、科學(xué)的，但是2003年以來，一些洋超市卻頻頻發(fā)生各種違規(guī)行為，這給洋超市在國內(nèi)的經(jīng)營帶來了陰影。

　　★2003年12月，云南省對外貿(mào)易經(jīng)濟合作廳原黨組書記、廳長彭木裕被指控在審批昆明沃爾瑪項目時收受了昆明沃爾瑪價值約10萬元人民幣的“禮物”。這反映了跨國零售企業(yè)急于進入中國內(nèi)地開店，采用非正當(dāng)手段通過政府關(guān)系進行“違規(guī)”開店的目的。事實上，另外一家跨國零售商在國內(nèi)的“違規(guī)”開店，短短的幾年內(nèi)就將分店開到了全國各地，雖然“違規(guī)”在先，但店已經(jīng)開張，最后只是被罰款幾百萬元了事。

　　★2003年9月“假茅臺”事件爆發(fā)，杭州和上海兩地家樂福先后被工商部門查出近600瓶假冒茅臺酒。而茅臺方面指稱兩年前就發(fā)生過家樂福銷售萬余瓶假茅臺這樣的嚴(yán)重事件。9月26日，家樂福上海武寧店公開出售中國法律禁售的來自病蟲害疫區(qū)國家的“洋禁果”，被上海出入境檢驗檢疫局執(zhí)法大隊當(dāng)場查獲。緊接著，媒體又迅速把北京家樂福銷售過期食品和劣質(zhì)電器的事情曝光。

　　★問題來自于家樂福的“分散式管理”。它的單店像堡壘一樣，店長擁有很大的權(quán)力，包括人事和投資等。慢慢店面增加后變成了區(qū)域負責(zé)制，四個大區(qū)都有負責(zé)采購的部門，但是店長仍有權(quán)力負責(zé)部分當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品的采購。盡管家樂福也曾試圖把財務(wù)和采購都統(tǒng)一集中到上?？偛?。但因為競爭對手的反應(yīng)加快，總部不得不再次下放權(quán)力到各店手中。分散的管理直接導(dǎo)致了內(nèi)部信息不暢。例如從9月9日，杭州家樂福157瓶茅臺被查，到上海工商部門12日突擊檢查上海家樂福6家店鋪，上海家樂?？偛肯到y(tǒng)內(nèi)部本來有足夠的時間進行“自查自糾”，也就是把假酒拿下貨架，甚至清除出倉庫。而它卻毫無反應(yīng)。

　　★不少供應(yīng)商反映家樂福隱性費用多、中間損耗大。隱性費用指的是家樂福員工要求的不在合同內(nèi)的費用，中間損耗是因為家樂福的內(nèi)部管理混亂造成的貨品遺失等等。

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