人力資源體系已經(jīng)開始運作，其中最核心模塊的是績效管理，只有通過績效管理的有效實施，才能真正把企業(yè)的目標與員工的價值創(chuàng)造結合起來，把企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展結合起來，才能真正讓“選、育、用、留”四大支柱支撐起人力資源的大廈?？冃Ч芾砼c傳統(tǒng)意義上的考核關鍵區(qū)別在于：績效管理的主要目標是改進與提升績效；績效考核是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題，找到改進點，形成績效的改進計劃與個人發(fā)展計劃?？冃Ч芾淼拿恳徊蕉际菄@這個目的而開展的。
要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持，但這并不意味著績效管理是如何復雜。實際上績效管理作為有效的管理工具，從管理的角度來看，恰恰是要將復雜的工作簡單化、程序化，可以用四個字來涵蓋它：“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程，輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。

各級管理者是績效管理的第一責任人，績效管理是管理者必須要做的工作，決不是一項“上面布置的額外任務”。績效管理的結果客觀反映了管理者管理水平。因此，對績效管理的實施而言，需要各級管理者遵循既定原則，發(fā)揮主觀能動性，把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西，即是無論在何種情況下，無論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。在績效管理中，有三條原則：

1、公正、公平、公開。
2、目標制定由上而下，完成目標的過程由下而上。
3、溝通、溝通、再溝通。

為了達成這三個原則，我們規(guī)定四個環(huán)節(jié)，缺一不可：

第一步：績效計劃——設定績效目標的溝通

實踐證明，"目標+溝通"的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了，管理者才清楚怎么去進行有效管理，員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。

績效管理是服務于公司戰(zhàn)略的，所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內容，管理者必須和員工共同分享公司的目標，然后將公司的目標分解到部門，分解到員工。 在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的績效目標。 具體地講，每個員工都應該擁有一份個性化的關鍵績效目標（KPI）。

確立績效目標其實只有一句話：直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力，就將這些要求轉化為相應的指標與目標。同時要注意指標不僅要關注結果(產(chǎn)出)，也關注流程(過程)，不僅關注收益增長，也關注潛力增長?？蓮囊韵聨讉€方面考慮KPI：

1、來源于職位應承擔的責任
2、來源于部門總目標，體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。
3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。

KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則，要符合SMART原則：即“具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的”等五項標準。

還要明確的一點是，績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的，人力資源管理者代替不了這個工作，每個團隊都是一個具體的績效管理單位，直接管理者就是這個單位的績效負責人。

第二步：績效輔導——業(yè)績輔導的溝通

績效目標設定以后，管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力，實現(xiàn)績效目標。

業(yè)績的輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績效管理過程的始終。實際上，績效目標的設定就是業(yè)績輔導，業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。

業(yè)績輔導過程中，管理者需要做哪些工作？
1.了解員工的工作進展情況；
2.了解員工所遇到的障礙；
3.幫助員工清除工作的障礙；
4.提供員工所需要的培訓；
5.提供必要的領導支持和智力幫助；
6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負面的；

績效溝通時管理者可采取以下方式：

1.每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；
2.定期召開例會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；
3.收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)；
4.督促每位員工定期進行簡短的書面報告；
5.非正式的溝通；
6.當出現(xiàn)問題，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通 。

溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。

需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。因此，業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰(zhàn)，可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者所具備的素質修養(yǎng)、職業(yè)道德精神的體現(xiàn)。當然它更是一種責任，一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人。所以，溝通貴在堅持。

第三步：績效考核——業(yè)績評價的溝通

在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎上，在一個考核周期終了，直線管理者與下屬應進行面對面的溝通，對員工績效作出評價。

績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因為在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心自圓其說，可以說通過人與標桿相比而不是人與人比，員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。

績效評價的面談應注意到：

1、建立與維護彼此間的信任；
2、清楚的說明面談的目的；
3、鼓勵下屬說話；
4、認真傾聽；
5、避免對立與沖突；
6、集中在績效而不是性格特征；
7、以事實與依據(jù)說話；
8、著眼于未來而非過去；
9、優(yōu)點與缺點并重；
10、該結束時立即結束，以積極的方式結束面談。

績效管理的目的之一是要找出不足與改進方向，因此在績效面談中，管理者有必要借助績效診斷箱，對下屬目標的完成情況進行診斷，其目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。一般從四個方面進行分析：

1、知識。是否因為員工相關知識的不足影響到績效的產(chǎn)出？是那些知識上的不足？如何彌補？

2、技能。是否因為員工技能的不足影響到績效的產(chǎn)出？如何彌補？

3、態(tài)度。是否因為員工態(tài)度的問題影響到績效的產(chǎn)出？員工為什么會存在態(tài)度問題，深層次的原因是什么？可以改善嗎？如何改善？

4、外部障礙。是否因為外部條件的問題影響到績效的產(chǎn)出？我們能改善嗎？怎樣改善？

績效考核應與績效反饋階段一起進行。

第四步：績效反饋——業(yè)績改進的溝通

績效反饋的意義和作用：
1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；
2.用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息；
3.是一個研究如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平；
4.是一個認可優(yōu)點和成功的場合；
5.是下一績效管理的績效計劃工作的基點；
6.提供有關員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；

績效反饋主要是三個方面的工作：

1、將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的獎金分配掛鉤，持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應與職位調整、薪酬升降掛鉤。

2、要考出下一階段的改進點并制定改進計劃，納入下一期績效計劃。

3、要制定個人發(fā)展計劃并與培訓計劃結合起來。個人發(fā)展計劃主要包括內容有：有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的原因、目前的水平和期望達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、設定達到目標的期限等。

通過這樣四步溝通的績效管理過程，管理者很好地承擔了績效管理的責任，扮演了績效管理者的角色，把幫助員工提高績效能力的責任落到了實處。實際上，這是一個雙方受益的雙贏局面，在這個過程中，管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是，績效管理的不斷循環(huán)，必將帶來組織績效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進步。

擴展閱讀

版權聲明：