績效管理其實不復雜:目標+溝通
作者:東大博彥 233
要達成績效管理的目標需要上下的高度重視、全員的參與、長期的堅持,但這并不意味著績效管理是如何復雜。實際上績效管理作為有效的管理工具,從管理的角度來看,恰恰是要將復雜的工作簡單化、程序化,可以用四個字來涵蓋它:“目標+溝通”。通過目標的制定把上級的要求、希望改進提升的方面等清晰地傳遞給下級,并通過溝通達成雙向承諾;通過過程中上下級圍繞目標持續(xù)有效的溝通過程,輔導員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、達成共贏。
各級管理者是績效管理的第一責任人,績效管理是管理者必須要做的工作,決不是一項“上面布置的額外任務”。績效管理的結果客觀反映了管理者管理水平。因此,對績效管理的實施而言,需要各級管理者遵循既定原則,發(fā)揮主觀能動性,把工作做的更好。所謂原則即是不變的東西,即是無論在何種情況下,無論在何種狀態(tài)下都要嚴格遵循的東西。在績效管理中,有三條原則:
1、公正、公平、公開。
2、目標制定由上而下,完成目標的過程由下而上。
3、溝通、溝通、再溝通。
為了達成這三個原則,我們規(guī)定四個環(huán)節(jié),缺一不可:
第一步:績效計劃——設定績效目標的溝通
實踐證明,"目標+溝通"的績效管理方式最為有效和實用。只有目標確立了,管理者才清楚怎么去進行有效管理,員工才明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致的。
績效管理是服務于公司戰(zhàn)略的,所以首先要明確公司的戰(zhàn)略目標與任務是什么。這是管理者和員工對話的一個重要內容,管理者必須和員工共同分享公司的目標,然后將公司的目標分解到部門,分解到員工。 在充分溝通和協(xié)商的基礎上確立員工的績效目標。 具體地講,每個員工都應該擁有一份個性化的關鍵績效目標(KPI)。
確立績效目標其實只有一句話:直接管理者需要下屬部門、員工做什么、改進什么、朝那個方向努力,就將這些要求轉化為相應的指標與目標。同時要注意指標不僅要關注結果(產(chǎn)出),也關注流程(過程),不僅關注收益增長,也關注潛力增長??蓮囊韵聨讉€方面考慮KPI:
1、來源于職位應承擔的責任
2、來源于部門總目標,體現(xiàn)出該職位對總目標的貢獻。
3、來源于業(yè)務流程最終目標,體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持。
KPI要根據(jù)組織層級與職位要求體現(xiàn)分層分類的原則,要符合SMART原則:即“具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的”等五項標準。
還要明確的一點是,績效目標一定是直接管理者和下屬員工共同制定的,人力資源管理者代替不了這個工作,每個團隊都是一個具體的績效管理單位,直接管理者就是這個單位的績效負責人。
第二步:績效輔導——業(yè)績輔導的溝通
績效目標設定以后,管理者的主要工作就是輔導幫助員工提高業(yè)績操作能力,實現(xiàn)績效目標。
業(yè)績的輔導是績效管理的一個關鍵環(huán)節(jié),它貫穿于績效管理過程的始終。實際上,績效目標的設定就是業(yè)績輔導,業(yè)績輔導應從績效目標的設定開始到績效考核結果反饋結束。
業(yè)績輔導過程中,管理者需要做哪些工作?
1.了解員工的工作進展情況;
2.了解員工所遇到的障礙;
3.幫助員工清除工作的障礙;
4.提供員工所需要的培訓;
5.提供必要的領導支持和智力幫助;
6.將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工,包括正面的和負面的;
績效溝通時管理者可采取以下方式:
1.每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會;
2.定期召開例會,讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況;
3.收集和記錄員工行為或結果的關鍵事件或數(shù)據(jù);
4.督促每位員工定期進行簡短的書面報告;
5.非正式的溝通;
6.當出現(xiàn)問題,根據(jù)員工的要求進行專門的溝通 。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵,以擴大正面行為所帶來的積極影響,強化員工的積極表現(xiàn),給員工一個認可工作的機會。在員工表現(xiàn)不佳,沒有完成工作的時候,也應及時真誠地予以指出,以提醒員工需要改正和調整。這個時候,管理者不能假設員工自己知道而一味姑息,一味不管不問,不管不問的最終結果只能是害了員工,對于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。
需要注意的是,溝通不是僅僅在開始,也不是僅僅在結束,而是貫穿于績效管理的整個始終,需要持續(xù)不斷地進行。因此,業(yè)績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說,可能是一個挑戰(zhàn),可能不太愿意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業(yè)績應是現(xiàn)代管理者所具備的素質修養(yǎng)、職業(yè)道德精神的體現(xiàn)。當然它更是一種責任,一個優(yōu)秀的管理者首先是一個負責任的人。所以,溝通貴在堅持。
第三步:績效考核——業(yè)績評價的溝通
在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎上,在一個考核周期終了,直線管理者與下屬應進行面對面的溝通,對員工績效作出評價。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作。因為在前面工作的基礎上,員工的考核已不需要管理者費心自圓其說,可以說通過人與標桿相比而不是人與人比,員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎么樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn),是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低,而非管理者。管理者只須保證其公平與公正即可。
績效評價的面談應注意到:
1、建立與維護彼此間的信任;
2、清楚的說明面談的目的;
3、鼓勵下屬說話;
4、認真傾聽;
5、避免對立與沖突;
6、集中在績效而不是性格特征;
7、以事實與依據(jù)說話;
8、著眼于未來而非過去;
9、優(yōu)點與缺點并重;
10、該結束時立即結束,以積極的方式結束面談。
績效管理的目的之一是要找出不足與改進方向,因此在績效面談中,管理者有必要借助績效診斷箱,對下屬目標的完成情況進行診斷,其目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在,即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。一般從四個方面進行分析:
1、知識。是否因為員工相關知識的不足影響到績效的產(chǎn)出?是那些知識上的不足?如何彌補?
2、技能。是否因為員工技能的不足影響到績效的產(chǎn)出?如何彌補?
3、態(tài)度。是否因為員工態(tài)度的問題影響到績效的產(chǎn)出?員工為什么會存在態(tài)度問題,深層次的原因是什么?可以改善嗎?如何改善?
4、外部障礙。是否因為外部條件的問題影響到績效的產(chǎn)出?我們能改善嗎?怎樣改善?
績效考核應與績效反饋階段一起進行。
第四步:績效反饋——業(yè)績改進的溝通
績效反饋的意義和作用:
1.給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息;
2.用于決定漲薪、晉升、降職、解雇等所需的信息;
3.是一個研究如何能提高績效的機會,而不論現(xiàn)在的績效水平;
4.是一個認可優(yōu)點和成功的場合;
5.是下一績效管理的績效計劃工作的基點;
6.提供有關員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息;
績效反饋主要是三個方面的工作:
1、將考核結果與分配掛鉤。首先與當期的獎金分配掛鉤,持續(xù)的表現(xiàn)優(yōu)秀或表現(xiàn)較差還應與職位調整、薪酬升降掛鉤。
2、要考出下一階段的改進點并制定改進計劃,納入下一期績效計劃。
3、要制定個人發(fā)展計劃并與培訓計劃結合起來。個人發(fā)展計劃主要包括內容有:有待發(fā)展的項目、發(fā)展這些項目的原因、目前的水平和期望達到的水平、發(fā)展這些項目的方式、設定達到目標的期限等。
通過這樣四步溝通的績效管理過程,管理者很好地承擔了績效管理的責任,扮演了績效管理者的角色,把幫助員工提高績效能力的責任落到了實處。實際上,這是一個雙方受益的雙贏局面,在這個過程中,管理者和員工都在不同程度上獲得了提高。更重要的是,績效管理的不斷循環(huán),必將帶來組織績效的持續(xù)提升、帶來管理的不斷進步。
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