績(jī)效管理的三大誤區(qū)

 作者:溫和平    237

曾幾何時(shí),“績(jī)效考核”這幾個(gè)字成了企業(yè)界的熱門主題,無(wú)論是企業(yè)集團(tuán)還是小型企業(yè),在定期或不定期的工作會(huì)議中,都會(huì)談及績(jī)效考核這個(gè)關(guān)鍵詞——原因很簡(jiǎn)單,如果沒(méi)有績(jī)效考核,如

何對(duì)員工(也包括高管)的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià)?所以,績(jī)效考核就當(dāng)之無(wú)愧地成了近十年來(lái)企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率最高、也是每個(gè)員工都關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題之一。這種關(guān)注本身并無(wú)不妥,但問(wèn)題在于,績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理的溝通、激勵(lì)與評(píng)價(jià)的三個(gè)作用之一。績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)發(fā)揮更重要的作用,但實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),絕大多數(shù)企業(yè)將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理,只應(yīng)用了其作為員工評(píng)價(jià)工具的功能,在溝通與激勵(lì)上,仍存在較大的改善空間。


誤區(qū)一 被忽視的溝通作用

企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng),無(wú)論是制定戰(zhàn)略抑或是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)和各種輔助性與支持性活動(dòng),例如銷售、市場(chǎng)研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、物流、人力資源等。這些業(yè)務(wù)活動(dòng)與管理活動(dòng)或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),因此,對(duì)企業(yè)而言,制定戰(zhàn)略固然重要,但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務(wù)與管理活動(dòng),就成了決定戰(zhàn)略能否如期實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。所以,對(duì)于企業(yè)的高層管理者而言,如何對(duì)公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略,引導(dǎo)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),就成了一項(xiàng)重要而又必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的工作。解釋、溝通、引導(dǎo)公司戰(zhàn)略,需要一套完整的績(jī)效管理體系而不僅僅是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)那么簡(jiǎn)單。實(shí)踐中發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)在績(jī)效管理的溝通作用上,都面臨三個(gè)常見問(wèn)題:

一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略,只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深?yuàn)W,也并非秘密,但有相當(dāng)一部分企業(yè)的管理者卻認(rèn)為公司戰(zhàn)略是高層領(lǐng)導(dǎo)的事情,與中基層員工無(wú)關(guān),中基層員工只需要做好本職工作即可,不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點(diǎn)的企業(yè)不在少數(shù),并且也有足夠充分的理由:?jiǎn)T工只需要做好分內(nèi)的工作,公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、定位等“高深”問(wèn)題,那是領(lǐng)導(dǎo)們需要操心的事情,與己無(wú)關(guān)。那么,事實(shí)果真如此嗎?讓員工及時(shí)了解公司戰(zhàn)略,最大的意義在于增進(jìn)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。更重要的是,對(duì)于中層管理者而言,他們可以時(shí)刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。

 

二是部門使命、目標(biāo)與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略(目標(biāo))需要各個(gè)部門相互協(xié)同、共同作用,形成合力才能夠?qū)崿F(xiàn)。因此,要實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略,不僅需要各高層領(lǐng)導(dǎo)制定相應(yīng)的功能型戰(zhàn)略(也稱為職能戰(zhàn)略,如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等),還需要對(duì)這些功能型戰(zhàn)略所包含的關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行導(dǎo)向性的明確,即確立相應(yīng)的戰(zhàn)略主題。然而,實(shí)踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后,很少再去制定功能型戰(zhàn)略,更沒(méi)有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對(duì)KPI進(jìn)行了部分調(diào)整,或是改變了某些KPI的權(quán)重。采取這種方式雖然仍舊可以對(duì)各級(jí)管理者與員工的工作成效進(jìn)行評(píng)價(jià),卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔(dān)的戰(zhàn)略使命關(guān)聯(lián)起來(lái)。換言之,就是考核依舊,但考核結(jié)果即便是好的也不確定會(huì)不會(huì)、在多大程度上會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生促進(jìn)作用。以如此方式進(jìn)行績(jī)效管理,不僅是將績(jī)效管理降格為績(jī)效考核來(lái)操作,還會(huì)導(dǎo)致公司戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)的局面。

三是績(jī)效溝通方式不當(dāng),忽視了過(guò)程引導(dǎo)和監(jiān)督。正確的績(jī)效溝通方式不僅應(yīng)該是在月度或季度考核結(jié)果出來(lái)之后,對(duì)被考核者進(jìn)行結(jié)果的質(zhì)詢和面談,而是應(yīng)該建立正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì),定期對(duì)公司級(jí)、部門級(jí)和崗位級(jí)的績(jī)效達(dá)成進(jìn)度及質(zhì)量做評(píng)估,及時(shí)調(diào)整并對(duì)過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。對(duì)于公司高層而言,采取正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì)這種方式,可以對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督,對(duì)偏離或未達(dá)標(biāo)的部門工作進(jìn)行支持、輔導(dǎo)或評(píng)價(jià);對(duì)于各部門的管理者與員工而言,采取正式化、常態(tài)化的績(jī)效溝通會(huì)這種方式,可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中本部門所遇到的困難或障礙及時(shí)向公司高層反饋以尋求支持和幫助,實(shí)現(xiàn)了上下互動(dòng)、多維溝通、過(guò)程監(jiān)控,建立起了堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。


 

 績(jī)效管理 誤區(qū) 績(jī)效 三大 管理

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