末位淘汰制是企業(yè)對員工績效考評時(shí)所采用的一種方法，比較學(xué)術(shù)的名稱是“強(qiáng)制分類法”，并在此基礎(chǔ)上將被分在末端百分之五至百分之十的員工解聘的制度。該制度因美國通用電氣公司(GE)的多年使用而聞名，并被許多中國公司所仿效，變成“熱門”的管理方式之一。去年夏天回國甚至聽說有的大學(xué)也開始用此制度來淘汰教授，令我思考該制度可能帶來的負(fù)面效果，以及其可能產(chǎn)生良好效果的邊界條件。
　　其實(shí)，任何一種制度的使用都有它特定的目的，而該目的又與公司意欲提倡的文化和氛圍緊密相連。杰克·韋爾奇是一個(gè)競爭心很強(qiáng)的個(gè)體，他早年在GE工作時(shí)，因?yàn)樽约旱玫降哪杲K獎(jiǎng)金與比他績效差的員工沒有顯著差別而深感不安，覺得深深挫傷了自己的工作積極性，因此，一直都想著要拉開優(yōu)秀員工與落后員工之間的獎(jiǎng)勵(lì)距離，造成一種大家都爭優(yōu)秀的氣氛。這個(gè)理想終于在他擔(dān)任GE的CEO之后實(shí)現(xiàn)。而GE的成功使末位淘汰制受到關(guān)注，甚至讓許多人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，以為實(shí)現(xiàn)了末位淘汰制就可能導(dǎo)致任何企業(yè)的成功。

 
　　姑且不論導(dǎo)致企業(yè)成功的因素可能林林總總，其實(shí)就末位淘汰制本身而言，它并不是一種積極的員工激勵(lì)制度。為什么呢？
　　首先，末位淘汰制用相對標(biāo)準(zhǔn)而非絕對標(biāo)準(zhǔn)去考核員工的績效，造成的結(jié)果不是鼓勵(lì)員工向絕對標(biāo)準(zhǔn)靠攏，而是強(qiáng)調(diào)同事之間的競爭(惡性或良性視企業(yè)文化而定)。這樣可能出現(xiàn)的幾種現(xiàn)象 ：
　　(1) 過分關(guān)注同事的績效，而不是專心在不斷提高自己的績效上下工夫。
　　(2) 為了不讓自己被淘汰，不實(shí)事求是地評價(jià)自己和他人，有時(shí)甚至惡意貶低他人、抬高自己。
　　(3) 個(gè)人績效的好壞變成一個(gè)移動(dòng)的靶子(moving target)，難以瞄準(zhǔn)，由此對員工心理造成很大的不確定性(uncertainty)和不安全感。
　　(4) 如果公司采用360度的評價(jià)體系，為了讓同事和主管給自己打高分，員工就可能花很多腦筋在搞好人際關(guān)系上，而不是在提高業(yè)績上。與此同時(shí)，為了不傷和氣，即使同事犯了錯(cuò)誤也不敢指出，而導(dǎo)致錯(cuò)誤的積累從而延誤整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績效；
　　(5) 如果公司采用的是直接主管評價(jià)的方法，那就有可能出現(xiàn)討好直接主管的局面，從而產(chǎn)生辦公室政治，于團(tuán)隊(duì)合作氣氛的建立不利。
　　(6) 為了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知識和資訊，怕別人掌握之后使自己失去價(jià)值。員工之間知識和信息的保密對實(shí)現(xiàn)企業(yè)的“學(xué)習(xí)型組織”目標(biāo)有百害而無一利。
　　其次，末位淘汰制的持續(xù)使用有可能對企業(yè)的總體績效造成損失，不僅因?yàn)閹啄晏蕴聛碇?，留下的?yōu)秀員工之間的距離可能已經(jīng)很小，前10%和后10%員工的績效幾乎無顯著差異，如果繼續(xù)淘汰，有可能造成在市場上找不到比淘汰掉的員工更優(yōu)秀的人才；而且更為嚴(yán)重的是，每一個(gè)在團(tuán)隊(duì)中工作的員工，都有某一方面的專長，他在平日與團(tuán)隊(duì)成員的不斷交往磨合中，彼此都產(chǎn)生了共識和集體記憶(collective memory)：即當(dāng)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)什么方面的問題時(shí)應(yīng)該找誰解決，誰能找到資源，誰具有專業(yè)知識，誰能協(xié)調(diào)，誰能把關(guān)，等等，大家都心中有數(shù)，不言自明。如果其中的團(tuán)隊(duì)成員不斷被淘汰，那么，他帶走的就不僅是他自己的專長和資訊，而將造成整個(gè)團(tuán)隊(duì)部分記憶的缺失，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的工作氛圍和工作績效。與此同時(shí)，招聘、培訓(xùn)、培養(yǎng)每一個(gè)新員工所花的費(fèi)用之巨大(據(jù)調(diào)查，美國公司每招一個(gè)一線員工的平均費(fèi)用為七千美元，若是技術(shù)專業(yè)人員，費(fèi)用則在萬元以上)，新聘員工要完成與團(tuán)隊(duì)融為一體的過程之漫長，都會對團(tuán)隊(duì)的整體績效產(chǎn)生負(fù)面的影響。
　　第三，采用末位淘汰制有可能使員工產(chǎn)生不公平感。因?yàn)榭冃Э己俗⒅氐某３Ｊ墙Y(jié)果而不是過程，所以，那些被幸運(yùn)分配到容易產(chǎn)生結(jié)果的項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)里工作的員工就能夠避免被淘汰之厄運(yùn)，而那些被分配到不容易產(chǎn)生結(jié)果的項(xiàng)目中，或者合作氣氛不良的團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體就可能面臨被淘汰的威脅。在以團(tuán)隊(duì)為基本組織架構(gòu)的企業(yè)中，個(gè)人的績效往往受到他人工作進(jìn)度的牽制，由于團(tuán)隊(duì)的不爭而導(dǎo)致個(gè)體成員的淘汰，勢必會有不公平感的產(chǎn)生。而對評價(jià)制度的不公平感則可能導(dǎo)致員工一系列的負(fù)面情緒、態(tài)度和行為，從恐懼、沮喪、士氣低落到憤怒，甚至悲哀；從不情愿做與自己績效沒有直接關(guān)系的“閑事”(比如組織公民行為)，到不愿幫助同事達(dá)成目標(biāo)甚至故意在同事的目標(biāo)達(dá)成的過程中設(shè)置障礙。
　　最后，末位淘汰制的長期使用有可能使企業(yè)失去10%最優(yōu)秀的員工。使用強(qiáng)制分類法的一個(gè)基本假設(shè)是使員工不斷地向上努力從而使企業(yè)一年比一年優(yōu)秀。但是，不可避免的是，在這種強(qiáng)烈競爭氛圍下，可能導(dǎo)致優(yōu)秀員工的身心疲憊，使他們失去工作和生活的平衡，從而產(chǎn)生辭職的念頭。此外，目睹績效考核末端10%的團(tuán)隊(duì)成員遭到淘汰，而這些成員可能恰恰是團(tuán)隊(duì)的“活寶”和“黏膠”，那么，他們走了之后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣氛不良，績效優(yōu)秀的員工也可能感受到無趣和不適，而產(chǎn)生走人的想法。過分強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)有可能難以使員工產(chǎn)生心理上的聯(lián)接和認(rèn)同，一旦有合適的機(jī)會，他們就可能一走了之。
　　然而，不可否認(rèn)的是，末位淘汰制自有其有效的適用范圍。首先，它能保證企業(yè)不斷有新鮮血液輸入，避免企業(yè)的僵化思維。其次，對于惰性十足、從未用績效考核淘汰過員工的企業(yè)，這將是一副警醒劑，讓所有員工的績效之弦都崩起來，一開始會有顯著的效果。此外，對于容易考核績效的工作，只需單干不需與他人協(xié)調(diào)合作的崗位(如流水線工人)，末位淘汰制的有效會一目了然；而對于相對復(fù)雜、無硬性績效指標(biāo)、又需要與許多人溝通協(xié)調(diào)合作的工作(如行政管理人員，市場人員、甚至銷售人員)，用簡單的末位淘汰制就可能產(chǎn)生很復(fù)雜的效應(yīng)。而在高等學(xué)校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果則可能不堪設(shè)想！
　　希望此文能給正要采用和已經(jīng)采用末位淘汰制的人們敲一個(gè)警鐘，然后問一個(gè)問題：末位淘汰制究竟將給我們的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)帶來什么？
 

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