企業(yè)的一切活動都應(yīng)當(dāng)圍繞價值創(chuàng)造展開，業(yè)務(wù)管理和人力資源管理都不能不例外。無論如何，員工是價值創(chuàng)造的承擔(dān)者、增值者和管理者。只有創(chuàng)建一種系統(tǒng)和文化，使其發(fā)揮每個人的積極性，激發(fā)每個人的創(chuàng)造力，整個企業(yè)才會有動力和活力，企業(yè)價值才能真正實現(xiàn)。要驅(qū)動員工創(chuàng)造價值，就要運用企業(yè)系統(tǒng)思維、全人思維、全聯(lián)接思維，既要用系統(tǒng)影響人，又要釋放人本身的潛在價值，還要CEO有效履行聯(lián)結(jié)者職能。
 
企業(yè)價值的驅(qū)動力來自哪里？
    企業(yè)價值源于企業(yè)運營過程中兩個方面的活動，即在資本市場籌集資本和在生產(chǎn)要素市場運用資本。通常，評估企業(yè)價值需要既考慮獲利能力——凈利潤的增長前景，又要關(guān)注資本效率——資產(chǎn)負(fù)債與資本密集度；兩者結(jié)合，從外部著手，落實到多年期的現(xiàn)金流量折現(xiàn)和經(jīng)濟利潤。從動態(tài)過程看，企業(yè)價值創(chuàng)造要歷經(jīng)財務(wù)、客戶、流程和員工等平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)鏈的四個維度；從靜態(tài)層次看，企業(yè)價值創(chuàng)造要落實到組織、流程和人力資源等基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的三個層面。
    企業(yè)價值是股東價值及其驅(qū)動因素——客戶、流程和員工的績效表現(xiàn)。在企業(yè)層面，為了衡量戰(zhàn)略和執(zhí)行的有效性，羅伯特·S.卡普蘭和戴維·P.諾頓提出的平衡計分卡（BSC）理論。平衡計分卡通過一系列具有因果關(guān)系鏈接的戰(zhàn)略目標(biāo)，描述了組織為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的方式和過程，提供了一個綜合的、有邏輯的描述、執(zhí)行戰(zhàn)略的框架。這個因果關(guān)系鏈從公司的長期財務(wù)目標(biāo)開始，然后連到客戶忠誠度目標(biāo)和公司的價值定位，在接下來是與關(guān)鍵流程相關(guān)的目標(biāo)，最后是成功實施戰(zhàn)略所需要的職位、系統(tǒng)和氛圍。
①財務(wù)角度
    通過收入增長和生產(chǎn)力提供來滿足股東（利益相關(guān)者）的期望：組織的最終目標(biāo)就是為股東（私營機構(gòu)）和利益相關(guān)者（公共部門）創(chuàng)造長期價值。它描述了有形的輸出結(jié)果，如投資回報率、簡介增加值、營業(yè)利潤、單位客戶收入、單位制造成本等。
②客戶角度
    通過提供滿意的客戶體驗來提高公司的客戶份額：組織的價值來源于滿足客戶的價值定位，比如低成本、客戶解決方案、產(chǎn)品領(lǐng)先或系統(tǒng)平臺等。價值定位是戰(zhàn)略的核心。它從客戶的視角描述了自己如何與其他公司不同，也為戰(zhàn)略的其余部分定義了相關(guān)的環(huán)境。例如，運營卓越的價值定位要求在流程和人力資本方面做得十分優(yōu)秀，而客戶親近的價值定位則截然不同。它包括客戶結(jié)果性衡量指標(biāo)，如滿意度、保留率、增長率、客戶份額等，同時也包括對目標(biāo)客戶細(xì)分的價值定位進行衡量的指標(biāo)。
③內(nèi)部流程角度
    實施戰(zhàn)略性流程，創(chuàng)造差異化優(yōu)勢：內(nèi)部流程創(chuàng)造并實現(xiàn)滿足客戶的價值，同時也對財務(wù)角度的生產(chǎn)力目標(biāo)的實現(xiàn)有很大的貢獻。例如產(chǎn)品上市周期、領(lǐng)先進入市場時間、與客戶交流的時間、交叉銷售率等。
④學(xué)習(xí)與成長角度
    發(fā)展員工能力，支持價值創(chuàng)造流程：無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本和組織資本）驅(qū)動關(guān)鍵流程的績效提高，并為客戶和股東帶來價值。例如專業(yè)能力達標(biāo)率、關(guān)鍵員工保留率、員工滿意度等。
簡而言之，平衡計分卡的財務(wù)角度和客戶角度描述了組織希望得到的結(jié)果目標(biāo)；內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長角度描述的驅(qū)動目標(biāo)表明組織如何實施戰(zhàn)略。它系統(tǒng)、全面地描述了組織如何選擇和創(chuàng)造價值，直觀、形象地闡明了股東、客戶、流程和員工等各類戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系，真實、動態(tài)地反映了戰(zhàn)略要素及其戰(zhàn)略規(guī)劃過程。也就是說，它既要包括戰(zhàn)略的目標(biāo)和結(jié)果（財務(wù)層面），又要包括戰(zhàn)略本身，即聯(lián)系目標(biāo)客戶和價值定位（客戶層面），還需要包括界定如何實施戰(zhàn)略以創(chuàng)造和傳遞價值（內(nèi)部流程層面），以及明確實施戰(zhàn)略和流程所需的能力：無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長層面）。
    從企業(yè)系統(tǒng)的大格局來看，主要有三種力量驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造。其一，業(yè)務(wù)定位方面，客戶等外部利益相關(guān)者的拉動力。彼得? 德魯克（1954）第一次從整體上認(rèn)識企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的目的必須存在于企業(yè)本身之外，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新兩項職能來實現(xiàn)創(chuàng)造顧客的目的。創(chuàng)造和滿足客戶需求是組織存在的唯一目的和理由。外部市場和客戶像大海一樣令人充滿向往，海納百川，成為牽引組織不斷前進的拉動力。其二，商業(yè)模式和管理體系方面，組織、流程和其他人員的推動力。正如第6章所述，戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基礎(chǔ)架構(gòu)分為組織、流程和職位三個層面，也分別是企業(yè)的“骨骼、肌肉和細(xì)胞”。組織和流程是職位的平臺基礎(chǔ)和前提條件。商業(yè)模式和管理體系平臺像奔騰的河流一樣，帶動一個個水滴，浩浩蕩蕩，奔向大海。其三，微觀職位方面，任職人的自驅(qū)力。畢竟，員工是客戶服務(wù)的提供者，是組織的細(xì)胞和績效動力的源泉。每一位員工像一個個充滿活力和激情的水滴一樣，心系大海，自我驅(qū)動，奮進不息，將自身融入滾滾洪流之中。
 
    以華為為例，這三種力量體現(xiàn)在華為的核心價值觀上。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅持艱苦奮斗）與動力（以奮斗者為本）有機結(jié)合的動態(tài)均衡。華為的成功是核心價值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。
 
    因此，企業(yè)層面的價值創(chuàng)造，需要從外部客戶的拉動力、內(nèi)部平臺的推動力和任職員工的自驅(qū)力三方面尋求動力。同時，全面的績效觀認(rèn)為，有效的績效管理需要從組織、流程和職位三個層次，分別制定目標(biāo)、設(shè)計體系和管理要素，三者相互聯(lián)系、相互影響。在完善組織、流程等層面的績效變量因素之后，我們應(yīng)該將管理重心落實到員工層次，從人的角度尋求發(fā)展動力。員工層次的績效變量因素除了產(chǎn)出目標(biāo)、投入支持和評估、激勵、反饋等組織環(huán)境因素以外，主要是任職人本身的因素。
 
員工價值的驅(qū)動力來自哪里？
    要提高員工的敬業(yè)度，使員工自我驅(qū)動，就要先認(rèn)識人的本質(zhì)。西方有句諺語：認(rèn)識你自己。“我是誰？我要成為誰？我如何去實現(xiàn)？”的確是一個重要的人生哲學(xué)命題。按照史蒂芬·柯維全人思維的觀點，人的本質(zhì)是四維的統(tǒng)一體，具有四個層面的要素——頭腦、身體、心靈和靈魂，如圖12-1所。生命不息，運動不止。能量為系統(tǒng)或生命運動提供動力。對于一臺電腦來說，插上電源、供上電就可以啟動了。而對于人類來說，要想在最佳狀態(tài)下運行，必須同時開啟多個能量源——智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。也就是說，與生俱來，人有四項需求——學(xué)習(xí)、生活、交往和留下遺產(chǎn)；與此同時，在滿足需求的過程中，我們持續(xù)創(chuàng)造價值，從而不斷提高四項才能——智商、體商、情商和靈商。
    因此，員工層面的價值創(chuàng)造，需要協(xié)同驅(qū)動四種能量：智力能量、身體能量、情感能量以及精神能量。人力資源管理的核心目標(biāo)是使員工全力為客戶和企業(yè)創(chuàng)造價值。一名員工要創(chuàng)造價值，必須盡心竭力，超過預(yù)期地對企業(yè)和團隊投入思想、行動、情感和精神。換言之，一名敬業(yè)的員工明白如何幫助公司取得成功，他會與公司及團隊有機結(jié)合，并且愿意將能力、意愿和精神付諸行動，以提升自己和公司的價值和績效，最終實現(xiàn)員工成功和公司成功。
    基于此，員工價值就是員工成功及其驅(qū)動因素——員工心態(tài)和文化、勝任能力、員工行為的績效表現(xiàn)。在員工要素層面，為了衡量驅(qū)動戰(zhàn)略執(zhí)行的員工要素的有效性，馬克?A.休斯理德（Mark A. Huselid）等人創(chuàng)建了員工計分卡。員工計分卡包括員工成功、員工行為、勝任能力以及心態(tài)和文化四項要素。
①員工成功
    員工是否已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)？不同于以下三類指標(biāo)在各個部門大同小異，員工成功類指標(biāo)一般因部門而異，例如，研發(fā)部門常見的績效衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品占收入的比例、新機會的數(shù)量、設(shè)計與開發(fā)周期等；制造部門常見的績效衡量指標(biāo)：質(zhì)量指數(shù)、訂單完成率、標(biāo)準(zhǔn)成本完成率、工作中斷等；營銷與銷售部門常見的績效衡量指標(biāo)：市場份額、新客戶的比例、老客戶的保留率、客戶滿意度等。
②員工行為
    領(lǐng)導(dǎo)團隊和員工是否一貫采取能夠?qū)е聦崿F(xiàn)我們戰(zhàn)略目標(biāo)的行為方式？例如，常見的績效衡量指標(biāo)：   領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)、知識分享指數(shù)、團隊績效指數(shù)、“A”績效員工保持率和“C”績效員工淘汰率等。
③員工勝任能力
    員工，特別是關(guān)鍵或者“A”職位上的員工，是否具備執(zhí)行我們戰(zhàn)略所需的技能？例如，常見的績效衡量指標(biāo)：“A”績效員工的總體比例、具有“A”潛質(zhì)的“B”績效員工的比例、技能評估等級等。
④員工心態(tài)和文化
    員工是否理解我們的戰(zhàn)略并且信奉之？我們是否擁有支持戰(zhàn)略執(zhí)行所必需的文化？例如，常見的績效衡量指標(biāo)：了解企業(yè)戰(zhàn)略的員工的比例、對戰(zhàn)略作出承諾的員工的比例、認(rèn)為文化能支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的員工的比例等。
    就關(guān)系而言，員工價值與企業(yè)價值是因果關(guān)系；二者分別以“員工成功”和“財務(wù)成功”為價值結(jié)果，又以“員工成功”作為從宏觀——企業(yè)價值到微觀——員工價值的銜接點。一方面，在企業(yè)層面，員工成功與財務(wù)成功相連接。正如平衡計分卡四要素——財務(wù)成功、客戶成功、流程成功和員工成功——所描述的，財務(wù)成功的源頭是員工成功。企業(yè)的主要目標(biāo)是財務(wù)成功——股東價值最大化，但利潤產(chǎn)生于員工行為。另一方面，在員工層面，員工成功與全人思維的四項因素相連接。作為員工價值的結(jié)果，員工成功與其驅(qū)動因素之間的邏輯關(guān)系是：員工成功是員工行為的產(chǎn)出；進而，員工行為又是能力的結(jié)果；最后，能力、行為和績效成果是員工情感（意愿）和精神（價值觀）共同發(fā)揮作用的結(jié)果。換言之，員工心態(tài)和文化（情感和精神）使員工具備勝任能力；勝任能力使員工有適當(dāng)?shù)男袨椋贿m當(dāng)?shù)男袨閹韱T工隊伍的成功。
    合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土。形象地理解，企業(yè)是四級火箭，員工位于末端,上面三級分別是流程、客戶和財務(wù)；而員工自身又分為四級，員工文化（價值觀）位于末端，上面分別是勝任能力、員工行為和員工績效。企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)分為組織、流程和職位（人力資源）等三個管理要素；其中，“職位”是“組織”和“流程”的基本單位。進一步，如同作為物質(zhì)基本單位的分子可以再細(xì)分一樣，作為組織“分子”的任職人又可以細(xì)分頭腦頭腦、身體、心靈和靈魂。一言以蔽之，企業(yè)價值以員工價值為根基，而員工價值又以精神價值為內(nèi)核。
    簡而言之，企業(yè)價值創(chuàng)造來源于業(yè)務(wù)定位——選擇價值、商業(yè)模式——提供價值和管理體系——協(xié)同價值三大驅(qū)動力。或者說，我們需要從外部客戶的拉動力、內(nèi)部平臺的推動力和任職員工的自驅(qū)力三方面尋求企業(yè)價值創(chuàng)造的動力。歸根結(jié)底，員工是企業(yè)價值創(chuàng)造的原動力，客戶是價值創(chuàng)造的目的地。要實現(xiàn)客戶價值和企業(yè)價值，我們就要依靠員工的力量，更加有效地發(fā)動群眾，調(diào)動大家的積極性和主人翁意識，讓人們更有效地幫助公司成功。
 
如何驅(qū)動員工價值創(chuàng)造？
以下以華為為例，分別從企業(yè)、員工和CEO三層面，簡要闡述提高員工敬業(yè)度和提升員工價值的具體策略。
 
1.企業(yè)層面：要由外而內(nèi)，為員工創(chuàng)造好的工作環(huán)境
    非洲諺語告訴我們：要有一整村的人，才能養(yǎng)大一個小孩兒。一棵樹，從種子發(fā)芽，直至長成參天大樹，需要人們提供優(yōu)質(zhì)的土壤、養(yǎng)分、水分、空氣和陽光，以及適宜的生態(tài)系統(tǒng)。我們應(yīng)當(dāng)從企業(yè)系統(tǒng)的宏觀思維和廣闊視野上去支持人才創(chuàng)造價值。其一，業(yè)務(wù)定位方面，要幫助員工認(rèn)清客戶期望，界定外部成果，明確產(chǎn)出目標(biāo)和工作意義，以提供拉動力。其二，商業(yè)模式和管理體系方面，要構(gòu)建和完善戰(zhàn)略執(zhí)行體系平臺，包括完善評估、激勵和反饋機制，提供優(yōu)美的工作場所、良好的職業(yè)發(fā)展機遇與舒適的工作環(huán)境，以及夯實和優(yōu)化組織、流程、人員、資源、政策、文化等投入支持，以提升推動力。其三，領(lǐng)導(dǎo)者方面，要提高員工的敬業(yè)度，使員工自我驅(qū)動，就要從四個層面了解人的需求、激勵人的能量、發(fā)展人的才能。只有視員工為全人，即從四方面尊重和善待員工——比如頭腦上，能夠發(fā)揮自主性和創(chuàng)造性地去工作；身體上，獲得公平和有競爭力的報酬；心靈上，受到了友善、寬容和愛的對待；靈魂上，有動力貢獻價值而發(fā)現(xiàn)人生的意義——員工才能真正融入組織，才能以主人翁意識將個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、將個人利益與組織利益融為一體，最終幫助組織實現(xiàn)卓越績效目標(biāo)。
 
    華為的績效責(zé)任是，倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。高層干部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動力，而必須有強烈的內(nèi)在動機——事業(yè)心、使命感和責(zé)任意識。其二，“中層要有危機感”。作為主管，凝聚不了隊伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，將被調(diào)職或降職；但經(jīng)過一段時間改過自新，考察合格了，也可能重新得到提拔。其三，“基層要有饑餓感”。對獎金、股票、晉級和成功等等的渴望，構(gòu)成了團隊中每個個體的“狼性”精神。
    華為的激勵原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果。創(chuàng)立初期，華為就設(shè)計了“銀手銬”激勵制度：工者有其股；一種可以長期持有的虛擬期權(quán)；一種只有奮斗者才可以做股東的非上市股票。早在1997年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊。現(xiàn)在股票成為員工最看重的資產(chǎn)，每年的分紅都超過了工資和獎金。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發(fā)展。華為股權(quán)是高度分散的，又是高度封閉的，只有持續(xù)為公司做出貢獻的人才可以擁有股票，擁有通過勞動獲得的分紅權(quán)；反之，任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權(quán)，華為不允許純粹的“食利者階層”凌駕于奮斗者之上。而且，華為一直不上市，因為在任正非看來，公司上市之日，就是企業(yè)奮斗精神委頓之時，一個沒有饑餓感的團隊對華為是災(zāi)難性的，戴金的翅膀是飛不起來的。
 
2.員工層面：要由內(nèi)而外，持續(xù)提升自身價值
    眾所周知，只有調(diào)動起所有員工的所有能量，才能實現(xiàn)一個組織的宏偉目標(biāo)，正所謂“眾志成城”。其一，要在自身職位上釋放潛能，發(fā)出最大的光和熱，以貢獻自身的正能量。作為一名敬業(yè)的員工，最重要的是讓人的內(nèi)核——靈魂成為價值指南針和動力之源，然后由內(nèi)而外，驅(qū)動心靈-情感、頭腦-思想和身體-行動一起發(fā)力、互相加強，做到“愿做、會做、真做”，直至“做成”，最終成就卓越的個體，這就是卓越團隊和卓越組織的基礎(chǔ)。其二，要將自己“嵌入”企業(yè)系統(tǒng)，在組織職位和流程節(jié)點上積極主動，努力做好承上啟下、前后銜接工作。融入其中，既得以借助外因、“取勢”而行，又可以加磚添瓦、貢獻“火力”，從而為內(nèi)部和外部客戶創(chuàng)造最大價值。
 
    什么叫奮斗？為客戶創(chuàng)造價值的任何微小的活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。這就是華為人關(guān)于員工勞動與創(chuàng)造價值的觀點。
 
3.CEO層面：要聯(lián)接天下、企業(yè)和員工，將定位上升為使命
    CEO 是有他們自己的特定工作的。CEO是唯一對企業(yè)價值承擔(dān)全責(zé)的人，其核心職能是基于價值而管理全局，以通過系統(tǒng)協(xié)同創(chuàng)造出“整體大于部分之和”的績效，而不只是對管理者、業(yè)務(wù)、資源或者產(chǎn)出等局部要素進行管理。為此，CEO要承擔(dān)一種無可替代的重要角色——聯(lián)通全局的聯(lián)接者。所謂“聯(lián)通全局”，即聯(lián)接外部和內(nèi)部，貫通現(xiàn)在和未來，協(xié)同無形和有形，以使企業(yè)的所作所為符合外部價值和長遠(yuǎn)利益。從戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的角度看，就是領(lǐng)導(dǎo)力的三大核心能力——創(chuàng)造價值、執(zhí)行戰(zhàn)略和開發(fā)人力資本。
    其一，以空間維度論，聯(lián)接外部和內(nèi)部。聯(lián)接外部和內(nèi)部，就是由外而內(nèi)，從客戶端開始，將客戶、股東或者社區(qū)的期望轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工和組織的行為，以實現(xiàn)客戶價值。其本質(zhì)是打造一個卓越的企業(yè)系統(tǒng)，以創(chuàng)造價值。彼得? 德魯克認(rèn)為：“內(nèi)部指的是‘組織’，外部則包括社會、經(jīng)濟、技術(shù)、市場和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生成本，而結(jié)果則只產(chǎn)生于組織的外部。”這意味著CEO應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思考在組織內(nèi)有什么信息，組織的外部又有什么信息，以及如何組織這些信息。CEO首先要知道外部的成果在哪里，然后將這個信息傳遞回企業(yè)內(nèi)部，思考怎樣去做取舍、配稱資源，怎樣去激勵、培訓(xùn)和評估員工，怎樣把握作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。到目前為止，只有少數(shù)CEO這樣做了。通常，CEO在構(gòu)建和運行企業(yè)系統(tǒng)時，以價值成果為導(dǎo)向，關(guān)注客戶和價值鏈，以創(chuàng)新的方法創(chuàng)造企業(yè)價值，需要強化三大驅(qū)動力：業(yè)務(wù)定位——選擇價值、商業(yè)模式——提供價值和管理體系——協(xié)同價值。
     其二，以時間維度論，貫通現(xiàn)在和未來。聯(lián)結(jié)現(xiàn)在與未來，就是把今天的資源和收益投入到創(chuàng)造未來中去，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。其本質(zhì)是塑造或者重塑強有力的業(yè)務(wù)價值S曲線，以執(zhí)行戰(zhàn)略。彼得? 德魯克指出：“公司既要從當(dāng)前的經(jīng)營活動中獲得收益，又要對充滿諸多不確定性及不可知因素的未來進行投資, CEO必須決定如何在兩者之間取得平衡……這一行為與其說是根據(jù)‘事實’進行決策，不如說是一種判斷。” 因此，CEO既是已有業(yè)務(wù)的經(jīng)營者，要讓企業(yè)取得短期效益，又是全新業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險承擔(dān)者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長期效益。通常，CEO領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值S曲線，將戰(zhàn)略創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為執(zhí)行過程，化戰(zhàn)略為績效，分別有兩個階段：一方面，在已有業(yè)務(wù)中，以價值增長為導(dǎo)向，為延長和攀登S曲線，關(guān)注創(chuàng)新，需要專注和擴張核心業(yè)務(wù)，優(yōu)化商業(yè)模式，構(gòu)建管理體系；另一方面，以價值轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向，為新創(chuàng)和跨越S曲線，關(guān)注創(chuàng)業(yè)，需要轉(zhuǎn)移核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)新商業(yè)模式，再造管理體系。
    其三，以價值維度論，協(xié)同無形和有形。協(xié)同無形和有形，就是將偉大的外部業(yè)務(wù)定位轉(zhuǎn)化為巨大的員工精神動力，以實現(xiàn)卓越績效。其本質(zhì)是建設(shè)高績效文化——使命、愿景、核心價值觀，以開發(fā)人力資本。人的精神才能必須強大，它激勵你活出人生意義，留下精神遺產(chǎn)。事實上，一個人的工作如果只靠表層意識，只靠每天的理性思考來工作，只能迸發(fā)出很少的能量。如果想把一個人的才華淋漓盡致地發(fā)揮出來，使他光芒四射，只有調(diào)動他潛意識的力量。但是，這種力量不可能通過金錢和物質(zhì)刺激來解決，只能通過精神上的終極關(guān)懷，讓一個人建立起某種信仰和使命才能賦予。正如歌德所說：“對待一個人，如果只按照他的外表，只會使他更加黯淡無光；反之，如果以他的潛能待之，你就將使他突破潛能，破繭化蝶”。通常，CEO在開發(fā)人力資本過程中，以員工價值為導(dǎo)向，關(guān)注人和文化，需要歷經(jīng)以下三個階段：
    一是明確業(yè)務(wù)定位。業(yè)務(wù)定位的實質(zhì)是通過聚焦于一個強大的核心業(yè)務(wù)，明確企業(yè)存在的獨特價值，將企業(yè)打造成行業(yè)冠軍或者某個品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。有了精準(zhǔn)的定位，企業(yè)就有了一個雄心勃勃且可以實現(xiàn)的目標(biāo)——使自己成為所定位領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)就注入了靈魂，意味著自己前進一步就會帶動人類進步，以幫助員工看清工作的社會價值和意義，會為人類進步而把事業(yè)推向前進，從而將天下、企業(yè)和員工聯(lián)接起來。
    二是將業(yè)務(wù)定位升華為文化信仰。業(yè)務(wù)定位要成為員工的共識和行為指南，就要將其提升到企業(yè)文化的核心理念層面——使命、愿景、價值觀。明晰使命、愿景、價值觀，就是管理層對公司的目標(biāo)（使命），內(nèi)部行動的指南（價值觀）以及對未來結(jié)果的憧憬（愿景）達成一致。完成核心文化理念的定義，人們就有了一個激勵人心的愿景，就會樹立正確的思維模式，突破自我設(shè)限和表層意識，從而在看似平凡而瑣碎的日常工作中發(fā)現(xiàn)一種對天下的關(guān)懷所在，認(rèn)清個人工作的偉大意義，激發(fā)起員工內(nèi)心的主人翁意識和責(zé)任感、使命感，進而使所有員工胸懷天下、放眼未來，每位員工都成為能量之源，將巨大潛能淋漓盡致地發(fā)揮出來，為世界做出更大的貢獻。例如，當(dāng)年，蘋果公司CEO喬布斯說了一句話，就把百事可樂約翰?斯卡利挖至麾下。他說：“你是想在百事可樂賣一輩子糖水，還是要加入蘋果改變世界？”這就是使命的力量。
    三是化無形資產(chǎn)為有形成果。無形資產(chǎn)主要是員工價值，它是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉；有形成果主要是財務(wù)績效，它提供了組織成功的最終定義。一般地，企業(yè)賴以成功的競爭優(yōu)勢往往來源于無形資產(chǎn)。特別是，它的核心競爭優(yōu)勢往往來自于它的核心價值觀。例如，從根本上說，華為的核心競爭力，來自于它的核心價值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。CEO首先將公司業(yè)務(wù)定位與個人日常工作聯(lián)系起來，使員工明白前進方向和激勵報酬，接著架通定位和使命的橋梁，促使員工以天下為己任，以改變世界為榮譽，進而激發(fā)員工在流程實踐中盡心竭力，為實現(xiàn)客戶價值、造福人類社會而建功立業(yè)，從而使企業(yè)的發(fā)展如同星火燎原，勢不可擋。
    總之，聯(lián)接者CEO三管齊下——創(chuàng)造價值、執(zhí)行戰(zhàn)略、開發(fā)人力資本，再加上日常的信息溝通和傳播，管理體系及其流程保障、激勵機制，員工驅(qū)動力問題就解決了，組織能力和活力就會像噴泉一樣涌現(xiàn)出來，會使整個公司充滿能量和激情，組織就會勇往直前、戰(zhàn)無不勝。若做不到這一步，CEO就是失職，就對不起員工。
 
    華為是一個有夢的企業(yè)，而且是將企業(yè)夢想轉(zhuǎn)化為每一位員工的夢想。華為宣稱，未來的世界將是一個全聯(lián)接的世界，全聯(lián)接的未來將深刻地影響到每一個人、每一個組織、每一個行業(yè)。人類的過去、現(xiàn)在、未來，都在致力于突破時間和空間的限制而保持聯(lián)接，這永恒的動力發(fā)源于情感溝通的人性需要，發(fā)展于效能提升的理性追求。華為人在這一世界變化中承擔(dān)的使命角色是什么呢？做全聯(lián)接世界的使能者，是華為在這個最好時代的最佳角色。
    華為人已經(jīng)幸運地成為人類這一亙古追求的勇敢踐行者和有力推動者，已經(jīng)促進了這個世界上大多數(shù)人與人的聯(lián)接，未來要讓人與物、物與物更廣泛地聯(lián)接起來。因此，華為人的使命是，聚焦構(gòu)筑面向未來的信息管道，致力豐富人們的溝通和生活，提升工作效率。正是在這種使命的感召下，才有了華為人的以“客戶為中心”——不是被動響應(yīng)，而是快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，才有了華為人的“艱苦奮斗”——即使在異國他鄉(xiāng)，身體倒在泥濘的土地上，也要為公司發(fā)展奮不顧身，才有了華為人的“自我批判”——傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才有了華為人的“團隊合作”——勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，才有了華為人今天的成就——“不僅僅是財富500強”。

王晨光，國內(nèi)著名戰(zhàn)略與管理專家，戰(zhàn)略?執(zhí)行一體化TM 咨詢的開創(chuàng)者，博士。現(xiàn)任圣辰管理系統(tǒng)咨詢（上海）有限公司首席顧問。

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