雀巢:笨拙精神的勝利

 作者:史彥    139

 瑞士著名的鐘表師馬修在很多場(chǎng)合都被問到,為什么他造的鐘表總是那樣準(zhǔn)確,馬修的惟一回答是,或許因?yàn)槲冶容^笨拙的緣故吧。他的這種態(tài)度也被同一國(guó)度的雀巢公司借鑒著,并把這種充滿哲學(xué)味道的商業(yè)精神帶到全球。在許多聰明的中國(guó)人眼中,雀巢的確是一只笨拙的大鳥,雖然早在1979年它就來到了中國(guó),先后成立了14家獨(dú)資企業(yè)、19家控股的合資企業(yè)和一個(gè)研究中心,但直到兩年前,公司才看到了可觀的贏利,不過沒有人責(zé)怪雀巢的效率也沒有人妄想改變一些傳統(tǒng),因?yàn)榇蠹叶贾廊赋才c眾不同。公司人士表示,“可口可樂帶來的是一個(gè)絕密的配方,大眾汽車帶來的是圖紙和技術(shù),而我們不僅要把這些帶到中國(guó),還要幫中國(guó)的農(nóng)場(chǎng)改良奶牛、教中國(guó)的農(nóng)民種植咖啡豆,我們甚至試圖改變中國(guó)延續(xù)千年的飲食習(xí)慣,而做到這些只有依靠執(zhí)著、堅(jiān)持?!?/p>

改變農(nóng)民

  與那些進(jìn)行工業(yè)化流程生產(chǎn)的跨國(guó)公司不同,雀巢在中國(guó)的進(jìn)程別具一格,第一步從改變中國(guó)農(nóng)民開始。

  這是個(gè)戲劇性的時(shí)刻,參與整個(gè)談判的羅建章先生回憶說,“當(dāng)時(shí)中國(guó)的國(guó)情與雀巢所熟悉的環(huán)境相差甚遠(yuǎn),但為了在中國(guó)出售牛奶和咖啡,雀巢還是選擇了進(jìn)入中國(guó),這是個(gè)冒險(xiǎn)的決策,因?yàn)樗缫殉隽水a(chǎn)品銷售的范疇,在某種程度上是在與中國(guó)的古老傳統(tǒng)進(jìn)行對(duì)抗”。

  雀巢在1979年4月派員來中國(guó)討論合作事宜,1982年正式談判與中國(guó)的第一個(gè)合作項(xiàng)目:合資建立黑龍江雙城牛奶制品廠,但雙城工廠在八年之后才開始運(yùn)轉(zhuǎn),期間經(jīng)歷了復(fù)雜的合資磨難。當(dāng)一切步入正軌時(shí),奶源成了突出的難題:工廠供奶區(qū)奶產(chǎn)量低,質(zhì)量不高,為了解決奶的供應(yīng)問題,雀巢不得不從歐洲派來一支專家隊(duì)伍,不僅建立了一套鼓勵(lì)奶農(nóng)積極性的牛奶采集網(wǎng)絡(luò)和收購(gòu)制度,而且還向農(nóng)戶教授照顧奶牛的技術(shù)和采奶技術(shù)。 這在當(dāng)時(shí)是非常艱苦的事情,用雀巢瑞士公司的一種說法是,這比培養(yǎng)一個(gè)合格的工程師還難。

  相比之下,雀巢咖啡進(jìn)入中國(guó)這個(gè)茶文化盛行的國(guó)家更是舉步維艱。1989年,在經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年半的艱苦談判后,東莞雀巢有限公司開始制造和銷售速溶咖啡及相關(guān)產(chǎn)品。在開始的時(shí)候雀巢無法獲得滿意的原料,當(dāng)時(shí)中國(guó)咖啡豆的種植既不得法又沒銷路,產(chǎn)量幾近于零。為了在中國(guó)建立起咖啡豆的本地貨源,雀巢只能再次耐心地幫助中國(guó)農(nóng)民種植咖啡豆,不僅保證每年收購(gòu)咖啡豆的總噸數(shù),明文規(guī)定了咖啡豆收購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價(jià),付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法,還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息,并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。

  羅建章說,看起來這確實(shí)是個(gè)吃力的方法,當(dāng)時(shí)存在一種爭(zhēng)論,本地化還是通過進(jìn)口渠道先占領(lǐng)市場(chǎng)?但交鋒始終不激烈,幾乎沒用多少時(shí)間,意見就統(tǒng)一了:堅(jiān)持不懈地本土化,這或許不是最聰明的方法,但雀巢今后的收益卻都建立在這個(gè)基礎(chǔ)上,過程很復(fù)雜,所幸結(jié)果還不錯(cuò)。當(dāng)雀巢以曲折的歷程進(jìn)入中國(guó)后,沒有多少人能預(yù)期它到底會(huì)給中國(guó)帶來什么。

雀巢的愿望

  對(duì)多數(shù)公司而言,成功通常不會(huì)在第一年甚至前五年來到,雀巢在中國(guó)的實(shí)際做法看起來只是意味著成本的激增而無法看到切實(shí)收益,這與它在其他國(guó)家的情況略有不同,而且這種情景一直維持了十幾年的時(shí)間,即使如此,瑞士人依然堅(jiān)持著自己的笨拙。

  在瓶裝水的利潤(rùn)被日漸認(rèn)可的情況下,早在1994年,雀巢就將水源定在天津薊縣盤山,但直到1997年,天津水廠才宣告建成,這3年時(shí)間雀巢都用來考察水源,在他們看來,穩(wěn)定、可靠的水源才是競(jìng)爭(zhēng)中最鋒利的武器,雀巢寧可在夯實(shí)基礎(chǔ)的階段多花一些時(shí)間也不愿意冒失前進(jìn)。此時(shí),就連捷足先登的老對(duì)手法國(guó)達(dá)能也無法弄清楚雀巢的真意,他們把雀巢的做法評(píng)價(jià)為“特立獨(dú)行”。而現(xiàn)在,所有先前不被人理解的措施到了收獲的季節(jié),中國(guó)區(qū)的業(yè)績(jī)以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng),與此同時(shí),雀巢的長(zhǎng)線計(jì)劃正變得清晰起來,在多數(shù)城市,“雀巢”的概念已經(jīng)融入了本地文化之中。

  雀巢中國(guó)公司董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)穆勒表示,公司期望其贏得中國(guó)4-5億城市人口的青睞,在這個(gè)全球人口最為眾多的國(guó)家中,這將是一場(chǎng)艱巨的競(jìng)爭(zhēng)。

  為了贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),瑞士人愿意把笨拙精神發(fā)揮到極致。公司設(shè)在瑞士日內(nèi)瓦湖畔的總部對(duì)生產(chǎn)工藝、品牌、質(zhì)量控制及主要原材料做出了嚴(yán)格的規(guī)定,而行政權(quán)基本屬于各國(guó)公司的主管,他們有權(quán)根據(jù)各國(guó)的要求,決定每種產(chǎn)品的最終形成,形成國(guó)際性經(jīng)營(yíng)和當(dāng)?shù)貒?guó)家經(jīng)營(yíng)之間的平衡,在給予各子公司高度自治的同時(shí),公司又不斷促成他們之間的流動(dòng)性。為了迎合中國(guó)人的口味,雀巢甚至違反原則地進(jìn)入自己過去并不熟悉的領(lǐng)域,開發(fā)各種茶飲料和草藥類飲料,以攻克中國(guó)市場(chǎng),而新推出的超過八個(gè)種類的冰琪淋,也是在其冰淇淋產(chǎn)品在中國(guó)上市兩年的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上,研究開發(fā)出來的針對(duì)青少年顧客設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。去年底,雀巢在上海建立了研發(fā)中心,正是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的口味進(jìn)行脫水烹調(diào)食品和營(yíng)養(yǎng)食品的研究和開發(fā),許多人相信,其成功的配方可能是來自四川的胡椒和龍眼之類的純粹中國(guó)式的產(chǎn)品。

  當(dāng)雀巢決定把分布在世界各地的工廠在5年內(nèi)關(guān)閉一半時(shí),卻在中國(guó)收購(gòu)了生產(chǎn)雞精的豪吉公司,此前它還收購(gòu)了另一家同類型的企業(yè)太太樂公司,因?yàn)槿赋蚕嘈胖袊?guó)雞精市場(chǎng)將成為世界上最大的一個(gè),調(diào)料將是雀巢公司全球產(chǎn)品組合中銷售額比重不斷上升的產(chǎn)品。羅建章認(rèn)為,“這是雀巢的聰明之處,有的時(shí)候它會(huì)顯得刻板,但你也能感受到它的激情,關(guān)鍵在于雀巢能夠掌握方向,再加上一些執(zhí)著,不急進(jìn)、不冒進(jìn),雀巢的成就并不偶然”。

巨人之爭(zhēng)

  但新的危機(jī)如影而來,而且,這是一場(chǎng)巨人之間的爭(zhēng)斗。

  在雀巢最重要的水產(chǎn)業(yè)中,需要面對(duì)可口可樂與達(dá)能的雙重壓力,在冷飲、冰淇淋領(lǐng)域,雀巢要面對(duì)老對(duì)手聯(lián)合利華、帕馬拉特以及中國(guó)本土的諸多新興力量,穆勒也坦言,這場(chǎng)爭(zhēng)斗將非常艱難。盡管目前的雀巢正處在輝煌時(shí)期,但競(jìng)爭(zhēng)并未停歇。

  今年6月初,《華爾街日?qǐng)?bào)》披露了可口可樂與達(dá)能合作的消息,并預(yù)測(cè)此次合作有可能改寫瓶裝水的市場(chǎng)格局,推動(dòng)可口可樂和達(dá)能在這一領(lǐng)域向全球第一大水商雀巢發(fā)起挑戰(zhàn), 雀巢(中國(guó))水業(yè)務(wù)總監(jiān)衛(wèi)休斯表示,“不論從數(shù)量還是從利潤(rùn)上來說,純凈水已成為飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)最為迅速的一塊業(yè)務(wù),在美國(guó),從百貨店到便利店,桶裝水的利潤(rùn)竟比碳酸類飲料高出了20%,雀巢在中國(guó)水市場(chǎng)上的目標(biāo)有三個(gè):出現(xiàn)在每個(gè)重要市場(chǎng)、擁有寬廣的價(jià)格幅度以及進(jìn)入所有的分銷渠道,我們不是最大,但一定要是最好。” 

  雀巢的賭注在多年以前就已經(jīng)下定,新行動(dòng)是在中國(guó)天津和上海兩地設(shè)立了現(xiàn)代化水廠,雀巢今年改進(jìn)了以往自行銷售的方式,與分銷商合作拓寬銷售渠道。為提高送水效率,在北京,雀巢的水站已由原先的20個(gè)增加到200多個(gè)。根據(jù)雀巢公司的新計(jì)劃,在未來4年內(nèi),其下屬的瓶裝水制造公司將在亞洲地區(qū)投資2.5億美元,增建瓶裝廠,同時(shí)擴(kuò)大市場(chǎng)推廣力度。

  公司內(nèi)部的觀點(diǎn)是:正因?yàn)橹車錆M強(qiáng)敵,雀巢的膨脹決心才會(huì)如此堅(jiān)定。

  在傳統(tǒng)領(lǐng)域,雀巢和聯(lián)合利華的爭(zhēng)斗從未停止,后者雖然仍以16%的份額位居冰淇淋市場(chǎng)第一,但雀巢去年底并購(gòu)美國(guó)著名高檔冰淇淋品牌哈根達(dá)斯之后,已逼近聯(lián)合利華。在中國(guó)市場(chǎng),為搶占優(yōu)勢(shì)而產(chǎn)生的收購(gòu)重組行為頻繁發(fā)生。1997年雀巢收購(gòu)上海福樂,在上海占據(jù)主動(dòng),而在雀巢兼并了廣州本地最大的冷凍食品企業(yè)“五羊”后,一舉奠定在南方的優(yōu)勢(shì)。雀巢并沒有如人們擔(dān)心的那樣將“五羊”商標(biāo)雪藏,而是武裝起來繼續(xù)鞏固低端市場(chǎng),這些舉動(dòng)雖然使雀巢每天都面臨更大的風(fēng)險(xiǎn),但更能帶來現(xiàn)實(shí)的利益和榮耀,或許正如美國(guó)《商業(yè)周刊》所說的那樣,雀巢公司是一家可以掌握節(jié)奏的公司,當(dāng)這樣的企業(yè)試圖執(zhí)著地追逐一個(gè)目標(biāo)時(shí),任何障礙都難以阻擋,即使是一場(chǎng)巨人之間的戰(zhàn)爭(zhēng)也不例外。


 雀巢 笨拙精神 勝利

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