定位是什幺?

相信目前國內的企業(yè)經營者、第一線的營銷經理人，或是廣告人，可能還有為數不少的人對「定位」一知半解，當然就談不上它是由誰發(fā)展出來的理論、或是如何正確使用它了。

定位理論起源于1969年，由兩位年輕的營銷鬼才杰克.卓特和艾爾.雷斯(Jack Trout & Al Reis)所創(chuàng)。70年代初，這兩位小伙子透過著書和演講方式向廣告、公關業(yè)界大力推介這套全新的營銷概念 – 「定位」。隨后的年代里，定位理論廣為全球傳播廣告界所認同，并在媒體傳播活動中用來跟消費者溝通客戶產品的內在利益點。如果定位走偏了，就算再有創(chuàng)意的傳播活動，也無法有效地在每天成千上萬的廣告訊息堆中脫穎而出，更別奢談能在潛在顧客群心中，留下任何令人震蕩不已的印象。兩位年輕鬼才指出，今天的游戲規(guī)則已經改變了，如果你想觸動潛在顧客的心弦，傳播活動的核心焦點已不再是以高層管理人的想法為想法，而是將產品的內在利益點放進潛在顧客的心中。你必須把焦點集中在顧客群的認知上，在他們心中找出一個適當的位置，然后將產品放進去，這就是「定位」。

卓特和瑞思將「定位」描述的精彩萬分:

「……定位不是要你在產品上面動手腳，而是要你在潛在顧客的心中動腦筋，把你的產品放進他們的心中?！?/p>

換言之，定位是將產品或服務和已存在消費者心中的某些東西綁在一塊兒，因此，能夠立即和潛在顧客群溝通以前存在心中但不熟悉的東西。企管專家朗.哈巴德(Ron Hubbard)的研究論述中指出，”不熟悉的東西透過跟熟悉的東西一比較，很快即能被認知和溝通?！?例如: 小喬對如何使用拳擊手套一無所悉，現場也沒有真正的實物可以示范，如果你用其它令人熟悉的東西或枕頭替代，表演給他看，相信他很快就能理解了。定位是利用可以跟事物比較的事實，去了解什幺是(或不是)顧客所期望的。這項營銷技術可以讓你從眾多競爭者每天所散布的廣告訊息和噪音干擾完全跳脫出來，使你的顧客群清楚地聽到你的聲音。

定位的簡易方法

為產品定位最快的方式是從顧客的心理層面著手。第一個進入消費者心中的產品，通常都是該產品類別的領導者，而且很難將其從心中移除取代。例如: 可樂市場的可口可樂、刮胡刀市場的吉利牌、衛(wèi)生紙類的舒潔、阿司匹林的拜耳、主題樂園的迪斯尼、水鄉(xiāng)古鎮(zhèn)的周莊….等等。這些品牌的產品都是先進入消費者心中，牢牢的盤據著，成為代表該產品類別的一種圖騰。因此，成為市場領導者的產品，就很難去取代它的地位。

在過去的舊時代，人們很怕去碰觸競爭對手，特別是市場上的第一品牌。「定位」則要求你必須將自己的產品或問題，拿來跟已經存在于潛在顧客群心中熟悉的相關事物互相比較，而最好的方法就是拿自己的產品跟市場老大相比。早期聞名全球成功的定位案例，以美國的“艾維斯租車”(Avis)藉由定位策略迂回攻擊市場老大“赫茲”(Hertz)最為膾炙人口。精明的艾維斯很清楚，跟老大正面硬碰硬，絕對討不到任何便宜，于是采取迂回攻擊戰(zhàn)術，將自己定位為: 「在租車業(yè)艾維斯只是個老二，為什幺選擇我們？因為我們比誰都賣力?！?/p>

艾維斯租車在過去的13年當中，年年虧損，當它徹底明白自己的老二地位的事實后，幡然醒悟自己必須更加賣力工作，才有可能扭轉日漸惡化的頹勢。改變定位后的艾維斯，營運立即好轉，并逐漸地轉虧為盈。

就算你的公司實力背景雄厚無比，也不要輕易跟市場領導者正面對戰(zhàn)，因為廝殺下來的結果通常是不得善終。70年代期間，RCA總裁勞勃.沙諾夫(Robert Sarnoff)大言不慚的宣稱，該公司將直接向IBM宣戰(zhàn)，以一年的時間在計算機市場成為第二品牌。RCA在營銷活動中投入了2億5000萬美元，一年后，兩腿夾著尾巴落荒而逃。為什幺？理由很單純，IBM的計算機產品已深植于消費者心中，對他們而言，IBM就等于計算機。RCA在消費者心中又代表著什幺呢？它代表廣播、電視和唱片，它占在人們心中的位置是“傳播”，而非計算機。

成為第一

成為第一幾乎是每個品牌夢寐以求的理想。因為，如果你在某個產品類別市場中成為第一，即能先他人一步占領有利的位置，構筑堡壘，讓競爭對手難越雷池一步。假設你已成為第一，敵手們愈是模仿你，愈是幫你提醒消費者記得你。事實上，在市場上排名第一，還遠不如在消費者心中成為第一來得重要 – 因為心中的第一很難改變。例如: 有位專做頭發(fā)移植的美容醫(yī)師，由于他是早期第一位從事頭發(fā)重生的醫(yī)師，時至今日，顧客需求已演變成美發(fā)與診療科技兼并的消費趨勢，但這位醫(yī)師在業(yè)界的盛名依舊不減，甚至他所使用的設備和技術早已過時了。

兩個不同的品牌，絕不可能在同一市場區(qū)塊里并存于相同的位置。如果你搶到第一，就必須想盡辦法固守住地盤，因為周圍的敵手正虎視眈眈的環(huán)伺著，隨時都準備要取代你的位置。成為第一之后，用心深耕、防護地盤，敵人要撼動你的地位，恐怕比登天還難。

無論是產品，或是服務，誰成為市場第一都不是頂重要，重要的是“第一”必須深入消費者心中。當你是市場上或產品類別中的領導品牌，消費者自然就認為你是最好的。因此，讓你在眾多的競爭者當中脫穎而出的”獨特性”，才是成為第一的關鍵，如果你的“獨特性”不足，消費者還得拿著你的產品到處跟其它競爭品牌比來比去的話，那幺你根本就沒有機會成為第一。

如果不是第一，又該當如何?

如果你不是迪斯尼、吉利牌刮胡刀、可口可樂、或IBM，又該當如何呢？有辦法從市場老大手中奪取寸土寸金嗎？前面提及艾維斯的案例告訴我們: “有辦法” ! 也就是在消費者心中，為你的產品找出一個適當的位置。卓特和瑞思表示，要為產品找到獨一無二的位置，就必須深入了解潛在顧客群的內在世界，因為你絕無可能從七喜汽水瓶罐里找到“非可樂”的創(chuàng)意，你只能在可樂飲用者的內在世界里，找到如此偉大的創(chuàng)意。成功的定位往往能為產品或服務在競爭激烈的市場上，取得漂亮的占有率，下面為大家簡要的介紹一些獨特的案例:

·60年代末、70年代初，德國福斯金龜車以「小、丑」的定位切入美國市場大獲全勝。后來，福斯汽車企圖改變「小」的定位，卻頻遭敗績。近年來，福斯汽車又掉頭回到原來的定位，原因無他，因為在美國人心中，福斯就是「小車」的代名詞。

·Virginia Slims創(chuàng)造了「女人香煙」的定位，席卷了大片的女性市場。

·在高價產品類別中，也有許多品牌以“高級、豪華”的定位，在顧客群心中建立了獨特的印象，如: 汽車市場的勞思萊斯、旅館類的四季大酒店、白蘭地酒類的人頭馬、香水類的香奈兒、筆類的萬寶龍…等都是經典之作。

·海倫仙度絲以“去除頭皮屑”的定位，囊括了美國洗發(fā)精市場的大半占有率。

·美國納斯達克證券交易中心以“科技”為定位，在全球股票市場取得舉足輕重的地位。

·就“地標”方面而言，好萊塢代表電影娛樂、拉斯韋加斯代表賭博娛樂、周莊代表中國水鄉(xiāng)古鎮(zhèn)的旅游景點、臺灣士林代表鄉(xiāng)土小吃夜市…等。

·以“人物”來說，當有人提及古巴、微軟、高爾夫、NBA東方明珠、臺灣急智歌王、香港波霸，你第一個聯想到的人物肯定是卡斯特羅、比爾.蓋茲、老虎伍茲、姚明、張帝、葉子媚。

幾乎大部份的產品或服務進入市場，并不像前面所提到的那些品牌，一下子就能取得消費者的認知，通常都必須經過競爭激烈的營銷環(huán)境的一番洗禮。換言之，愈是競爭的市場，愈是迫切需要好的定位突破困局。根據最近的一項研究報告指出，到了2005年，互聯網(Internet)的使用者每天將會收到3000件廣告訊息的轟炸，其中的1000件是在上網時段看到，2000件是下網時收到。假設，你的耳朵、眼睛一天工作16小時，那幺平均每分鐘要接觸3件廣告。這項統(tǒng)計數據告訴我們，設定一個獨特的、與眾不同的定位，讓產品或服務能夠跨越鋪天蓋地而來的廣告訊息，和消費者做有效地溝通，是營銷、廣告人責無旁貸的任務和挑戰(zhàn)。

消費者是否繼續(xù)看你的廣告訊息，或是將它扔進垃圾桶里，決定時間只有四分之一秒的剎那間。因此，你的廣告訊息必須立刻發(fā)揮溝通的作用，如果消費者看了你的廣告而無法立即溝通，這表示你將失去潛在顧客的購買機會。我們并不認為所有的消費者都不會看你的廣告，但大部份的人是跳過去不看的，這意味著什幺呢？動輒上千萬的廣告預算扔進了海里，無聲無息。

再縮小焦點

強化產品定位最好的方法就是別妄想通吃每件事或每個消費者，與其拿著槍對天空漫無目的一陣狂掃濫射，子彈打完了一無所獲，還不如縮小焦點，對準又大又肥的野鴨，一槍命中，然后享受一頓美好的烤野味。一般來說，營銷或銷售人員最容易犯的毛病就是過于急功近利，眼前看到的都想一口吃盡。當然，這種短視行為也許能帶來短線利益，卻造成了品牌和定位的長期嚴重損傷。

通用汽車旗下的雪佛蘭憑著“可靠和價格合理”的定位，一向都是美國汽車市場的銷售冠軍車種，1986年的單年銷售量突破170萬輛。好景不常，雪佛蘭取得成功后，不斷地將它的車種擴張、延伸至各個不同的消費族群，大幅降低了品牌威力。今天的雪佛蘭品牌線下，雖擁有無數的副品牌，年總銷售量卻不超過100萬輛，從原來第一的位置跌落至福特之后。

1988年，美國運通卡僅發(fā)行了極為少數的信用卡種類，定位為“高檔信用卡”，擁有27%的市場占有率。隨后的幾年內，快速地延伸它的產品線，陸續(xù)推出了令人眼花撩亂的老顧客卡、學生卡、飛行里程會員卡、歐普提瑪卡、歐普提瑪酬賓卡、歐普提瑪金卡、購物卡…等。今天，美國運通卡的占有率已掉落至18%。

90年代中期，李維牛仔褲仍保有31%的高占有率，隨著公司的擴張策略，品牌延伸至一系列不同的流行服裝市場，現今，李維在牛仔褲市場僅維持著19%的占有率。

現在我們來看看“縮小焦點”會有什幺結果?

德利卡提森快餐店(Delicatessen)原本的傳統(tǒng)風格是什幺吃的都賣，后來老板福瑞德.得路卡(Fred DeLuca)縮小范圍，只供應潛水艇三明治(Submarine Sandwich)，從此大賣特賣，并發(fā)展成美國第八大快餐店連鎖系統(tǒng)，全球擁有13,000家店。

原名“兒童大超市”(Children’s Supermart)，專賣兒童家具和玩具，為了公司進一步的成長，將產品組合縮減成只賣玩具，并改名為“玩具反斗城”(Toys R Us)，現在該連鎖系統(tǒng)包辦了全美國20%的玩具總銷售量。

星巴克(Starbucks)店內最初也提供一系列種類繁多的餐點食物，之后縮小焦點，單賣咖啡，現已是全球最大的咖啡連鎖系統(tǒng)。

其它縮小焦點的定位案例還有:

·凱普服飾(Gap) – “每天都很休閑”

·布拉客巴斯特音像連鎖店(Blockbuster Video) – “音像光盤出租”

創(chuàng)造自己的王國

杰克.卓特(Jack Trout)曾舉過一個令人難忘的例子，如果有人問你，誰是第三位單獨架機飛越大西洋的飛行員？要是平常不留意一些歷史軼聞的人，相信一定會愣住了，然后面帶猶豫的回答: “林白”(Lindbough)。因為人們永遠都只記得第一位，而林白正是歷史上的第一位。那幺誰又是第一位女性單獨飛越大西洋的呢？同樣的問題，你肯定是直接的回答: “艾米麗亞.伊爾哈特”(Amelia Earhart)，因為她確是唯一的正牌。

許多人常運用比較式手法跟競爭對手叫陣比劃，這種手法也許可以取得一些消費者對產品的認知，但最后卻失敗了，主要原因是這些品牌試圖在消費者心中創(chuàng)造認知印象的過程中，在成熟的產品類別中，被四面八方蜂擁而來的廣告雜音給淹沒了。每人都知道各個產品類別中的第一，卻鮮少有人會記得第二和第三。如果你企圖將公司在消費者心中塑造成最好的公司，提供最好的產品或服務和最合理的價格，當然得由消費者的心理認知去說話了。

如果你不是產品類別中的老大，就得設法另創(chuàng)一個新的產品類別。在自己所創(chuàng)的產品類別中稱王，王者的威力無比，任何敵手都難與爭鋒。成為第一，你的地位才受到保障，消費者才會打從心底認為你是領導品牌。

另類定位手法

1967年以前，七喜汽水(7UP)的營銷表現一向乏善可陳，直到以“非可樂”的定位重新出發(fā)后，才一路看俏起來。結果是可口和百事的廣告力度愈大，七喜就愈熱火，弄得兩大巨頭一陣慌亂。迫使可口可樂出面強調它是唯一的真正可樂，對外宣布擁有百年歷史的獨家配方已存藏在世界最安全的地方。百事亦不甘示弱，發(fā)動了以“新世代”(New Generation)為傳播主題的強勁廣告攻勢。

同樣地，早期的艾維斯租車亦面臨營銷上的困局，直到將定位改成“我們只是個老二，所以我們更加賣力工作”之后，才從艱困中解套。艾維斯聰明的以哀兵姿態(tài)迂回暗示消費者，它將比老大赫茲(Hertz)更賣力的為顧客服務，無形中硬是將負面的印象推向赫茲。當初達美樂披薩(Domino’s Pizza)根本談不上什幺市場老大或老二，但獨家定位為“外送第一”，首創(chuàng)“30分鐘內送達府上，否則免費”，使它從一家小店，搖身一變成為數億美元營業(yè)額的加盟連鎖企業(yè)。

你不需要在充滿大品牌的市場里成為第一，只要能在特定的“目標市場”中搶下第一，或以獨一無二的方法率先在消費者心中刻下另人難忘的痕跡，照樣能攻城掠地。在新的市場區(qū)塊里，將看似無奇的產品或服務賦予新的創(chuàng)意，也能在消費者心中創(chuàng)造第一；或在既有的產品類別中提供消費者新的選擇，一樣能打下一片天。例如: 某家旅行社專攻金融機構的出差旅行市場區(qū)塊，這樣的定位也許不能在激烈的競爭中拔得頭籌，如果成為第一家定位成 “為最忙碌的銀行家提供服務”的旅行社，也許就能扭轉乾坤! 換句話說，不必過于迷戀成為某些產品類別的老大，但只要看準一個區(qū)塊成為第一，就夠你吃的了。

市場調查

我們可以透過專業(yè)的市調公司，針對你的目標顧客群或潛在消費者進行研究，為你的產品或服務找出正確定位的重要影響因素，以確定是否能產生消費者與產品或服務立即溝通的作用。總之，「定位」能為你的產品在潛在顧客心中找到適當的位置，產品有了好的定位，是打贏營銷戰(zhàn)爭的保證，反之，你的營銷、廣告、公關等巨額費用，都將付諸流水，一去不返。

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