竄貨理應(yīng)被堅(jiān)決制止，權(quán)衡利弊可合理竄貨。

　　A公司是一家世界知名的衛(wèi)浴制造商，其產(chǎn)品不僅廣泛用于五星級豪華酒店和高級別墅住宅，還大量用于個(gè)人家庭裝修。客戶從建材零售商、專賣店和倉儲式建材大賣場中購得。A公司2003年的數(shù)據(jù)顯示：集團(tuán)采購占A公司整個(gè)營業(yè)額約40%，但利潤所占比例卻高達(dá)60%，這是因?yàn)榧瘓F(tuán)采購大都以高檔品類為主,是公司的利潤產(chǎn)品，也是經(jīng)銷商的利潤產(chǎn)品，這部分主要是通過廠家銷售代表和經(jīng)銷商通過一對一拜訪（拜訪對象是：項(xiàng)目業(yè)主、設(shè)計(jì)師和承包公司）獲得訂單或品牌指定。

　　由于集團(tuán)采購的單次訂單標(biāo)的大，利潤率高，成為各個(gè)經(jīng)銷商爭奪的香餑餑。受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)使，集團(tuán)采購中經(jīng)銷商的串貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，其主要表現(xiàn)為：

　　甲經(jīng)銷商在項(xiàng)目中花了大量人力和物力指定A公司品牌被乙經(jīng)銷商以低價(jià)串貨獲得訂單。這種以非正常手段獲取訂單的行為，嚴(yán)重?cái)_亂了正常的市場秩序，最終會打擊經(jīng)銷商主動推廣A公司產(chǎn)品的積極性，理應(yīng)堅(jiān)決制止。但現(xiàn)實(shí)生活的千變?nèi)f化有時(shí)會影響我們對事物的正確判斷?！　?/p>

　　案例：一次錯誤的竄貨

　　A公司湖北省地區(qū)經(jīng)理夏經(jīng)理接到武漢經(jīng)銷商劉老板的一個(gè)電話，稱其在湖北某地跟蹤的一個(gè)五星級酒店大工程，擬采用A公司的衛(wèi)浴產(chǎn)品，整個(gè)工程的標(biāo)的超過100萬人民幣，而且全部是高檔品類產(chǎn)品。工程馬上要進(jìn)入實(shí)際供貨階段，該工程的總包商是其多年生意來往的老客戶，客情關(guān)系很好，此次單成功的可能性很大，請求廠方給予配合和支持。

　　夏經(jīng)理精神頓時(shí)為之一振，要知道在湖北省，這可是千載難逢的大工程, 這幾天他正為這個(gè)季度的銷售目標(biāo)沒法完成而發(fā)愁吶！這下可全解決了。但夏經(jīng)理還是有些擔(dān)憂，A公司是嚴(yán)格控制經(jīng)銷商跨地區(qū)發(fā)貨的，當(dāng)然事情總有例外。　　　　

　　默許劉老板跨區(qū)發(fā)貨

　　集團(tuán)采購方工程總包商,為降低采購風(fēng)險(xiǎn)注重的是買賣雙方長期關(guān)系, 所以總包商一般都會從幾個(gè)固定的供貨商, 雙方在價(jià)格、賒帳和服務(wù)方面已有很好的默契,當(dāng)這個(gè)工程總包商在當(dāng)?shù)匾酝獾某鞘谐薪庸こ虝r(shí),他仍然愿意從原來經(jīng)銷商那里買貨。如果廠家為防止經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售,堅(jiān)持由工程項(xiàng)目的所在地的經(jīng)銷商供貨的話，處理得不好, 總包商可能不惜把你的品牌換成其它品牌。如果是這樣廠家的損失可就慘重了, 在這種情況下，廠家權(quán)衡利弊網(wǎng)開一面。

　　武漢經(jīng)銷商劉老板也誓誓旦旦的保證，此工程所在地的經(jīng)銷商完全沒有涉足這個(gè)工程，他同時(shí)稱：如果他不能被同意發(fā)貨，而必須由工程所在地的經(jīng)銷商發(fā)貨的話，該工程的總包商肯定不會選用A 公司的產(chǎn)品。

　　問題還在于劉老板還以商業(yè)機(jī)密為由，不愿透露工程地點(diǎn)等的有關(guān)信息，這幾乎使夏經(jīng)理失去了與工程所在地經(jīng)銷商協(xié)商打招呼的機(jī)會。若同意劉老板跨地區(qū)發(fā)貨，不但公司做了一個(gè)大單，他本季度的銷售目標(biāo)就完成了，這對夏經(jīng)理有極大的誘惑力，但是可能對銷售網(wǎng)絡(luò)造成傷害。"也許所在地經(jīng)銷商根本不知道有這個(gè)工程" 夏經(jīng)理自我安慰的想，最后同意了劉老板的提貨請求?！　?/p>

　　涂老板被竄貨，轉(zhuǎn)投競品帳下

　　一周后，湖北宜昌的經(jīng)銷商涂老板打電話稱，在宜昌某星級酒店工程發(fā)現(xiàn)并非由其供貨的A公司產(chǎn)品，他稱跟蹤該工程已一年有余，在他的極力推薦下，投資方當(dāng)?shù)氐穆糜尉址浅ＵJ(rèn)可A 公司的產(chǎn)品。涂老板要求A 公司立即清查貨物來源，停止對貨物源頭的供貨，保護(hù)當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的利益。

　　夏經(jīng)理接到這個(gè)電話暗自叫苦不迭，他當(dāng)然知道這是武漢經(jīng)銷商劉老板發(fā)的貨,而且是經(jīng)過他的默認(rèn)的。夏經(jīng)理不敢怠慢,連夜坐長途汽車趕往宜昌,因?yàn)橐瞬呛笔〕錆h以外的第二大城市,銷量要占整個(gè)湖北省的20%。在去宜昌的路上,夏經(jīng)理也給武漢的劉老板打了個(gè)電話,劉老板承認(rèn),貨是他發(fā)的,第二批貨正在準(zhǔn)備裝貨。夏經(jīng)理急令劉老板暫停發(fā)貨，等他與宜昌經(jīng)銷商協(xié)調(diào)后再作決定。

　　夏經(jīng)理與宜昌經(jīng)銷商涂老板的溝通非常不順。涂老板在宜昌獨(dú)家代理A 公司產(chǎn)品已五年有余, 無論從業(yè)績還是忠誠度來說都無話可說，從道理上來說,此工程公司應(yīng)當(dāng)支持涂老板。但武漢劉老板與工程的總包商關(guān)系密切，總包雖然不是投資方，但該工程的所有材料供應(yīng)商均須與其簽定購買合同，如果中途更改A公司材料的供應(yīng)商，不但承包商不愿意，武漢經(jīng)銷商劉老板還必須承擔(dān)撕毀合同的違約責(zé)任。夏經(jīng)理隨后與承包商的溝通也證實(shí)了以上的說法,承包商同時(shí)稱：其有權(quán)決定使用哪家的產(chǎn)品，若不能從武漢劉老板處買到A公司的貨，則考慮采用其它公司的產(chǎn)品。

　　夏經(jīng)理希望宜昌的經(jīng)銷商涂老板能顧全大局，放棄這項(xiàng)工程,但遭到涂老板的堅(jiān)決反對，除非賠償他的全部經(jīng)濟(jì)損失。在武漢經(jīng)銷商劉老板多次電話催促下,夏經(jīng)理與涂老板多次協(xié)商無果，權(quán)衡利弊最終同意劉老板發(fā)第二批貨。在回武漢的路上,夏經(jīng)理接到涂老板的電話，聲稱要向A公司銷售總監(jiān)投訴。在以后的一個(gè)月內(nèi)，夏經(jīng)理又對涂老板進(jìn)行了幾次拜訪，希望取得涂老板的諒解。三個(gè)月后，宜昌的經(jīng)銷商涂老板成為A公司的競爭對手B公司在宜昌的獨(dú)家代理商。

　　此事在A公司內(nèi)引起了軒然大波，銷售部門對此也有截然不同的兩種看法，一部分人認(rèn)為：夏經(jīng)理的對此事的處理并無不當(dāng)，若對武漢經(jīng)銷商強(qiáng)行停貨，則不僅使該經(jīng)銷商陷于必須承擔(dān)撕毀合同違約責(zé)任的境地，更重要的是 公司極有可能失去這個(gè)大訂單，公司的損失就會很大，宜昌的涂老板是不會承擔(dān)任何責(zé)任的，夏經(jīng)理維護(hù)了公司的利益。另一種看法則認(rèn)為：夏經(jīng)理允許跨地區(qū)發(fā)貨，極大地傷害了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的積極性，公司獲得了短期的經(jīng)濟(jì)利益，但卻以犧牲公司長期的利益為代價(jià)，宜昌的經(jīng)銷商的離開就是一個(gè)例子，公司失去了一個(gè)忠誠的經(jīng)銷商。　　

　　A公司的解決辦法　　

　　由于建材銷售的一些特殊性,對流通渠道的跨地區(qū)發(fā)貨A公司是堅(jiān)決不允許的；但對一些終端客戶如工程承包商，由于跨地區(qū)經(jīng)營而導(dǎo)致經(jīng)銷商的跨地區(qū)發(fā)貨，會視情況而被允許發(fā)貨。那么公司允許跨地區(qū)發(fā)貨的原則是什么呢？當(dāng)然是在維護(hù)經(jīng)銷商的利益的同時(shí)最終必須維護(hù)公司的最大利益，只不過你還必須在公司的長期利益和短期利益之間找到一種平衡，換句話說有時(shí)你不得不放棄一些公司的短期利益，這會很痛苦，尤其對我們基層的銷售人員來說。

　　A公司高層認(rèn)為：必須告訴地區(qū)銷售經(jīng)理們，如何避免此類事情的發(fā)生，什么情況下允許對跨地區(qū)的工程發(fā)貨，什么情況不允許發(fā)貨，如果公司對這個(gè)問題沒有執(zhí)行細(xì)則會使他們無所適從。

　　首先，必須建立工程項(xiàng)目報(bào)備制度，要求經(jīng)銷商對跟蹤的所有項(xiàng)目上報(bào)地區(qū)銷售部，進(jìn)入公司數(shù)據(jù)庫并對跟蹤過程記錄和更新，直到項(xiàng)目完成。若經(jīng)銷商不報(bào)備，則不承諾對此工程項(xiàng)目進(jìn)行保護(hù)。這樣做的好處在于：公司能全面掌握各經(jīng)銷商正在洽談和跟蹤的工程，也便于公司對其的配合和技術(shù)支持。

　　第二，對要求跨地區(qū)發(fā)貨的客戶，必須上報(bào)擬發(fā)貨的地區(qū)和工程的名稱，地區(qū)銷售部將視情況準(zhǔn)許發(fā)貨或不發(fā)貨。如果此工程已由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商報(bào)備且跟蹤，則堅(jiān)決不準(zhǔn)許非本地經(jīng)銷商的發(fā)貨，特別是該地區(qū)A公司的產(chǎn)品有較高的市場占有率，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的銷售十分成功的情況下。即使要求跨地區(qū)發(fā)貨的經(jīng)銷商與該工程的總包商有多深的關(guān)系, 成功的可能性是99%，也許由工程所在地經(jīng)銷商供貨會最終失去了這個(gè)工程，也再所不惜。因?yàn)楣緭p失的是短期的利益，但卻規(guī)范了市場，引得了經(jīng)銷商的信任和尊重，大大提高了經(jīng)銷商的忠誠度，這正是公司的長期利益。當(dāng)然若此工程當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商并未報(bào)備，而該地區(qū)的銷售狀況也很差，那就可以考慮準(zhǔn)許跨地區(qū)發(fā)貨。

　　分析前面的案例可以發(fā)現(xiàn)：湖北地區(qū)銷售部對整個(gè)地區(qū)的銷售狀況不了解，也未堅(jiān)持要求客戶提供相關(guān)的工程信息，是夏經(jīng)理犯的第一個(gè)錯誤；在明知工程有當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商介入的情況下，繼續(xù)跨地區(qū)發(fā)貨是其犯的第二個(gè)錯誤。雖然其為公司贏得了一單大生意，但公司因此失去該地區(qū)一個(gè)長期的客戶，其帶來的損失是一單生意所不能彌補(bǔ)的，其實(shí)夏經(jīng)理一開始就應(yīng)拒絕武漢經(jīng)銷商劉老板的發(fā)貨。

　　這個(gè)案例也給A 公司的管理層一個(gè)啟發(fā)，要杜絕經(jīng)銷商串貨給正常的銷售帶來的傷害，除規(guī)范經(jīng)銷商的行為以外，規(guī)范公司內(nèi)部員工的行為也非常重要。一些基層的銷售人員甚至包括一些地區(qū)的銷售經(jīng)理，為了短期的銷售業(yè)績和個(gè)人利益往往會放棄了公司的長遠(yuǎn)利益。

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