A企業(yè)是一家極具實力的老牌音響企業(yè)，曾在上世紀(jì)八、九十年代火熱了數(shù)年。然而，由于產(chǎn)品外觀、價格定位、品牌建設(shè)、通路模式、終端營銷、售后服務(wù)等多方面的“掉隊”，到了二十一世紀(jì)初已是“百病纏身”，發(fā)展艱難了。企業(yè)董事會經(jīng)過激烈的討論后，決定重建強勢營銷部，促使旗下B、C兩大AV品牌“東山再起”，重現(xiàn)輝煌。2001年，一名營銷總監(jiān)和數(shù)名經(jīng)理及其它人員到位，B、C品牌全面優(yōu)化與提升開始了。由于B品牌定位為中、高檔品牌，企業(yè)以往十多年的發(fā)展也主要依靠的是她，是其企業(yè)的“臉面”，所以，B品牌由營銷總監(jiān)親自掛帥；C品牌定位為中檔品牌，由D經(jīng)理主抓。　　

　　隨著一系列工作的不斷推進(jìn)，營銷總監(jiān)越來越覺得自己同時負(fù)責(zé)C品牌的運作，嚴(yán)重束縛了B品牌的優(yōu)化與發(fā)展，導(dǎo)致B、C兩品牌都不能更快的取得提升與發(fā)展的突破。于是，他向董事會提議：把D經(jīng)理提升為C品牌的營銷總監(jiān)，由他全權(quán)負(fù)責(zé)C品牌，自己全力以赴推廣B品牌，這樣推廣思路會更寬廣，工作效率也會得到極大的提高。董事會接受了他的建議。之后數(shù)月，B、C品牌在各方面都取得了巨大的進(jìn)展。但是，由于受到市場發(fā)展的嚴(yán)重制約、企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)等原因，B、C品牌作為兄弟品牌本應(yīng)該各走其道，攜手發(fā)展，卻慢慢地生出了很多不應(yīng)該出現(xiàn)的問題，“走火入魔”的走向了兄弟品牌錯誤競爭之路，展開了不見刀光劍影的自相殘殺?！　?/p>

　　主要表現(xiàn)在以下幾個方面：　　

　　一、價格定位立刻混亂不堪　　

　　這是首先表現(xiàn)出來的一點。原本B品牌的套裝產(chǎn)品主體價格在8000元—15000元之間，C品牌的在2000元—6000元之間。受到市場、銷售任務(wù)、內(nèi)部競爭的三重壓力，B品牌逐步推出低價格的產(chǎn)品，3000多元/套，2000多元/套，最終連1580元/套的B品牌產(chǎn)品都出現(xiàn)了，還賽不過B品牌最貴套裝產(chǎn)品的零頭——最昂貴套裝產(chǎn)品價格與最便宜套裝產(chǎn)品價格相差兩萬多元。C品牌作為與B品牌錯誤競爭的“始作俑者”，產(chǎn)品價格方面自然毫不示弱：一方面繼續(xù)向低價格蔓延——你B品牌有膽推出1580元/套的產(chǎn)品，我C品牌就推出1080元/套的產(chǎn)品，看你怎么跟我比；另一方面即是向高價格挺進(jìn)——我也推出8880元/套、12880元/套、15880元/套的產(chǎn)品，看你B品牌能把我咋樣！這樣，B、C品牌的系列產(chǎn)品的價格就混亂不堪，真正意義上的品牌定位也就變成了無稽之談。　　

　　二、產(chǎn)品外型與工藝大雷同　　

　　B品牌有好的產(chǎn)品外型和使用的工藝，兩個月內(nèi)C品牌就將其抄襲據(jù)為已用，換個新鮮的名字，價格比其低一些甚至半截，讓B品牌的營銷總監(jiān)悔恨交加。這樣在產(chǎn)品外型設(shè)計、工藝應(yīng)用方面相互抄襲，冷淡創(chuàng)新，造成B、C品牌形同虛設(shè)，推廣乏味?！　?/p>

　　三、產(chǎn)品品質(zhì)不再得到保障　　

　　兩個品牌的系列新產(chǎn)品都急迫的下單生產(chǎn)與要貨，再加上眾多的OEM單，工廠方面受到人員、機器、場地等方面的控制，偷工減料的現(xiàn)象變得異常的瘋狂，新產(chǎn)品中十有四、五是廢品。難怪B、C品牌的售后服務(wù)部門人員由兩人猛增到六人，原來是太多的喇叭、音箱、功放等要更換或修理。這樣不確保產(chǎn)品質(zhì)量的行為理應(yīng)制止——頻繁的嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量=品牌失去了信譽+產(chǎn)品失去了銷售?！　?/p>

　　四、廣告內(nèi)容抄襲有恃無恐　　

　　B品牌有著曾經(jīng)巨大的輝煌，品牌底蘊深厚，C品牌只是區(qū)域市場的小弟。D經(jīng)理上任C品牌營銷總監(jiān)后立即“大刀闊斧”的采用B品牌的宣傳內(nèi)容，凡是精要的東西都來者不拒，抄襲得有恃無恐。最終造成兩個品牌“穿著”、“內(nèi)容”相差無幾，只是名字不同而已。捫心而問：B、C兩品牌一點區(qū)別一點個性都沒有，又怎能讓消費者記憶深刻，付諸購買呢?!這樣操作，豈不是在每個區(qū)域都“撞車”？這樣發(fā)展，又怎能把兩個品牌同時打上去，都賺錢呢?!　　

　　五、終端售賣竟然相互攻擊　　

　　基于重新推廣，又幾乎上是同步推廣，再加上部分加盟商同時加盟和銷售B、C兩品牌，就出現(xiàn)B、C兩品牌同時進(jìn)入一賣場，其專賣店位置相差不遠(yuǎn)甚至是緊靠在一起。這還不打緊，更讓人惱火的是C品牌專賣店的賣手居然經(jīng)常對消費者說B品牌如何如何的不好，讓B品牌的賣手憤怒并倒戈而擊。兄弟品牌竟然發(fā)展到這種程度，的確是企業(yè)的重大失誤。除此以外，C品牌專賣店的賣手們還在D總監(jiān)支持下使用價格私自提升后再超常規(guī)打折的銷售伎倆。如全國統(tǒng)一零售價為5180元/套的音響，賣手私自提升為12800元/套，然后7或6折售出（一般為九折，最低不低于八折），似是讓消費者受益不小，實則欺騙了消費者，也嚴(yán)重的阻礙了B品牌的推廣與銷售。若常此以往，C品牌必將為消費者所卑恥，被市場所拋棄！　　

 

　　六、品牌形象受到嚴(yán)重摧殘　　　　

　　由于產(chǎn)品質(zhì)量、價格定位、廣告宣傳、售后服務(wù)等一系列原因造成了連鎖反應(yīng)，B、C品牌形象在消費者的心目中自然是一落千丈，久而久之就會變成“扶不起的阿斗”。由此可見，這種運作使得B、C品牌受到了嚴(yán)重的摧殘，甚至是滅頂之災(zāi)。讓人無不擔(dān)憂?！　　　?/p>

　　這是筆者所見到的一企雙牌錯誤競爭的其中一例。這種情況在音響等家電企業(yè)里都是普遍存在的，甚至一企三牌（一般是高檔、中檔、低檔劃分）的錯誤競爭情況也偶有發(fā)生。　　

　　為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？從以下的分析中，或許就能知其答案?！　?/p>

　　具體分析如下：　　　　

　　一、企業(yè)管理松散導(dǎo)致有空可鉆　　

　　企業(yè)在具體事務(wù)的管理過程中表現(xiàn)得過于松散，甚至出現(xiàn)無人管理的局面。董事會做到了“心胸開闊、全面放權(quán)”——只看月度和年度的銷售業(yè)績表，然后提出表揚或施加壓力，其它事務(wù)一概不管。這樣，自然而然就有很多漏洞產(chǎn)生了。兩個品牌陣營里的人員相互競爭，為已著想，挖空心思破壞對方成就自己，逐漸就出現(xiàn)了以上的那些問題。又由于企業(yè)高層不對下面具體事務(wù)和情況進(jìn)行管理，導(dǎo)致了B、C品牌陣營中誰也無權(quán)也無能力來高度協(xié)調(diào)和統(tǒng)一兩大品牌的健康發(fā)展，使得兩大品牌無法和平共處，錯誤競爭持續(xù)升級……　　

　　二、企業(yè)文化薄弱員工向心力差　　

　　A企業(yè)雖然是一家老牌企業(yè)，但企業(yè)文化建設(shè)得并不出色，幾乎95%以上的員工都毫不思索的認(rèn)為此企業(yè)無企業(yè)文化。所以，很多優(yōu)秀的員工來了又走了，得到了煅煉的員工也走了——把A企業(yè)變行了行業(yè)人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！薄＿@種沒有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，是很難把員工凝聚在一起的，員工也很難一心一意的為企業(yè)著想，替企業(yè)積極有效的工作。其表現(xiàn)甚是明顯：B、C品牌雖沒有明說，但雙方并沒有攜手一起往前走，而是在踩對方；兩批人馬，都只為自已的品牌著想，不為對方的品牌著想。這就是由于企業(yè)缺失了優(yōu)秀的企業(yè)文化，不具備其凝聚力和向心力所致，使得大家只記得不管采用什么樣的手段都要戰(zhàn)勝對方，忘記了B、C品牌同屬于A企業(yè)，應(yīng)該從A企業(yè)的整體利益發(fā)展著想才是正確的。實際上，要把A企業(yè)做好，就應(yīng)該把B、C品牌做好，兩者是兄弟，應(yīng)該和睦相處，互相支持，各自塑造出自己獨有的形象與個性來，做到在廣大的市場上雙雙成功，而不是內(nèi)部之間錯誤競爭。因為，這樣誰也攀不上成功的頂峰。　　

　　三、企業(yè)欠缺長遠(yuǎn)發(fā)展的大眼光　　

　　企業(yè)的生存和發(fā)展受到市場的制約是人人皆知的，但大多數(shù)的企業(yè)因此采用剜肉補瘡式的生存與發(fā)展策略也并非是明智之舉。A企業(yè)曾經(jīng)風(fēng)光無限，但為什么又落后呢？是因為只顧眼前利益，覺得自己現(xiàn)在是最好的，只知猛賺眼前錢而忘了后續(xù)創(chuàng)新發(fā)展，結(jié)果不出幾年優(yōu)秀者就上來了，把自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)的拋到了后面。這次品牌全面升級，本意是重創(chuàng)輝煌，卻依然只看眼前業(yè)績，不思考以后發(fā)展，落了個兄弟品牌自相殘殺的“后遺癥”，也只能怪企業(yè)自己了。那么，企業(yè)如何做才好呢？筆者認(rèn)為：企業(yè)應(yīng)該做到眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展相兼顧，該爭取的一定要爭取，該犧牲的就果斷的放棄，一步一步扎實地做足相關(guān)工作，促使企業(yè)健康快速的發(fā)展。　　

　　四、老板喜聽好話厭惡逆耳忠言　　

　　良藥苦口利于病，逆耳忠言利于行。有些企業(yè)老板喜歡員工說實話，喜歡逆耳忠言，喜歡發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題；有些老板則喜歡甜言蜜語，喜歡夸大其詞，喜歡馬屁吹捧。A企業(yè)的老板們就屬于后者——任憑B品牌團(tuán)隊從總監(jiān)到主管能與董事長和董事們進(jìn)行對話的人員如何赤膽忠心的進(jìn)言勸告，建議其制止由C品牌發(fā)動的錯誤競爭，但老板們還是不聽，只看業(yè)績不管過程。有這樣的“好”老板，企業(yè)就要走霉運了?！　?/p>

　　五、企業(yè)沒真正弄懂品牌的含義　　

　　什么叫品牌？如何科學(xué)的塑造和維護(hù)品牌？很多企業(yè)回答不出來。市場上有多少家企業(yè)說要打造品牌？幾乎所有企業(yè)。又有多少家企業(yè)有明確目標(biāo)且嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行的去建設(shè)自己的品牌呢？很少。大多數(shù)的企業(yè)只是口里說要打造品牌，但行動上卻恰好相反。實際上，有些企業(yè)并非真正想打造品牌，有些企業(yè)不懂得真正的品牌是什么，怎樣運作才能成功的打造出自己的優(yōu)秀品牌？筆者認(rèn)為：并非真心要打造品牌的企業(yè)，沒有必要去浪費那些塑造品牌的“工本費”；真心誠意想打造出自己的品牌的企業(yè)，還得找準(zhǔn)方向，采取科學(xué)的方法，做足各方面，方能成功?！　?/p>

　　從以上方面可以看出，一家企業(yè)發(fā)生兄弟品牌錯誤競爭的情況，歸根到底還是企業(yè)在很多基本方面的工作做得不夠到位，如企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)管理的效率化、企業(yè)競爭發(fā)展規(guī)劃執(zhí)行的不堅定性、對品牌認(rèn)知的模糊化等方面。若要避免企業(yè)內(nèi)耗和兄弟品牌的錯誤競爭，企業(yè)必須把產(chǎn)生這些情況的原因一一解決掉。否則，企業(yè)發(fā)展不是慢慢衰老，就會急速墜落?！　?/p>

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