挖麥肯錫的墻角
作者:雷永軍 98
我希望我們的企業(yè)在咨詢的時候冷靜一些、理性一些,不要迷信、不要盲目崇拜。
這是我在2001年采訪麥肯錫、羅蘭 貝格、易中公司宋新宇、南洋林德溫元凱和北大縱橫王璞等人和公司之后的的一個心得。曾經(jīng)發(fā)表在《智囊》雜志,后來零星被其他媒體轉(zhuǎn)載過。
實(shí)際上,傳說中的“孟姜女哭長城”是錯的,而應(yīng)該是范喜良(孟姜女的丈夫)挖塌了長城。因?yàn)樵谇爻臅r候,是用破壞的方式來檢測長城質(zhì)量的:在一段工程完工之后,任意取其中一小段,從城墻的腳下挖進(jìn)去,看什么時候可以將城墻挖倒——這就是我們現(xiàn)在常說的“挖墻角”,而范喜良很有可能就是當(dāng)時的檢測工人。
在敬佩古人對工程質(zhì)量重視的同時,我們是否也應(yīng)該對那些來中國的跨國咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行一次檢測呢?當(dāng)然,歸根結(jié)底,這個檢測不單單是針對麥肯錫或其它跨國咨詢機(jī)構(gòu),而是針對整個中國咨詢市場的萬里長城。
有人說麥肯錫走下了神壇,有人說麥肯錫兵敗中國,還有人說洋策劃水土不服,當(dāng)然也有人說麥肯錫有點(diǎn)冤……但是沒有人探討麥肯錫坐的那個“神壇”是誰制造的,沒有人剖析更深層次的原因,也很少有人對咨詢市場的規(guī)范進(jìn)行反思。中國人對“神”的膜拜和尊敬向來是帶有很多愚昧色彩的,神壇本身的制造也往往是國人心理障礙和民族劣根性使然。
記者并不是一個手持大刀的狹隘民族主義者。我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)跨國咨詢機(jī)構(gòu)在技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)積累上的強(qiáng)大,更應(yīng)當(dāng)承認(rèn)嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)是跨國咨詢機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢。但是,我們沒有必要老是懷疑自己對自己的把握能力——我們的企業(yè)在付出金錢的同時,常常因?yàn)槊つ砍缧哦灰粋€個并不適合自己的咨詢方案折騰得死去活來。
事實(shí)上,不僅僅是實(shí)達(dá),國內(nèi)好多企業(yè)在與跨國咨詢機(jī)構(gòu)的合作中都遇到過各種各樣的問題。但奇怪的是,沒有一家企業(yè)愿意或者敢于站出來說幾句真話。大家都選擇了沉默,都在盡量地讓時間磨滅曾經(jīng)的悔恨。這似乎有一點(diǎn)悲哀,也有一點(diǎn)令人費(fèi)解。
WTO來了,我們對于自身發(fā)展的需要將更為迫切,很多問題已不能再回避。
1、先進(jìn)對落后的威懾
對于由麥肯錫、實(shí)達(dá)而引發(fā)的咨詢業(yè)的問題,記者原本打算多采訪一些國內(nèi)、國際知名的咨詢機(jī)構(gòu)和個人,但在執(zhí)行這個計(jì)劃的時候,許多采訪都沒能夠深入進(jìn)行——好象大家都有一種無名的壓力,覺得自己好象沒有資格談?wù)摼哂小笆澜绲谝蛔稍儥C(jī)構(gòu)”稱號的麥肯錫。偶爾有接受采訪的也大多閃爍其詞,“顧左右而言他”。假如是采訪當(dāng)事人,出現(xiàn)這樣的情況還可以理解,但是作為一個旁觀者,他們?yōu)槭裁匆@樣呢?況且這些人大多都是業(yè)內(nèi)的知名人士,是在許多大場面上指點(diǎn)江山、激揚(yáng)文字的中國精英啊。
最后,記者在國務(wù)院發(fā)展研究中心的一位朋友那里找到了答案:“他們肯定不愿意講了,倒不是因?yàn)槭裁赐邢嘤H的問題,而是他們害怕麥肯錫對他們進(jìn)行訴訟。確切地說,這些在國內(nèi)十分敢講話的人,實(shí)際上講的很多話是不負(fù)責(zé)任的。現(xiàn)在面對一個對你的講話肯定要追究責(zé)任的機(jī)構(gòu)(麥肯錫),他們當(dāng)然就不敢隨便亂講了?!?/p>
朋友的話真是一語道破天機(jī),記者唏噓不已——這無疑是一種“先進(jìn)”對“落后”的威懾!我們的精英在“先進(jìn)”的“淫威”面前竟然受到了一種心理上的壓迫和意識上的折磨!
孟子曰:威武不能屈。筆者把這個古老的名言送給那些曾經(jīng)屈服于“威武”的中國的精英們,希望他們能在未來有一些底氣,有一些骨氣。底氣可能還需要時間的積累,骨氣卻需要我們在意識深層脫胎換骨。
2、麥肯錫與牧羊人
前段時間,《中國經(jīng)濟(jì)時報》轉(zhuǎn)載了一個來自實(shí)達(dá)十分有趣的小故事:一天,一個農(nóng)民趕著一群羊在草原上走。迎面碰到一個人對他說:“我可以告訴你,你的羊群有幾只羊?!彼檬裁葱l(wèi)星定位技術(shù)和新的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫……片刻后,他告訴農(nóng)民共有1460只羊。農(nóng)民點(diǎn)頭稱對。隨后,他要求農(nóng)民給他一只羊作為報酬,農(nóng)民答應(yīng)了。不過農(nóng)民說:“如果我能說出你是哪家公司的,您能否把羊還給我?”那人點(diǎn)頭。農(nóng)民說:“你是麥肯錫公司的?!蹦侨撕荏@訝地問農(nóng)民是怎么知道的。農(nóng)民說:“有三個理由足以讓我知道。第一,我沒有請你,你就自己找上門來;第二,你告訴了我一個早已知道的東西,還要向我收費(fèi);第三,一看就知道你一點(diǎn)不懂我們這一行,你抱的根本不是羊,而是只牧羊犬?!?/p>
當(dāng)然,這可能是實(shí)達(dá)的某些人帶著情緒對麥肯錫進(jìn)行的批判,但通過這個故事我們似乎也多少能看出些麥肯錫的“真面目”。一個牧羊人尚且有這樣看問題的角度,真是羞煞了中國那些藏在深閨中的學(xué)者和自以為是的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。中央電視臺的麥肯錫與實(shí)達(dá)的對話很多人都看了,記者認(rèn)為這并不是一場中國咨詢市場的個案剖析,而應(yīng)該是一場麥肯錫與實(shí)達(dá)自己合起來對實(shí)達(dá)這個企業(yè)的產(chǎn)品、員工和市場不負(fù)責(zé)任的作秀。從后來中國大地上刮起的“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”的旋風(fēng)來看,麥肯錫和實(shí)達(dá)都為自己的不負(fù)責(zé)任付出了沉重代價。稍有一點(diǎn)點(diǎn)良知的中國人都會原諒實(shí)達(dá)的失敗,但沒有一個人會原諒一個有著世界第一稱號的機(jī)構(gòu),在中國最有實(shí)力的電視臺上假惺惺地作秀。
牧羊人的文化程度可能一點(diǎn)也不高,但是卻表現(xiàn)出了高出麥肯錫和實(shí)達(dá)的真知灼見——這是因?yàn)槟裂蛉耸且粋€不需要作秀的人,是一個敢于講真話的人。
3、文字游戲背后的實(shí)質(zhì)
確切地說,中國人是很會玩文字游戲的——在麥肯錫與實(shí)達(dá)鬧出矛盾之后就有許多人玩起了文字游戲,而且是專家、學(xué)者、咨詢師和企業(yè)老總都參與了這場討論——什么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之爭、文化差異之爭、中醫(yī)和西醫(yī)的區(qū)別、健美教練和醫(yī)生的爭論、有病求醫(yī)和無病求醫(yī)的對話等等。這些人的文字功底記者不敢恭維,但他們對中國劣質(zhì)文化的運(yùn)用卻是十分令人佩服的。毛主席說,沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。記者倒覺得,如果調(diào)查了卻不愿意實(shí)事求是地把調(diào)查的結(jié)果講出來,那么也應(yīng)當(dāng)沒有發(fā)言權(quán)。
人人都知道,一家咨詢公司在一個區(qū)域市場的實(shí)力主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)積累、從業(yè)案例經(jīng)驗(yàn)和咨詢技術(shù)三方面,其中,咨詢技術(shù)受咨詢機(jī)構(gòu)的歷史積累和其人力資源狀況制約。但在人力資源方面,由于中國的很多人才都懷有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)情結(jié),跨國咨詢公司就很難保證公司的精英人才不會流失;而這些精英人才的經(jīng)常性流失,不但嚴(yán)重?fù)p害了跨國咨詢公司的人才結(jié)構(gòu),而且嚴(yán)重?fù)p害了其咨詢技術(shù)的實(shí)力。這樣一來,數(shù)據(jù)積累和案例經(jīng)驗(yàn)就成了跨國咨詢機(jī)構(gòu)在中國立足的核心因素。
在1995年,羅蘭貝格給山東青啤做營銷流程設(shè)計(jì)的費(fèi)用是15萬元人民幣,可是到了今天,同樣一個項(xiàng)目,底價卻在1995年價格的20—30倍以上!咨詢公司并沒有變,甚至咨詢項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人也沒有變,變了的只是羅蘭貝格的案例經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)庫。通過這個例子,我們可以看到案例積累和數(shù)據(jù)庫完善對于跨國咨詢公司的重要性。
麥肯錫在大中華區(qū)大約有174人,但是從1996年到2000年卻在大中華區(qū)做了299個項(xiàng)目(不包括沒有完全完成的項(xiàng)目),平均每年每個項(xiàng)目投入2.32人(假設(shè)每一個項(xiàng)目都在一年之內(nèi)完成)。對于中國以外的其它市場記者不加評論,單就中國本土市場來說,以中國企業(yè)現(xiàn)在的觀念、開放程度、組織結(jié)構(gòu)和人力資源構(gòu)成狀況,2.32人的投入顯然是不夠的。
我們的企業(yè)在盲目崇拜那些跨國咨詢公司的時候,有沒有想到過某些公司其實(shí)只是利用你作為實(shí)驗(yàn)品而充實(shí)自己的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)值呢?盡管幾乎所有的跨國咨詢機(jī)構(gòu)都在宣揚(yáng)自己的本土化,但是本土化僅僅是這些公司所標(biāo)榜的本土化人才結(jié)構(gòu)和本土化口號嗎?顯然本土化應(yīng)該是案例經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)庫的本土化??墒牵麄冊谥袊莾H有的3-5年夠嗎?
記者分析,一些跨國咨詢機(jī)構(gòu)在開發(fā)中國市場的時候,存在對中國企業(yè)的案例和數(shù)據(jù)進(jìn)行掠奪式開發(fā)的嫌疑。錢收了,數(shù)據(jù)有了,案例有了,企業(yè)的死活聽天由命吧!可能很多咨詢公司都在某些程度上存在這種心態(tài)。也許,文字游戲背后掩蓋著的一個巨大陰謀就是,中國企業(yè)在很長一段時間內(nèi)可能都充當(dāng)了某些咨詢機(jī)構(gòu)的實(shí)驗(yàn)品——中國的咨詢市場存在著血腥的積累。
4、盜鈴者必然付出代價
盜鈴者是抓住了,但是鈴卻摔碎了,這種在中國很多行業(yè)經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象如今在咨詢業(yè)中也出現(xiàn)了。因?yàn)樵谧ケI鈴者的同時,我們的許多旁觀者也充當(dāng)了盜賊的角色,因?yàn)樗麄冊诒I鈴的同時,還喊著號子、拿著棍子打其他盜賊,讓你分不清楚。
中國有句俗話:要讓人不知,除非己莫為。盜鈴者不管有沒有喊號子、拿棍子,他們都會對自己的行為付出代價:
咨詢公司以前那些能夠讓企業(yè)盲目崇拜的光環(huán)將會被客戶的挑剔所替代;參與作秀的專家和學(xué)者只會使國人對他們產(chǎn)生不信任感;參與作秀的媒體會被讀者(觀眾)唾罵和拋棄;參與作秀的企業(yè)(例如實(shí)達(dá))除了品牌被傷害之外,投資者的信心、產(chǎn)品的銷量、企業(yè)的凝聚力等可能都要受到重挫——因?yàn)槲覀兛梢栽徱粋€在某些方面失誤的企業(yè),卻無法原諒一個掩耳盜鈴的企業(yè)。
其實(shí),在準(zhǔn)備采訪麥肯錫之前,記者就十分慎重,害怕“狹隘的民族主義”情結(jié)損傷了在國際上享有極高聲譽(yù)的麥肯錫的形象。于是,記者采取了清除障礙、重重包圍的采訪策略。先采訪那些在中國咨詢行業(yè)具有一定影響力的公司。在接受采訪并談出了自己看法的咨詢公司中,除了眾口一詞的感嘆外,記者還聽到了對麥肯錫的默哀。
1、羅蘭貝格似乎有點(diǎn)驚慌
與羅蘭貝格北京公司總經(jīng)理吳琪相互交談的氣氛很隨和——沒有架子,沒有板著的面孔,沒有說教,沒有設(shè)防,一切就像老朋友見面一樣。
吳先生很坦率,他告訴記者,在中國做事情的確很難,但是羅蘭貝格一直在努力;和麥肯錫相比,羅蘭貝格還有差距,還需要不斷積累。當(dāng)記者問到實(shí)達(dá)事件對羅蘭貝格有沒有影響時,吳先生雙手抱頭,顯示出了少有的謹(jǐn)慎。在大約一分鐘的沉默之后,吳先生說:“影響肯定是有的,我們也接到了很多客戶的詢問,客戶對這件事情很關(guān)心。但是我們和麥肯錫還是有區(qū)別的——在客戶的行業(yè)、數(shù)量和素質(zhì)等方面。我們一向很謹(jǐn)慎,在這次事件之后我們更加謹(jǐn)慎了。近一個月來,我們已經(jīng)放棄了三四家客戶,這相當(dāng)于1000萬元以上的收益。我們?yōu)槭裁匆艞壞??就是因?yàn)槲覀円獙χ袊目蛻舾迂?fù)責(zé)任。現(xiàn)在,不熟悉的行業(yè)我們堅(jiān)決不做,溝通不充分的企業(yè)我們堅(jiān)決不做,人員不夠的情況下我們堅(jiān)決不做?!?/p>
吳先生的話很有道理,其中又是否隱含著羅蘭貝格對中國市場策略進(jìn)行了新調(diào)整的意思呢?不管怎樣,與麥肯錫和實(shí)達(dá)在媒體上相互對罵相比,羅蘭貝格還是顯得十分聰明的——也許它早就明白與中國客戶打交道需要遵循的標(biāo)準(zhǔn),只是在走那條與標(biāo)準(zhǔn)有偏差的道路時更加小心謹(jǐn)慎?,F(xiàn)在,麥肯錫“第一個吃了螃蟹”,羅蘭貝格自然就會以“救世主”的身份出現(xiàn)。當(dāng)然,記者的分析可能有些片面,但是羅蘭貝格的“心態(tài)”肯定代表了跨國咨詢公司在麥肯錫事件之后的一種普遍心態(tài)。
我很感謝吳先生,也很感謝羅蘭貝格。因?yàn)樵诹_蘭貝格,記者不僅僅看到了驚慌,也看到了希望。
2、南洋林德的經(jīng)
做一天和尚撞一天鐘,做一天咨詢念一天經(jīng)。從化學(xué)家轉(zhuǎn)到金融咨詢家,采中西方經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和案例之精華,最后創(chuàng)辦了南洋林德公司的溫元凱教授似乎有一點(diǎn)“老驥伏櫪”。
對麥肯錫事件,溫教授表現(xiàn)得很平淡,他認(rèn)為這樣的事情遲早會發(fā)生,不是麥肯錫也會是其它跨國咨詢公司。因?yàn)?,國?nèi)咨詢公司的案例有爭議的不多,也難以引起媒體的興趣,跨國公司就容易成為媒體批評的焦點(diǎn)了。麥肯錫之所以成為焦點(diǎn),是因?yàn)樗蛯?shí)達(dá)本身都很有知名度。
在記者追問溫教授有沒有過和其它跨國咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目競標(biāo)時,溫教授只回答了一個字:有。要知道,對于溫教授來說,現(xiàn)在在麥肯錫工作的部分咨詢師還是他當(dāng)年的學(xué)生呢。溫教授也常和他們交流,有時也會和他們探討一些東西。他說:“南洋林德有三本經(jīng):一本是國外的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),一本是中國的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù),一本是南洋林德的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)。我們常常在一些項(xiàng)目的招標(biāo)過程中碰見麥肯錫、羅蘭貝格等跨國咨詢機(jī)構(gòu)。當(dāng)然,大家還是朋友,私人關(guān)系和客戶關(guān)系不會沖突。有時候是他們拿到了項(xiàng)目,有時候是南洋林德拿到了項(xiàng)目。”說著,溫教授還拿出一些南洋林德客戶的項(xiàng)目實(shí)施案例給記者看。聽著溫教授的介紹,記者的心里突然有了一種難得的厚重感。
3、宋新宇的矛盾
宋新宇的大名近兩年來一直沖擊著中國的咨詢業(yè)。畢竟羅蘭貝格中國區(qū)董事總經(jīng)理的經(jīng)歷、德意志銀行總部的工作實(shí)踐、北大學(xué)士和德國科隆大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)的碩士、博士等都光環(huán)籠罩在他身上。
在麥肯錫出事之后,這位很被業(yè)界看重的精英在6月5日的《中國經(jīng)營報》上親自為麥肯錫擊鼓鳴冤——《麥肯錫替實(shí)達(dá)受過,誰為麥肯錫鳴冤?》。在這個很刺激的標(biāo)題后面,宋先生認(rèn)為:“麥肯錫就不應(yīng)該湊這個熱鬧,因?yàn)樽稍儤I(yè)一個最基本的原則就是客戶的事情不能拿到外面去說。麥肯錫去討論這個事情是沒有辦法說清楚的,因?yàn)檎勗掃^程中涉及到的很多事情麥肯錫是不能講的——其中有些是可以反駁的觀點(diǎn),也不能反駁?!?/p>
另外宋先生還堅(jiān)持一個觀點(diǎn):“我覺得說‘洋管理水土不服’用詞不當(dāng)。我的看法是,如果前幾年大家這么說還有一點(diǎn)道理。但是現(xiàn)在,在麥肯錫和羅蘭貝格中,除了少數(shù)幾個是外國人,其余的都是中國人,即使水土不服,程度也弱了很多。所以我認(rèn)為所謂的‘洋管理水土不服’,其實(shí)是一些企業(yè)界人士對未來發(fā)展的一種反對,或者說是一種抵觸?!睘槭裁催@樣說呢?宋先生解釋說,“以我自己近幾年來的經(jīng)驗(yàn)來看,很多中國企業(yè)接受的管理思想、觀念,實(shí)際上是前幾年我們努力向他們灌輸?shù)摹热绱蠹椰F(xiàn)在都對核心競爭力開始重視起來,不再盲目多元化——但是當(dāng)年我們拿這些理論給企業(yè)服務(wù)時,許多企業(yè)認(rèn)為是不符合中國國情的?!?/p>
避開宋的看法是否正確這個問題,單從談此話題的動機(jī)來看,宋似乎在尋找實(shí)際案例和國際化光環(huán)之間的一種平衡。雖然宋創(chuàng)辦的易中公司現(xiàn)在已經(jīng)可以說純粹是一家中國公司了,但是宋畢竟還有一些國際化的背景——易中公司的許多客戶可能也正是看中了宋曾經(jīng)在羅蘭貝格的經(jīng)歷,所以宋很需要客戶對帶有跨國咨詢色彩的公司保持信任。
以記者分析,宋的喊冤行為恰恰反映出其復(fù)雜的心情:一方面,他還需要跨國經(jīng)驗(yàn)的光環(huán)繼續(xù)為自己的積累做鋪墊;另一方面,在咨詢市場上聲名顯赫的他或許真的擔(dān)心麥肯錫事件會對中國咨詢市場的國際化產(chǎn)生不好的影響。
4、麥肯錫在逃避什么
領(lǐng)導(dǎo)麥肯錫大中華區(qū)的歐高敦可能永遠(yuǎn)也不會想到,全球勝利的麥肯錫會在中國出問題。面對媒體,麥肯錫拒絕所有的采訪。記者先后三次和麥肯錫進(jìn)行接觸,都沒有得到滿意的答復(fù)。
北京麥肯錫公司給記者的回答是:不接受媒體采訪是麥肯錫的全球媒體策略,原來如此,現(xiàn)在如此,將來也是這樣;要求采訪的媒體太多了,可以接受采訪的人只能是歐高敦和潘望博(麥肯錫大中華區(qū)北京公司總經(jīng)理),但是這兩個人現(xiàn)在都不在北京,而且也很難說什么時候回來。這顯然是推辭的借口。那么麥肯錫又為什么要逃避呢?
從表面上看,在中央電視臺的對話之后,麥肯錫似乎害怕新聞,害怕媒體,害怕再次說錯話,但實(shí)際上,麥肯錫可能是害怕自己——害怕自己在公眾面前不能夠有良好的表現(xiàn)。其實(shí),自從接受中央臺采訪的那天起,它對媒體極其差勁的駕御能力就已表現(xiàn)出來。對于媒體炒作的“兵敗”問題,麥肯錫甚至沒有采取任何行動——沒有澄清,沒有維護(hù),沒有修補(bǔ),直到發(fā)現(xiàn)自己已是身處絕境時才草率地發(fā)表了《七點(diǎn)聲明》。
仔細(xì)想想,這僅僅是一個對媒體了解不夠的問題嗎?它也反映出麥肯錫對中國了解程度的不夠。
記者的包圍計(jì)劃落空了,但是卻看到了一個世界第一的咨詢公司在中國的逃避和失落。記者還能說什么呢?
也許,麥肯錫不應(yīng)該逃避,這并不是解決問題的辦法;也許,“世界第一”更應(yīng)該學(xué)會反思,誰都不可能避免錯誤。畢竟,開放中的中國企業(yè)還是需要麥肯錫的,麥肯錫也離不開具有幾百億市場空間的中國。
1、麥肯錫的遺言
大家都知道,管理咨詢思想源于麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)建者麥肯錫(Mckinsey)——他是咨詢業(yè)真正的創(chuàng)業(yè)者。
1935年的時候,麥肯錫咨詢公司有個客戶,名叫Marshall Field,是一家大百貨公司,這個公司到現(xiàn)在還在芝加哥。當(dāng)時經(jīng)麥肯錫診斷以后,Marshall Field的董事會對麥肯錫說,那么你來做吧,由你來執(zhí)行。麥肯錫進(jìn)去后便進(jìn)行了大刀闊斧的整改,其風(fēng)格有點(diǎn)像80年代美國企業(yè)整改的風(fēng)格。后來,企業(yè)利潤是上去了,可是內(nèi)部的矛盾沖突卻很大,而且公司的文化也出現(xiàn)了一些不好的變化。老板不高興了,對麥肯錫說,三個月之內(nèi)你如果不能夠改變這個現(xiàn)狀的話,到年底就要辭職。結(jié)果還沒到年底麥肯錫就病了,而且一病就沒能再起來。1937年,他在臨死的前一天對客戶說:“做顧問和自己去執(zhí)行是兩回事,要小心一點(diǎn)?!?/p>
“做咨詢一定不要過多插手客戶的內(nèi)部事務(wù)”從此就成了麥肯錫公司的一條戒律,也成了管理咨詢業(yè)得以成長的第一個公認(rèn)的行為規(guī)范條例。
2、告別神話和黑暗交易
麥肯錫的遺言可以說是影響了整個世界的管理咨詢市場,但是這個在西方屢試不爽的戒律為什么在中國就遭到重創(chuàng)了呢?有兩個主要原因:一、中國企業(yè)對咨詢公司過于神話;二、中國咨詢市場的黑暗交易太多。
記者曾經(jīng)看到過一些咨詢機(jī)構(gòu)和客戶溝通的場景:幾乎所有的咨詢師都被企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們捧上了天,而企業(yè)的盲目崇信和學(xué)生心態(tài)反過來助長了這些咨詢師的老師心態(tài)。許多咨詢師的因此不做詳細(xì)調(diào)查就胡亂給企業(yè)提建議,許多企業(yè)也不考慮自己的實(shí)際情況就把咨詢師的建議照搬過來執(zhí)行。
就是這種情況導(dǎo)致了我們整個市場的病態(tài)扭曲:幾乎沒有人不相信中國企業(yè)老總的素質(zhì)很低,也幾乎沒有人不相信咨詢機(jī)構(gòu)的水平很高。咨詢公司被神話得幾乎成了無所不能的“救世主”。
采訪中,有行內(nèi)資深朋友告訴記者,咨詢市場的水很深,并坦言自己就曾經(jīng)給一家企業(yè)作過秀:這家企業(yè)的老總很霸道,企業(yè)存在很大的隨意決策病癥。對此,投資者十分不滿,害怕斷送了企業(yè)的生命。于是,這個霸道的老總找到了朋友服務(wù)的咨詢公司。在金錢的誘惑下,朋友按照公司的安排給這家企業(yè)做了一次診斷(去企業(yè)吃了兩頓飯,給企業(yè)員工上了兩天課),提出了企業(yè)需要權(quán)力集中的論斷,以長達(dá)253頁的報告說服了投資者。當(dāng)然,朋友所在的這家咨詢公司也因此得到了85萬元的高額回報。故事講完了,記者口瞪目呆,朋友笑了,“黑暗交易太多了,這個才是最普通的?!?/p>
不可否認(rèn),由于中國咨詢業(yè)還沒有一點(diǎn)點(diǎn)行業(yè)管理辦法,也沒有相關(guān)法律,黑暗交易還會繼續(xù)進(jìn)行。但我們相信,光明也不會很遙遠(yuǎn)了,因?yàn)檎隙ㄒ呀?jīng)關(guān)注到了咨詢市場的混亂,我們的企業(yè)也會越來越成熟,更多的人還都是站在正義的一方的。
從無序到有序,從神話到實(shí)際,從欺騙到理性,從黑暗交易到光明競標(biāo),這會是中國咨詢業(yè)必然的趨勢。
麥肯錫事件無疑代表了中國咨詢行業(yè)裂變的一個時代拐點(diǎn),從這件事情上,我們看到了丑陋和美妙,看到了失望和希望。當(dāng)然,我們更希望看到的是,一個舊時代的結(jié)束和一個新時代的到來。
麥肯錫公司簡介:
1926年成立于美國,是國際領(lǐng)先的管理咨詢公司,業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球,在43個國家擁有82家分公司,有近9000名的員工。截至1999年底,公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。
麥肯錫1959年進(jìn)入亞太地區(qū),在中國的業(yè)務(wù)始于1985年。自那時起,麥肯錫在香港、臺北、上海及北京建立了分公司。1994年至今,麥肯錫已在中國承辦了300多個咨詢項(xiàng)目,其中包括為許多中國企業(yè)所做的項(xiàng)目。
麥肯錫就“實(shí)達(dá)項(xiàng)目”發(fā)布7點(diǎn)聲明:
1、實(shí)達(dá)絕對符合麥肯錫公司選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)。
2、麥肯錫從來不在媒體面前談?wù)摽蛻舻娜魏问虑?。注重客戶的保密性是管理咨詢的根本原則,因?yàn)檫@會涉及客戶大量的商業(yè)秘密,所以在過去的幾個月里麥肯錫沒有對實(shí)達(dá)的情況作過評論,今天也不會這樣做。
3、我們的職責(zé)是在客戶最關(guān)心的問題上提出建議,而不會代替公司進(jìn)行管理。
4、我們堅(jiān)信西方的管理理念能在中國實(shí)施。而且中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)正在實(shí)施這些理念。
5、外國管理咨詢公司在跟客戶進(jìn)行緊密合作的前提下,能夠了解中國企業(yè)的實(shí)際情況,提出可操作的實(shí)施的建議。
6、真正實(shí)行改革是非常困難和富有挑戰(zhàn)性的事情。改革成功的關(guān)鍵在于公司的總裁和董事會有決心、有能力經(jīng)受住這種痛苦。
7、麥肯錫在過去的3年到4年內(nèi),同中國企業(yè)一起不斷成長,在合作中積累了經(jīng)驗(yàn)。公司中有80多個咨詢顧問是由中國人擔(dān)任的。
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