深度分銷是渠道改良而不是渠道革命

 作者:盧強(qiáng)    68



  自從深度分銷成為一個(gè)熱門以后,它引發(fā)的誤解比解決的問題還要多。有人認(rèn)為,深度分銷就是要廠家直接去做終端、深度分銷意味著批發(fā)商過時(shí)了、深度分銷應(yīng)該優(yōu)先于區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張,等。這些都是關(guān)于深度分銷的常見誤區(qū)。深度分銷并非一種特殊的銷售模式,而是渠道演變進(jìn)化到一定程度之后的必然結(jié)果。

  1.深度分銷是渠道發(fā)展演化的高級(jí)階段

  下面我們用“四層次模型”來(lái)說(shuō)明渠道如何發(fā)展演化到“深度分銷”這個(gè)階段的。 “四層次模型”是北京泰然方略咨詢公司在長(zhǎng)期渠道研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)、提煉出來(lái)的一個(gè)具有普遍規(guī)律性的渠道演化模型,專門用來(lái)評(píng)估渠道建設(shè)質(zhì)量。這個(gè)模型將渠道發(fā)展演變過程分為四個(gè)層次,從第一層次到第四層次,由低到高,可以有效評(píng)估渠道管理質(zhì)量,而深度分銷是第三、第四層次的渠道所具有的功能?!?/p>

  高質(zhì)量渠道的建設(shè)不可能一步到位,渠道初期的結(jié)構(gòu)總是比較松散、功能比較弱、覆蓋率不高、不可能深入到所有有價(jià)值的終端。渠道建設(shè)的“四層次模型”反映了渠道建設(shè)的演化過程,四個(gè)層次的質(zhì)量水平,每一層都有其自身的特點(diǎn),第一層次的渠道質(zhì)量最低、功能最弱,第四層次的渠道質(zhì)量最高、功能最強(qiáng)。

  一般來(lái)說(shuō),渠道質(zhì)量只能從第一層次逐漸發(fā)展到第四層次,每一個(gè)高級(jí)層次都比前一個(gè)層次具有較多的功能和效率。

  在第一層次,通常是總代理制,或區(qū)域總代理制,這時(shí)的渠道只具備最基本的功能,廠家把把產(chǎn)品交給幾個(gè)大代理商并收回貨款,對(duì)產(chǎn)品的流向缺乏了解,對(duì)客戶的需求所知有限,無(wú)法將客戶需求細(xì)分化。在第一層次,廠家沒有為渠道提供任何服務(wù)。這是一種簡(jiǎn)單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關(guān)系。新生的小企業(yè)剛開始做渠道時(shí)、以及國(guó)外廠商剛進(jìn)入中國(guó)時(shí),建立的渠道一般都是這個(gè)樣子的,他們不是不想建個(gè)好渠道,但是好的渠道需要時(shí)間來(lái)磨合、細(xì)化。

  在第二層次,廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大??;但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場(chǎng)信息,對(duì)客戶需求只有大概了解,易受大經(jīng)銷商誤導(dǎo)。這時(shí)的渠道仍然是粗放型的,但是已經(jīng)為深度分銷做好了準(zhǔn)備。

  在第三層次,廠家能夠跨越一級(jí)代理的壁壘,直接從下面各級(jí)代理商和零售商處收集各類市場(chǎng)信息,有可能根據(jù)不同客戶群,分別建設(shè)針對(duì)性的渠道,廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務(wù)。在這個(gè)層次,渠道變得更加透明,廠家不易受渠道中代理商的有意或無(wú)意的誤導(dǎo),對(duì)銷售的預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確,客戶需求比較明晰,廠家有可能利用從渠道收集的信息劃分出細(xì)分市場(chǎng),能夠比較準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到客戶需求及其變化。第三層次是深度分銷的初級(jí)階段。

  在第四層次,廠家進(jìn)一步提升各級(jí)代理商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力,能夠?yàn)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化的服務(wù),對(duì)客戶需求的反應(yīng)非常迅速,能夠得到很高的客戶滿意度;有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持,以建立詳細(xì)而全面的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。第四層次與第三層次最主要區(qū)別是:渠道達(dá)到第四層次后具有了更強(qiáng)的軟性力量。廠家要為渠道成員提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù),傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高,這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng),渠道質(zhì)量就越高,深度分銷就做得越好。在這個(gè)層次,廠商之間最大限度地建立了相互信任、互利互惠、長(zhǎng)期穩(wěn)定、共同發(fā)展的關(guān)系。信息流通順暢,渠道沖突大大減少,渠道效率得到提高,而渠道成本穩(wěn)中有降。第四層次不僅是渠道質(zhì)量最高的階段,也是深度分銷的高級(jí)階段。

  深度分銷和渠道質(zhì)量提升是完全同步的,一個(gè)企業(yè)的渠道至少應(yīng)該發(fā)展到第二層次,才會(huì)有深度分銷的必要性和可能性。如果企業(yè)在第一層次就試圖深度分銷,則條件不成熟、跨越太大,很難成功。因?yàn)?,深度分銷在本質(zhì)上是如何更好地貼近客戶、辨識(shí)客戶需求,為客戶提供更好服務(wù)、更多服務(wù),如果企業(yè)基本的渠道結(jié)構(gòu)尚未搭建好,根本談不上深度分銷。

  企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng),不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、品牌的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng),也是渠道的競(jìng)爭(zhēng),在我國(guó)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌和核心技術(shù)的大形勢(shì)下,渠道競(jìng)爭(zhēng)的重要性更加突出企業(yè)應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身渠道的不足,并不斷提升自己的渠道質(zhì)量,通過更加靠近消費(fèi)者的深度分銷來(lái)抓住消費(fèi)者。長(zhǎng)虹彩電就曾經(jīng)因?yàn)楸ё】偞碇撇环?,而給了TCL“以速度打敗規(guī)模”的機(jī)會(huì),后者利用深入中小城市的小區(qū)域代理制(相當(dāng)于第三層次的渠道質(zhì)量),打敗了長(zhǎng)虹臃腫、遲鈍的總代理制(相當(dāng)于第一等次的渠道質(zhì)量)??梢哉f(shuō),正是長(zhǎng)虹在渠道進(jìn)步上的落伍,“幫助”TCL創(chuàng)造了以弱勝?gòu)?qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例。

  2.深度分銷不是“為做終端而做終端”

  深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些,但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯(cuò)覺,走得太遠(yuǎn)。有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來(lái)做終端,他們完全無(wú)視經(jīng)銷商的作用,認(rèn)為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價(jià)值的環(huán)節(jié),這種盲目而偏激的實(shí)踐使企業(yè)付出代價(jià)。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端,甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商,導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇上升,但是業(yè)績(jī)卻只有微幅上升,無(wú)法彌補(bǔ)費(fèi)用的增量。

  可口可樂、百事可樂都曾經(jīng)想越過經(jīng)銷商的環(huán)節(jié),由自己直接掌控終端,但很快就遭到了前所未有的困難,很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通,中國(guó)到底不是美國(guó)。

  寶潔公司也想過自建渠道,直面終端。寶潔曾經(jīng)花費(fèi)巨大財(cái)力、以卓越的執(zhí)行能力來(lái)實(shí)施這個(gè)最終被證明是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。寶潔曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn),建立了上千家“寶潔公司會(huì)員店”,但最終發(fā)現(xiàn),渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤(rùn)。最后寶潔還是得選擇與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作。

  以“兩樂”和寶潔這樣龐大的銷量、充沛的財(cái)力和一流的管理能力,都無(wú)法支持一個(gè)完全屬于自己的渠道,無(wú)法由自己直接向終端普遍鋪貨,更何況其他絕大多數(shù)企業(yè)。

  絲寶公司曾希望通過終端直銷來(lái)一舉做大銷量。他們采取“人海戰(zhàn)術(shù)”,建立了一支規(guī)模達(dá)7000人的銷售隊(duì)伍,維持這支隊(duì)伍的各項(xiàng)費(fèi)用一年就至少需要7億多元,而絲寶公司的銷售額卻只有21億,此外,絲寶公司還要支出廣告費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、差旅費(fèi)用等,這樣高比例的銷售費(fèi)用是一個(gè)過于沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),所以在短暫實(shí)踐了一段時(shí)間后就銷聲匿跡了,但是企業(yè)已經(jīng)付出了巨大代價(jià)。

  迄今為止,國(guó)內(nèi)還沒有哪家公司可以拋開經(jīng)銷商、僅依靠自己的力量就能把終端做好,并且取得良好的業(yè)績(jī)的。郎酒集團(tuán)模仿瑪氏公司“直面終端”,僅僅半年的時(shí)間就無(wú)以為繼;更早一些的上海輪胎拋開經(jīng)銷商,建設(shè)專賣店,在一年之內(nèi),企業(yè)的銷售就“崩盤”了。

  如果我們對(duì)照渠道建設(shè)的四層次模型,我們可以很清楚地看到:企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來(lái)做終端,企業(yè)可以通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理,來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)終端以及客戶的有效控制,這樣既能真實(shí)把握客戶需求,又能充分利用經(jīng)銷商的資源。經(jīng)銷商的價(jià)值是不可缺少的,即使以直銷著名的戴爾公司也有自己的經(jīng)銷商,他們要求經(jīng)銷商不能做分銷,只做服務(wù)。所謂服務(wù),就是包括售后維修、系統(tǒng)集成等對(duì)客戶的增值服務(wù),這些服務(wù)與單純銷售共同有機(jī)構(gòu)成了直銷模式下的深度分銷。

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  3.廠家如何主導(dǎo)深度分銷

  如何通過與經(jīng)銷商的建設(shè)性合作來(lái)做好終端,實(shí)現(xiàn)深度分銷呢?

  在渠道建設(shè)的四層次模式中,第三層次的渠道與第四層次的渠道的主要差別在于,第四層次渠道中,廠家能夠給予各級(jí)經(jīng)銷商以有力的支持,這種支持主要不是在財(cái)力上的,而是在業(yè)務(wù)上的,結(jié)果就是經(jīng)銷商能夠更加識(shí)別和滿足客戶的需求,這就是深度分銷。在不同的行業(yè),由于產(chǎn)品特性不同,深度分銷在形式上有很大出入,下面我們分別以PC和快速消費(fèi)品兩個(gè)行業(yè)為例,看一看廠家應(yīng)該如何建立適于深度分銷的廠商關(guān)系和渠道結(jié)構(gòu)。

  (1).PC行業(yè)的深度分銷

  98年以后,PC行業(yè)掀起了一股渠道扁平化的熱潮,這個(gè)熱潮不是偶然的,而是與當(dāng)時(shí)PC銷量急劇放大的大背景緊密關(guān)聯(lián)。大規(guī)模的銷售必然要求一個(gè)適宜的大規(guī)模分銷渠道來(lái)匹配,這就是深度分銷的渠道。當(dāng)時(shí),多數(shù)企業(yè)的渠道是三級(jí)代理制:總代理、一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商,在個(gè)別地區(qū),甚至還會(huì)出現(xiàn)三級(jí)經(jīng)銷商。總代理一般只做分銷,他們依靠資金優(yōu)勢(shì)來(lái)大量進(jìn)貨,然后“挾渠道以自重”。在渠道里,干“搬箱子”活的太多,直接與最終客戶打交道的太少,在行業(yè)利潤(rùn)高、廠家缺乏渠道管理能力的時(shí)候,這種渠道還能生存,一旦競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈,行業(yè)利潤(rùn)下降,廠家自然而然會(huì)試圖改善渠道,那些沒有增值能力的單純的“搬箱子”,就首當(dāng)其沖要被壓縮。

  當(dāng)時(shí),以聯(lián)想為代表的PC企業(yè)決心將三級(jí)代理制,改變?yōu)槎?jí)代理制,這個(gè)變革的關(guān)鍵內(nèi)容是:第一,取消總代理,廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商,每個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個(gè)較大區(qū)域,全國(guó)范圍內(nèi)由若干個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商構(gòu)成;第二,區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級(jí)經(jīng)銷商,廠家要求二級(jí)經(jīng)銷商必須直接面對(duì)客戶,應(yīng)該以零售(主要面對(duì)零散客戶)和直銷(主要面對(duì)企業(yè)客戶)作為主要業(yè)務(wù),發(fā)展方向是不做批發(fā)。

  這種新的渠道模式,大幅度壓縮了渠道內(nèi)“搬箱子”的經(jīng)銷商的數(shù)量,同時(shí)還減少了“搬箱子”業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)中的比例,提高了經(jīng)銷商直接面對(duì)客戶的零售業(yè)務(wù)的比例。事實(shí)證明,這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內(nèi)的成本,提高了渠道效率,給客戶帶來(lái)了更多的價(jià)值。

  到了2000年以后,由于電腦市場(chǎng)中個(gè)人客戶逐漸成為主流,于是又發(fā)展出了一種新的渠道模式:加盟連鎖店。在這個(gè)體系內(nèi),只有一家公司——也就是這個(gè)連鎖體系的創(chuàng)立者——做分銷,其他公司都是各地加盟進(jìn)來(lái)的零售商,他們的主要業(yè)務(wù)是以零售的方式直接面對(duì)客戶。連鎖體系的發(fā)起者可以分為兩類,一類是中等規(guī)模的經(jīng)銷商,例如在中關(guān)村比較知名的恒昌公司,就是通過做筆記本電腦的連鎖店發(fā)展起來(lái)的。另一類就是廠家自己,例如聯(lián)想就組建了“聯(lián)想1+1”加盟渠道。

  上述兩種渠道模式迄今仍然是PC行業(yè)的主流渠道模式,這種模式中的零售,與通??焖傧M(fèi)品的零售有很大區(qū)別,不僅包含通常的“坐店”式的零售,也包括面向行業(yè)客戶、大中型企業(yè)客戶的直銷。這種渠道不僅能夠延伸分銷末梢,做到深度、海量分銷,而且能夠?qū)蛻舻姆?wù)能力也很強(qiáng)。

  為了與這兩種渠道相匹配,上游廠商需要做以下幾件事:第一,提供技術(shù)、人員培訓(xùn)的支持,目的是提高各級(jí)經(jīng)銷商的技術(shù)實(shí)力、售前咨詢、售后維修、系統(tǒng)集成的能力,這些能力都標(biāo)志著對(duì)客戶服務(wù)的增值能力,不僅能夠更好地促成交易、更好地為客戶服務(wù),廠家和經(jīng)銷商還能從中盈利,一些大型的系統(tǒng)集成、增值方案的招標(biāo)過程中,如果廠家的經(jīng)銷商缺乏技術(shù)實(shí)力,則廠家也很難中標(biāo)。第二,上游廠商要及時(shí)收集銷售數(shù)據(jù)和客戶信息。PC行業(yè)內(nèi),廠商和上游主要經(jīng)銷商普遍采用了信息管理系統(tǒng)來(lái)幫助實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),即使沒有信息系統(tǒng),也會(huì)通過各種報(bào)表來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),從而對(duì)客戶細(xì)分、需求辨別、貨物流向都有非常詳細(xì)而深入的跟蹤、研究,使企業(yè)隨時(shí)掌握住客戶,從而更好地提供服務(wù)和推出新產(chǎn)品。

  技術(shù)含量高、購(gòu)買過程中需要較多咨詢、售后服務(wù)復(fù)雜的產(chǎn)品,例如手機(jī)、空調(diào)等產(chǎn)品,需要進(jìn)行深度分銷時(shí),其渠道改良的特點(diǎn)與PC渠道的深度分銷很相似。

  (2).快速消費(fèi)品行業(yè)的深度分銷

  象瓶裝水、巧克力等快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商,一般沒有為顧客提供深度服務(wù)的盈利機(jī)會(huì),這類產(chǎn)品要做深度分銷,主要是解決好渠道扁平化、經(jīng)銷商的盈利問題和渠道內(nèi)再分工問題。

  象快速消費(fèi)品這樣的行業(yè),其深度分銷有以下幾個(gè)特點(diǎn):

  第一,渠道扁平化仍然非常關(guān)鍵,如果能把全國(guó)性銷售渠道控制為“兩級(jí)到縣”就是成功,如果90%以上的業(yè)務(wù)是兩級(jí)分銷,也是很成功的。也就是說(shuō),從廠家到縣級(jí)經(jīng)銷商,中間頂多只有一級(jí)經(jīng)銷商??h級(jí)經(jīng)銷商可以直接從廠家進(jìn)貨,也可以直接到當(dāng)?shù)氐拇蠼?jīng)銷商處進(jìn)貨,但是結(jié)算可以直接與廠家結(jié)算。

  第二,二級(jí)經(jīng)銷商直接面對(duì)零售商,而不是再批發(fā)給其他批發(fā)商,有些二級(jí)經(jīng)銷商自己也作零售;一級(jí)經(jīng)銷商雖然仍以分銷為基本業(yè)務(wù),通常有很大比例是直供零售商??傮w上看,基本沒有單純制作批發(fā)的經(jīng)銷商,各級(jí)經(jīng)銷商都或多或少地直供零售商。

  第三,部分一級(jí)經(jīng)銷商和部分二級(jí)經(jīng)銷商承擔(dān)起原來(lái)由廠家負(fù)責(zé)的配送、倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)運(yùn)的功能,成為廠家在這個(gè)局部的儲(chǔ)運(yùn)中心。很多廠商直接與大型賣場(chǎng)和連鎖超市談判、交易。但是這些賣場(chǎng)或超市在各地的分店則由廠商在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商負(fù)責(zé)配貨,廠家不直接配送,這就是經(jīng)銷商的配送功能。部分經(jīng)銷商從當(dāng)?shù)鼗蚋浇囊患?jí)或二級(jí)經(jīng)銷商處提貨,后者承擔(dān)起廠家在當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)儲(chǔ)功能,廠家自己不建倉(cāng)庫(kù),這就是經(jīng)銷商的倉(cāng)儲(chǔ)功能。某些經(jīng)銷商有運(yùn)輸工具,負(fù)責(zé)給一定范圍內(nèi)的其他經(jīng)銷商送貨,這就是轉(zhuǎn)運(yùn)功能。在這種模式下,一級(jí)經(jīng)銷商和二級(jí)經(jīng)銷商的分界不再明顯,雖然某些二級(jí)經(jīng)銷商是從一級(jí)經(jīng)銷商或者臨近二級(jí)經(jīng)銷商進(jìn)貨,但卻是直接向廠家打款。當(dāng)經(jīng)銷商具備一定的倉(cāng)儲(chǔ)、配送能力后,廠家只需在全國(guó)范圍內(nèi)建很少的幾個(gè)中轉(zhuǎn)庫(kù)就可以,或者可以通過和第三方物流的合作,甚至可以完全不需要自建中轉(zhuǎn)庫(kù)。廠家對(duì)經(jīng)銷商的改造使深度分銷能夠做得很“深”。

  第四,部分一級(jí)經(jīng)銷商和部分二級(jí)經(jīng)銷商還兼做零售,例如建立連鎖超市,他們往往會(huì)得到廠家不同程度的支持,因?yàn)檫@些零售店本身就是深度分銷的據(jù)點(diǎn),同時(shí)這些業(yè)務(wù)能夠使經(jīng)銷商有更多盈利,從而更加安心地去做好深度分銷。

  (3).廠家如何為深度分銷提供動(dòng)力

  渠道動(dòng)力最終來(lái)自于廠家,深度分銷越“深”,對(duì)動(dòng)力的要求就越高,廠家必須提供充足動(dòng)力,才能使深度分銷有效的“深入”下去。

  第一,廠家的組織也要扁平化

  伴隨著深度分銷下的渠道扁平化,企業(yè)自己的組織結(jié)構(gòu)也必須做扁平化,才能適應(yīng)渠道變革的需求,如果廠家不能和經(jīng)銷商之間實(shí)現(xiàn)“無(wú)縫”地對(duì)接,就更不可能和客戶“無(wú)縫”對(duì)接了。

  聯(lián)想在2004年開始對(duì)渠道再次進(jìn)行變革,目標(biāo)是建立更具客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷模式和組織架構(gòu),以迎戰(zhàn)其最有力的對(duì)手——戴爾。為了提升渠道整體運(yùn)營(yíng)效率,使渠道更加“柔化”,聯(lián)想調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),把以前的全國(guó)7個(gè)大區(qū)調(diào)整成18個(gè)分區(qū),使整個(gè)組織更加扁平化,決策權(quán)進(jìn)一步向下放,各分區(qū)的總經(jīng)理將享有更多的資源和決策自主權(quán),在此基礎(chǔ)上,簡(jiǎn)化所有業(yè)務(wù)模式的內(nèi)部流程,提高了市場(chǎng)反應(yīng)速度。此外,聯(lián)想還對(duì)業(yè)務(wù)分類管理,使聯(lián)想有機(jī)會(huì)大幅度降低各類業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)資源和管理資源的需求,降低管理成本。聯(lián)想的這些變革措施,使聯(lián)想渠道的質(zhì)量在已有的“第四層次”的基礎(chǔ)上進(jìn)一步豐富、成熟,更加有助于聯(lián)想的銷售管理機(jī)構(gòu)與經(jīng)銷商融為一體,從而更加貼近客戶,實(shí)現(xiàn)了更高水平的深度分銷。

  第二,廠家要“管理輸出”,幫助經(jīng)銷商提高運(yùn)作水平

  提高經(jīng)銷商的管理能力,也就提高了渠道的質(zhì)量,這比多給經(jīng)銷1個(gè)點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。千萬(wàn)不能認(rèn)為經(jīng)銷商的管理水平與廠家無(wú)關(guān),實(shí)際上是息息相關(guān)。高質(zhì)量的深度分銷要求很高的管理水平,否則,“深”不下去,而高水平的管理能夠有效減少渠道成本,從而為深度分銷提供了更好的條件。2003年以來(lái),聯(lián)想公司就幫助很多經(jīng)銷商改進(jìn)了KPI考核系統(tǒng),提高了經(jīng)銷商的運(yùn)作效率,改善了他們的經(jīng)營(yíng),使他們?cè)谛袠I(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降的時(shí)期仍然保持了較好的競(jìng)爭(zhēng)力,這種“管理輸出”對(duì)渠道質(zhì)量的提高意義重大。

  在跨國(guó)公司中,寶潔公司也是“管理輸出”的成功典型。寶潔公司積極與各省市大的銷售商合作,通過不定期培訓(xùn)來(lái)使經(jīng)銷商“寶潔化”,而且,寶潔甚至還派出專門的銷售人員,常駐經(jīng)銷商辦公室,不僅保持了與經(jīng)銷商的密切溝通,還在日常工作中幫助經(jīng)銷商正確操作。所以寶潔的經(jīng)銷商非常了解寶潔公司的發(fā)展方向及發(fā)展策略,并將其營(yíng)銷策略和營(yíng)銷方式、落實(shí)好。寶潔的銷售人員還幫助銷售商一起進(jìn)行渠道建設(shè)和完善,并對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員及促銷人員進(jìn)行定期的培訓(xùn),以提高他們的操作能力。通過與經(jīng)銷商的密切合作,寶潔公司有能力將渠道末梢一直延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的商店,在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)建設(shè)“寶潔公司專營(yíng)店”,專營(yíng)店隸屬當(dāng)?shù)劁N售商的分銷渠道。很多時(shí)候,寶潔直接派人幫助經(jīng)銷商把這些“末梢”上的小商店發(fā)展到經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)中來(lái),改善了經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)?!肮芾磔敵觥笔箯S商能夠密切的合作,深度分銷怎么可能做不好呢?

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公司發(fā)展需要人怎么辦?招聘啊怎么招聘?1.根據(jù)需要,起草招聘啟事。2.發(fā)布招聘啟事。3.強(qiáng)調(diào)行業(yè)有多好,強(qiáng)調(diào)公司有多好,強(qiáng)調(diào)待遇如何,強(qiáng)調(diào)未來(lái)發(fā)展前景如何。4.介紹待遇情況。5.提出崗位要求,學(xué)歷、證

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2022年這個(gè)時(shí)候,在東方甄選直播間內(nèi),國(guó)內(nèi)著名策劃人、著名戰(zhàn)略咨詢專家、智綱智庫(kù)(王志綱工作室)創(chuàng)始人王志綱談到如今的預(yù)制菜市場(chǎng)時(shí),王志綱語(yǔ)出驚人,其表示,預(yù)制菜是豬狗食,他也從不吃連鎖店的餐食

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你能否利用渠道和推廣帶來(lái)持續(xù)的新流量,是決定你能否持續(xù)賺錢的關(guān)鍵。 抖音平臺(tái)是大家公認(rèn)的、首屈一指的流量渠道,所以抖音讓全網(wǎng)為之瘋狂。 但不同的平臺(tái),有不同的邏輯,用好平臺(tái)的前提是充分研究好平臺(tái)

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有人說(shuō),在抖音賺錢很難。不是出爆款很難,而是平臺(tái)要你持續(xù)穩(wěn)定地輸出內(nèi)容,這個(gè)很難。 抖音網(wǎng)紅比不了電視電影明星,那是因?yàn)樵诙兑艏t得快,過氣更快,想一直紅,那很難。 我們常說(shuō)看人、讀心。在短視頻平臺(tái)鮮

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索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫是一位世界聞名的企業(yè)家,他曾經(jīng)寫過一本總結(jié)自己領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的書《讓學(xué)歷見鬼去吧》。他在這本世界暢銷書中這樣說(shuō)道:“我想把索尼公司所有的人事檔案燒毀,以便在公司里杜絕在學(xué)歷上的任何歧

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競(jìng)爭(zhēng)的激烈,經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期,企業(yè)在營(yíng)銷管理和市場(chǎng)拓展上下很大的功夫。銷售人員的工作能力總是不能得到公司的認(rèn)可。在多次的企業(yè)銷售課程培訓(xùn)中,企業(yè)對(duì)銷售技能課程的需求成為了迫切的需要。但如果僅僅是提升技能,

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