渠道的好壞對(duì)于企業(yè)銷售的重要性有舉足輕重的作用，這已經(jīng)成為普遍共識(shí)。對(duì)于企業(yè)來說，什么樣的渠道是好的、適用的渠道？怎么才能逐步提高渠道質(zhì)量呢？

　　渠道實(shí)質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的，正如外部的商業(yè)環(huán)境是動(dòng)態(tài)的一樣。一切渠道都有自己的高級(jí)狀態(tài)和低級(jí)狀態(tài)，從低級(jí)到高級(jí)，這是一個(gè)進(jìn)化的過程。企業(yè)要建立一個(gè)健康的渠道，能必須抓住時(shí)機(jī)，不斷地實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化。

　　1.渠道進(jìn)化的“四層次模型”

　　渠道進(jìn)化論可以用“四層次模型”來描繪，這個(gè)“四層次模型”是泰然方略咨詢公司在長(zhǎng)期渠道研究的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)、提煉出來的一個(gè)具有普遍規(guī)律性的渠道進(jìn)化模型，專門用來評(píng)估渠道建設(shè)質(zhì)量。這個(gè)模型將渠道進(jìn)化過程分為四個(gè)層次，由低到高，從第一層次到第四層次，可以有效評(píng)估渠道管理質(zhì)量，如下圖所示。

　　高質(zhì)量渠道的建設(shè)不可能一步到位，渠道初期的結(jié)構(gòu)總是比較松散、功能比較弱、覆蓋率不高、不可能深入到所有有價(jià)值的終端。渠道建設(shè)的“四層次模型”反映了渠道建設(shè)的進(jìn)化過程，四個(gè)層次的質(zhì)量水平，每一層都有其自身的特點(diǎn)，第一層次的渠道質(zhì)量最低、功能最弱，第四層次的渠道質(zhì)量最高、功能最強(qiáng)。

　　一般來說，渠道質(zhì)量只能從第一層次逐漸發(fā)展到第四層次，每一個(gè)高級(jí)層次都比前一個(gè)層次具有較多的功能和效率。

　　在第一層次，通常是總代理制，或區(qū)域總代理制，這時(shí)的渠道只具備最基本的功能，廠家把把產(chǎn)品交給幾個(gè)大代理商并收回貨款，對(duì)產(chǎn)品的流向缺乏了解，對(duì)客戶的需求所知有限，無法將客戶需求細(xì)分化。在第一層次，廠家沒有為渠道提供任何服務(wù)。這是一種簡(jiǎn)單的、松散的、不穩(wěn)定的交易關(guān)系。新生的小企業(yè)剛開始做渠道時(shí)、以及國(guó)外廠商剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，建立的渠道一般都是這個(gè)樣子的，他們不是不想建個(gè)好渠道，但是好的渠道需要時(shí)間來磨合、細(xì)化。企業(yè)在業(yè)務(wù)初期，由于銷量還比較小，首先建立一個(gè)簡(jiǎn)單的渠道架構(gòu)幾乎是唯一的選擇。

　　在第二層次，廠家初步知道了產(chǎn)品的大致流向和各種分銷渠道、以及零售終端的銷量大??；但是廠家仍然很難從渠道收集大量市場(chǎng)信息，對(duì)客戶需求只有大概了解，易受大經(jīng)銷商誤導(dǎo)。這時(shí)的渠道仍然是粗放型的。

　　在第三層次，廠家能夠跨越一級(jí)代理的壁壘，直接從下面各級(jí)代理商和零售商處收集各類市場(chǎng)信息，有可能根據(jù)不同客戶群，分別建設(shè)針對(duì)性的渠道，廠家有可能為客戶提供“按需生產(chǎn)”的服務(wù)。在這個(gè)層次，渠道變得更加透明，廠家不易受渠道中代理商的有意或無意的誤導(dǎo)，對(duì)銷售的預(yù)測(cè)更加準(zhǔn)確，客戶需求比較明晰，廠家有可能利用從渠道收集的信息劃分出細(xì)分市場(chǎng)，能夠比較準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到客戶需求及其變化。

　　在第四層次，廠家進(jìn)一步提升各級(jí)代理商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力，能夠?yàn)榭蛻籼峁﹤€(gè)性化的服務(wù)，對(duì)客戶需求的反應(yīng)非常迅速，能夠得到很高的客戶滿意度；有些廠家需要借助信息系統(tǒng)的支持，以建立詳細(xì)而全面的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。第四層次與第三層次最主要區(qū)別是：渠道達(dá)到第四層次后具有了更強(qiáng)的軟性力量。廠家要為渠道成員提供較多的培訓(xùn)和服務(wù)。再通過渠道成員向客戶傳遞培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個(gè)渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好。在這個(gè)層次，廠商之間最大限度地建立了相互信任、互利互惠、長(zhǎng)期穩(wěn)定、共同發(fā)展的關(guān)系。信息流通順暢，渠道沖突大大減少，渠道效率得到提高，而渠道成本穩(wěn)中有降。

　　企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、品牌的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)，也是渠道的競(jìng)爭(zhēng)，在我國(guó)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏強(qiáng)勢(shì)品牌和核心技術(shù)的大形勢(shì)下，渠道競(jìng)爭(zhēng)的重要性更加突出企業(yè)應(yīng)該及時(shí)認(rèn)識(shí)到自身渠道的不足，并不斷提升自己的渠道質(zhì)量，通過更加靠近消費(fèi)者的深度分銷來抓住消費(fèi)者。長(zhǎng)虹彩電就曾經(jīng)因?yàn)楸ё】偞碇撇环?，而給了TCL“以速度打敗規(guī)?！钡臋C(jī)會(huì)，后者利用深入中小城市的小區(qū)域代理制（相當(dāng)于第三層次的渠道質(zhì)量），打敗了長(zhǎng)虹臃腫、遲鈍的總代理制（相當(dāng)于第一等次的渠道質(zhì)量）?？梢哉f，正是長(zhǎng)虹在渠道進(jìn)步上的落伍，“幫助”TCL創(chuàng)造了以弱勝?gòu)?qiáng)的經(jīng)典戰(zhàn)例。

　　企業(yè)在渠道建設(shè)方面，經(jīng)常犯兩個(gè)錯(cuò)誤，一個(gè)錯(cuò)誤是認(rèn)為某種渠道模式一定優(yōu)越于另外某種渠道模式，卻沒有認(rèn)識(shí)到渠道進(jìn)化的層次比渠道模式更加重要；另外一種錯(cuò)誤是認(rèn)為深度分銷一定是最好的，于是不管自己渠道所處的進(jìn)化階段而盲目深度分銷。

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　　2.渠道進(jìn)化的程度比渠道模式更重要

　　渠道模式豐富多彩，例如總代理制、區(qū)域代理制、扁平化渠道、專賣店體系、寬渠道模式等，還有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪種渠道最好呢？

　　可能很多人會(huì)說：扁平化的渠道比總代理制好，專賣店體系比分銷體系好。

　　這種觀點(diǎn)有其合理之處，因?yàn)樵诙鄶?shù)情況下，渠道層次越少，則渠道成本越低，企業(yè)對(duì)渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。歷史上不乏這樣成功的案例。

　　98年以后，PC行業(yè)掀起了一股渠道扁平化的熱潮，這與當(dāng)時(shí)PC銷量急劇放大的大背景緊密關(guān)聯(lián)。大規(guī)模的銷售必然要求一個(gè)適宜的大規(guī)模分銷渠道來匹配。以聯(lián)想為代表的PC企業(yè)決心將三級(jí)代理制，改變?yōu)槎?jí)代理制，這個(gè)變革的關(guān)鍵內(nèi)容是：第一，取消總代理，廠家直接去發(fā)展區(qū)域經(jīng)銷商，每個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商負(fù)責(zé)一個(gè)較大區(qū)域，全國(guó)范圍內(nèi)由若干個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商構(gòu)成；第二，區(qū)域經(jīng)銷商之下是二級(jí)經(jīng)銷商，廠家要求二級(jí)經(jīng)銷商必須直接面對(duì)客戶，應(yīng)該以零售（主要面對(duì)零散客戶）和直銷（主要面對(duì)企業(yè)客戶）作為主要業(yè)務(wù)，發(fā)展方向是不做批發(fā)。這種新的渠道模式，大幅度壓縮了渠道內(nèi)“搬箱子”的經(jīng)銷商的數(shù)量，同時(shí)還減少了“搬箱子”業(yè)務(wù)在總業(yè)務(wù)中的比例，提高了經(jīng)銷商直接面對(duì)客戶的零售業(yè)務(wù)的比例。事實(shí)證明，這種模式節(jié)約了沉淀在渠道內(nèi)的成本，提高了渠道效率，給客戶帶來了更多的價(jià)值。

　　但是負(fù)面的案例同樣多。專賣店無疑是一種最短的渠道，從廠家直接到達(dá)各個(gè)加盟專賣店，沒有中間環(huán)節(jié)，所以最大限度節(jié)約了渠道內(nèi)的成本。所以有些企業(yè)就片面地要建立專賣店體系的渠道。

　　90年代中后期，當(dāng)時(shí)頗有名氣的上海輪胎為了獲得超高速發(fā)展，決心將原來的“落后”渠道模式轉(zhuǎn)型為“先進(jìn)”的專賣店體系。具體做法是在上海輪胎原有的分銷商渠道之外，另外開設(shè)專賣店。每個(gè)縣開設(shè)一個(gè)專賣店，每個(gè)省配置一個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)中心（為專賣店提供分銷服務(wù)），設(shè)立辦事處，行使銷售分公司職能，在渠道政策方面實(shí)施抑老扶新，一方面，對(duì)專賣店實(shí)行賒銷，以量返點(diǎn)；另一方面，對(duì)原有經(jīng)銷商維持老政策，任其自生自滅。1997年剛推行專賣店的時(shí)候，上海輪胎的銷量一下子上去了，原因很簡(jiǎn)單，新增的幾百家專賣店，每家店里吸收了幾十萬的輪胎，增加了渠道上的庫(kù)存，表面上銷售增加了，但是并沒有實(shí)際銷售出去。為了完成銷售拿到返點(diǎn)，有些專賣店虧本銷售，將上海輪胎品牌的銷售價(jià)格一下子壓了下來，使得有些規(guī)范的商家也做不下去。與此同時(shí)，上海輪胎原有的經(jīng)銷商受新的專賣店體系沖擊，銷售額也猛然下降。整個(gè)銷售渠道很快就出現(xiàn)了進(jìn)銷價(jià)格倒掛的現(xiàn)象。上海輪胎在1997年不僅沒有完成銷售目標(biāo)，而且?guī)齑嬖黾?，資金沉淀。一年之內(nèi)，應(yīng)收賬款從1996年底的2.73億元上升到7.41億元，為開設(shè)辦事處和專賣店和廣告支出等花去了1.36億元。這次的渠道變革完全失敗。

　　類似的錯(cuò)誤在2002年由樂華彩電又犯了一遍，都是在短期內(nèi)對(duì)渠道做革命性的變革，但是內(nèi)部跟不上，外部市場(chǎng)不接受，很快就失敗了。

　　上述渠道轉(zhuǎn)型的成敗揭示出一個(gè)真理，渠道模式不是最重要的，渠道的質(zhì)量——也就是渠道進(jìn)化程度——才是最重要的。當(dāng)渠道模式發(fā)生改變時(shí)，渠道的進(jìn)化層次只有保持在同等水平或更高水平，這種渠道模式的轉(zhuǎn)變才是有益的。如果僅僅是更改了渠道模式，以一個(gè)似乎更先進(jìn)的渠道模式替代了老的渠道模式，但是渠道的進(jìn)化層次卻下降了，那就是一個(gè)失敗。用“四層次模型”來舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)的“總代理制”渠道已經(jīng)進(jìn)化到了第三層次，現(xiàn)在想搞“渠道扁平化”，這當(dāng)然沒有什么不可以，但是渠道模式改變之后，渠道的進(jìn)化水平降低到了第二層次，那就是一個(gè)失敗。只有當(dāng)轉(zhuǎn)變之后的渠道進(jìn)化層次沒有下降，渠道轉(zhuǎn)型才是必要的、成功的，否則，還不如在保持原有渠道模式的基礎(chǔ)上，設(shè)法提高渠道質(zhì)量，提高進(jìn)化的層次。

　　3.深度分銷是渠道進(jìn)化的自然結(jié)果

　　自從深度分銷成為一個(gè)熱門以后，它引發(fā)的誤解比解決的問題還要多。有人認(rèn)為，深度分銷就是要廠家直接去做終端、深度分銷意味著批發(fā)商過時(shí)了、深度分銷應(yīng)該優(yōu)先于區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)張，等。這些都是關(guān)于深度分銷的常見誤區(qū)。深度分銷并非一種特殊的銷售模式，而是渠道進(jìn)化到一定程度之后的必然結(jié)果。

　　深度分銷和渠道質(zhì)量提升是完全同步的，一個(gè)企業(yè)的渠道至少應(yīng)該發(fā)展到第二層次，才會(huì)有深度分銷的必要性和可能性。如果企業(yè)在第一層次就試圖深度分銷，則條件不成熟、跨越太大，很難成功。因?yàn)?，深度分銷在本質(zhì)上是如何更好地貼近客戶、辨識(shí)客戶需求，為客戶提供更好服務(wù)、更多服務(wù)，如果企業(yè)基本的渠道結(jié)構(gòu)尚未搭建好，根本談不上深度分銷。

　　深度分銷要求企業(yè)離終端盡可能近一些、終端的數(shù)量盡可能多一些、覆蓋面盡可能廣闊一些，但是很多企業(yè)因此產(chǎn)生錯(cuò)覺，走得太遠(yuǎn)。有少數(shù)企業(yè)甚至完全依靠自己的力量來做終端，他們完全無視經(jīng)銷商的作用，認(rèn)為他們這是“搬箱子”、不創(chuàng)造任何價(jià)值的環(huán)節(jié)，這種盲目而偏激的實(shí)踐使企業(yè)付出代價(jià)。為渠道扁平而扁平、為做終端而做終端，甚至為做終端而完全拋開經(jīng)銷商，導(dǎo)致銷售費(fèi)用急劇上升，但是業(yè)績(jī)卻只有微幅上升，無法彌補(bǔ)費(fèi)用的增量。

　　可口可樂、百事可樂都曾經(jīng)想越過經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，由自己直接掌控終端，但很快就遭到了前所未有的困難，很快發(fā)現(xiàn)這條路走不通，中國(guó)到底不是美國(guó)。

　　寶潔公司也想過自建渠道，直面終端。寶潔曾經(jīng)花費(fèi)巨大財(cái)力、以卓越的執(zhí)行能力來實(shí)施這個(gè)最終被證明是錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。寶潔曾在一個(gè)縣城的二十幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，建立了上千家“寶潔公司會(huì)員店”，但最終發(fā)現(xiàn)，渠道建設(shè)與維護(hù)所消耗的資金與資源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于渠道所能產(chǎn)生的利潤(rùn)。最后寶潔還是得選擇與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作。

　　以“兩樂”和寶潔這樣龐大的銷量、充沛的財(cái)力和一流的管理能力，都無法支持一個(gè)完全屬于自己的渠道，無法由自己直接向終端普遍鋪貨，更何況其他絕大多數(shù)企業(yè)。

　　絲寶公司曾希望通過終端直銷來一舉做大銷量。他們采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，建立了一支規(guī)模達(dá)7000人的銷售隊(duì)伍，維持這支隊(duì)伍的各項(xiàng)費(fèi)用一年就至少需要7億多元，而絲寶公司的銷售額卻只有21億，此外，絲寶公司還要支出廣告費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用、差旅費(fèi)用等，這樣高比例的銷售費(fèi)用是一個(gè)過于沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，所以在短暫實(shí)踐了一段時(shí)間后就銷聲匿跡了，但是企業(yè)已經(jīng)付出了巨大代價(jià)。

　　迄今為止，國(guó)內(nèi)還沒有哪家公司可以拋開經(jīng)銷商、僅依靠自己的力量就能把終端做好，并且取得良好的業(yè)績(jī)的。郎酒集團(tuán)模仿瑪氏公司“直面終端”，僅僅半年的時(shí)間就無以為繼。

　　如果我們對(duì)照渠道建設(shè)的四層次模型，我們可以很清楚地看到：企業(yè)完全可以通過經(jīng)銷商來做終端，企業(yè)可以通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財(cái)務(wù)支持和有效的信息管理，來實(shí)現(xiàn)對(duì)終端以及客戶的有效控制，這樣既能真實(shí)把握客戶需求，又能充分利用經(jīng)銷商的資源。

　　總之，深度分銷不是一種最佳渠道，企業(yè)在一開始就直接“深度分銷”既不必要，也很難成功，隨著渠道的進(jìn)化，到了一定層次，自然而然就會(huì)出現(xiàn)深度分銷的需要，也能夠水到渠成地過渡到深度分銷的狀態(tài)，這個(gè)過程就是渠道的進(jìn)化。

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