在產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊的市場初級階段，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”曾是一個可以讓品牌脫穎而出的方法。而當(dāng)競爭日漸激烈、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的時候，競爭的核心已經(jīng)轉(zhuǎn)變成一場品牌爭奪顧客有限心智資源的戰(zhàn)爭。

　　“更好的產(chǎn)品必將獲勝”？　

　　作為一個區(qū)域乳業(yè)先鋒企業(yè)，長富牛奶正面進(jìn)攻全國市場，結(jié)果陷入了“好產(chǎn)品”誤區(qū)，無功而返。在乳業(yè)大戰(zhàn)已經(jīng)走向大品牌、大資本、大比拼的時代，區(qū)域性品牌用沒有區(qū)隔的定位戰(zhàn)略、無差異的推廣策略，加之與強勢品牌無法相抗衡的推廣投入，長線作戰(zhàn)必然導(dǎo)致全面的受挫。

　　由于受到地域、資源等多方面的限制，中國乳業(yè)市場發(fā)展，表現(xiàn)出了很強的地域特點，地方品牌“各自為政”，相安無事。

　　然而隨著市場需求不斷擴大，乳業(yè)亦得到了空前的發(fā)展，地域壟斷的格局逐漸被打破。一些迅速發(fā)展起來的品牌，不再滿足于局域市場的發(fā)展，開始了爭做全國性大品牌的擴張行動。期間既有像蒙牛、伊利這樣的成功者，也有如福建長富牛奶的失敗案例。

　　發(fā)力全國　起兵折戟長富創(chuàng)立于1998年，初始資金為1000萬。與蒙牛、伊利不同的是，長富一開始就將其資金的80%用做奶源的建設(shè)。由于前期集中于奶源建設(shè)，當(dāng)長富成為擁有規(guī)模牧場、存欄奶牛最多的公司時，長富也失去了拓展市場的良機。當(dāng)幾乎是同時進(jìn)入乳業(yè)的蒙牛躋身為乳業(yè)三大巨頭之一，長富還僅僅是福建市場的老大。

　　由于近年來乳業(yè)市場以每年30%的速度急劇增長，而奶源每年僅有10%的增長，奶源已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。伊利、蒙牛、光明等乳業(yè)大戶都紛紛圈地找奶源，一時間，仿佛進(jìn)入了“得奶源者得天下”的時代。此時，坐擁34個規(guī)模牧場和3萬多頭奶牛的長富無疑是手握重磅砝碼。偏安一隅的長富再也按捺不住了。決心走出福建，進(jìn)軍全國市場。

　　2003年，長富牛奶開始出現(xiàn)在央視的黃金時段中。長富正式吹響了進(jìn)軍全國的號角。

　　長富宣稱其牛奶是“綠色天然，真正順滑香濃的好奶”。為了證明其“高品質(zhì)奶源”，長富召開新聞發(fā)布會，展示其地處福建武夷山區(qū)據(jù)稱中國最大最好的奶源基地；并抨擊現(xiàn)行牛奶收購標(biāo)準(zhǔn)的落后，以及國內(nèi)大部分的乳制品都存在微生物數(shù)量過高的情況。

　　“好東西是不愁賣的?！?長富的市場營銷人員如是說，“我們經(jīng)過調(diào)查，一般來說。連續(xù)品嘗過35盒左右的長富牛奶后，人們就一定會喜歡它?！?/p>

　　為了讓消費者盡快嘗到長富牛奶，長富品頻頻進(jìn)行“牛奶免費大派送”活動，2004年在粵更是使出了“買24送15”的促銷大手筆。然而時至今日，盡管長富投入了9200萬廣告費，但一切并未如長富所愿，乳業(yè)市場的格局并沒有因為長富的加入而被打破。不僅在中央臺長富已沒有了聲音，甚至連長富最為看中、投入最多的廣東市場，也沒有實現(xiàn)其市場占有率10%的目標(biāo)。

　　“好產(chǎn)品”誤區(qū)擁有一流產(chǎn)品以及廣告投入不小的長富為什么會起兵折戟呢？

　　從品牌推廣戰(zhàn)略的角度來審視長富進(jìn)軍全國的整個過程，可以看出長富的失利并非偶然，其全國范圍的推廣策略伊始便陷入了“更好的產(chǎn)品必將獲勝”的誤區(qū)；和國內(nèi)許多企業(yè)一樣，長富認(rèn)為：市場的競爭根本是產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量，更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品必然獲勝。消費者能夠通過分辨產(chǎn)品的優(yōu)劣來選擇品牌。

　　在產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊的市場初級階段，“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品”曾是一個可以讓品牌脫穎而出的方法。而競爭日漸激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，越來越多相同的東西包圍著消費者，而消費者只需要幾個有限的選擇。這個時候，競爭的核心已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。營銷的關(guān)鍵在于擊敗競爭對手，它變成了一場戰(zhàn)爭，是一場品牌爭奪顧客有限心智資源的戰(zhàn)爭。

　　即特勞特在《22條商規(guī)》中所說的：不是產(chǎn)品之間的競爭，而是消費者觀念之爭。

|!---page split---| 

　　來看看消費者的觀念里是怎么樣的：

　　* 消費者并不認(rèn)為長富的牛奶更好在消費者的觀念中“最好的奶源來自內(nèi)蒙古大草原而不是武夷山”。這一觀念早就隨著“天蒼蒼野茫茫，風(fēng)吹草低見牛羊”的詩句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力建立“內(nèi)蒙牛奶好”的標(biāo)準(zhǔn)。所以盡管長富說：如今的內(nèi)蒙古大草原水土流失嚴(yán)重日益風(fēng)蝕沙化，而武夷山處于北緯27度，有中國“澳洲”之稱，仍然改變不了人們心中“最好的奶源來自內(nèi)蒙古”這一認(rèn)知。

　　* 長富的廣告訴求與其他品牌幾乎沒有差異牛奶這類低價格的產(chǎn)品，是一個典型的“低關(guān)注度”產(chǎn)品，對這類產(chǎn)品，消費者不愿或花費很少的時間和精力去搜尋有關(guān)品牌的信息、進(jìn)行產(chǎn)品之間的考察。所以長富所說的“3A品質(zhì)”，以及“微生物含量”等信息，消費者根本就接收不到，同時也不會以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行品牌比較。長富在廣告中所說的“真正順滑香濃的好奶”在消費者看來，缺乏令人信服的支撐點，只不過是一句廠家自賣自夸的廣告語而已。

　　這些觀念一旦形成，人的判斷就會受觀念的影響。觀念會讓消費者看不到、感覺不到這是“更好的產(chǎn)品”。所以，35盒長富牛奶喝完后，是不會造就出大批長富牛奶的忠實用戶的，大幅促銷并不會帶來企業(yè)所期望的結(jié)果。

　　由于企業(yè)一開始就陷入了“更好的產(chǎn)品將勝出”的誤區(qū)，在這樣無差異的品牌推廣戰(zhàn)略下，長富企圖在全國乳業(yè)市場上分一杯羹相當(dāng)于對競爭對手的正面進(jìn)攻，而長富在這場正面進(jìn)攻中并不占優(yōu)勢。

　　正面進(jìn)攻中的兵力原則一旦消費者的心智完全被占據(jù)后，正面的進(jìn)攻幾乎是無效的。而乳業(yè)市場正處于高速增長期，對各品牌而言競爭局面仍有可能被扭轉(zhuǎn)。因此正面進(jìn)攻仍然有獲勝的希望。但這個時候，兵力原則在正面進(jìn)攻中起決定性作用。進(jìn)攻一方相對于被進(jìn)攻一方至少要達(dá)到3：1的兵力，并且要有持久的后續(xù)支持。

　　AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，長富在廣告上的投入占其銷售收入的30%，為9200萬；蒙牛的廣告投入只占其銷售收入的8.9%，為3.74億；伊利的廣告投入只占其銷售收入的8.7%，達(dá)到4.27億元。光明投入廣告費占其銷售收入的5.5%，為2.17億元?？梢娂词谷绱舜蟊壤膹V告支出，長富相對競爭對手來說實力懸殊仍是相當(dāng)大的。

　　無差異化的推廣戰(zhàn)略加之缺乏足夠的實力，長富進(jìn)軍全國的步伐一開始，打的就是一場無勝算的戰(zhàn)爭。失敗并非偶然。

　　那么，實力不如伊利、蒙牛的企業(yè)難道就沒有機會了嗎？非也。如果企業(yè)帶著品牌定位的營銷觀念去重新審視，就會發(fā)現(xiàn)“世界”并非那么絕對。如果長富能在出兵全國之前先實施品牌定位戰(zhàn)略，分析清楚消費者觀念以及競爭對手的位置；提煉出與競爭對手完全不同的品牌主張（定位），并圍繞品牌定位實施戰(zhàn)術(shù)配合的話。以長富強勁的奶源支持和9200萬的廣告投入，這場戰(zhàn)爭結(jié)果極有可能不同。

　　四類區(qū)域性乳品企業(yè)應(yīng)采取的營銷策略1. 資源型：背靠大市場，品牌美譽度高，銷售額1～2億，擁有一定的奶源基地。

　　面臨問題：市場范圍小、競爭激烈、品牌老化、產(chǎn)品種類多而全，但銷量不大；產(chǎn)品以巴氏奶為主，受常溫奶價格沖擊較大。

　　主要策略：強化品牌年輕化塑造；重點發(fā)展巴氏奶或酸奶；產(chǎn)品線要全，有狙擊性產(chǎn)品；強化服務(wù)，鋪貨率高；擴張要慢，穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　典型案例：濟南佳寶公司憑借獨特的地緣優(yōu)勢，運做最具潛力的投遞渠道并建立遍布濟南的專賣店，完善的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)為其他品牌構(gòu)筑了強大的進(jìn)入壁壘，到目前為止，佳寶在濟南市場的占有率高達(dá)80％。

　　2. 擴張型：市場容量小，品牌知名度較高，銷售額低于1億。

　　面臨問題：沒有基礎(chǔ)市場，市場分散；品牌美譽度塑造困難；成本高；產(chǎn)品線不全，且銷量小。

　　主要策略：重點研究細(xì)分市場或渠道；重點發(fā)展高利潤酸奶；拓展縣級網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品線不宜過寬。

　　3. 技術(shù)型：市場容量小，品牌知名度不高，只做單一渠道，銷售額低于5000萬元。

　　面臨問題：渠道（市場）單一，產(chǎn)品線單一；缺乏堅實的品牌基礎(chǔ)。

　　主要策略：重點進(jìn)行市場或渠道細(xì)分；重點經(jīng)營高檔產(chǎn)品；注重市場覆蓋面，盡可能進(jìn)入較多市場。

　　典型案例：河北保定香格爾主要生產(chǎn)各類餐飲牛奶，渠道單一但產(chǎn)品線豐富，一方面滿足了經(jīng)銷商利潤和競爭需求，另一方面樹立了餐飲奶品牌形象，為自己的生存和發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

　　4. 成本型：產(chǎn)品單一，規(guī)模小；銷售額低于1000萬元。

　　面臨問題：沒有品牌概念；只做農(nóng)村市場的低檔產(chǎn)品，經(jīng)常面臨質(zhì)檢部門的清查壓力。

　　主要策略：要重視產(chǎn)品品質(zhì)；采取靈活的合作模式，如把銷售交給代理公司，會節(jié)省營銷費用。

 

擴展閱讀

版權(quán)聲明：