青島啤酒恢復(fù)大客戶制,是倒退還是進步?

 作者:韓軍    80

驚嘆!青島啤酒恢復(fù)大客戶制!   


  2005年3月,青島啤酒率先在國內(nèi)啤酒行業(yè)內(nèi)推行“大客戶制”,立時在業(yè)內(nèi)外引起了極大的震動。 


  一石激起三層浪,一時之間,針對青島啤酒的種種評論不絕于耳。 

  正方們說:“推行大客戶制”是青島啤酒向百威啤酒學(xué)習(xí)先進渠道管理的新思路,是企業(yè)勇于追求利潤的一種直接表現(xiàn),是從過去片面地追求產(chǎn)量、追求規(guī)模到追求“利潤最大化”的有益嘗試。青島啤酒推行大客戶制,是一種回歸企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的創(chuàng)新,這種行為不僅對啤酒行業(yè)產(chǎn)生影響,而且引起其它行業(yè)內(nèi)的企業(yè)的巨大震動?! ?nbsp;

  反方們說:“推行大客戶制”是青島啤酒的一大敗招,與啤酒市場“精耕細作”式的主流渠道管理模式背道而馳。更何況大客戶制一旦控制不好,很容易形成“客大欺主”,而且容易孳生虛報“假帳”等種種管理問題,同時“竄貨”、“沖區(qū)”等廠家深惡痛絕的丑惡現(xiàn)象也必然重新抬頭。所以“推行大客戶制”是一種倒退,表面上看,能夠?qū)η鄭u啤酒的利潤有所貢獻,但對長期發(fā)展來說,反而不利。 

  筆者同意的是第一種看法,青島啤酒的大客戶制是一種明顯的進步。原因主要有以下三點: 

  一、“精耕細作”需要怎樣的代價?   

  啤酒行業(yè)的“精耕細作”從20世紀90年代就在中國大地上得到了廣泛應(yīng)用。我們看到,有很多制造商通過深度分銷、壓縮銷售層極,從而掌控了終端,并藉此確立了競爭優(yōu)勢。 

  但我們也要同時看到,深度分銷帶來不僅僅是好處,如企業(yè)產(chǎn)品的陳列形象、終端的進貨速度等能夠明顯提高,而且還帶來大量的成本,尤其是人員費用迅速增加,更要命的是這些費用的增長速度,往往超過了企業(yè)收益的增長速度?! ?nbsp;

  對于導(dǎo)入深度分銷失敗的原因主要有三個:一是深度分銷要求整個體系中的人員有很高的執(zhí)行力,否則就是人員費用的巨大浪費,光出工不干活,誰都受不了;二是品牌拉力至關(guān)重要,這是一個關(guān)鍵點,因為深度分銷只解決如何賣的問題,但沒有解決消費啟動的問題,如果品牌缺乏拉力,消費啟動就很困難,直接導(dǎo)致的結(jié)果就是不能形成消費者的重復(fù)購買,自然失敗是可以預(yù)計的;第三就是同質(zhì)化競爭現(xiàn)象嚴重,在一片渠道“精耕細作”的壓力下,大量同類企業(yè)迅速跟進,這直接導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的加劇,更進一步弱化了“精耕細作”的效果。 

  所以有很多制造商應(yīng)用深度分銷失敗,更有不少制造商導(dǎo)入失敗后引起現(xiàn)金流斷裂,被迫倒閉或轉(zhuǎn)賣。 

  當(dāng)年憑借人海戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)勝了寶潔的絲寶集團,也正是難以承受高昂的人力費用而不得不改組銷售部,重新導(dǎo)入大客戶制。 

  青島啤酒與絲寶集團相比,主動性更強,其“大客戶制”的生存根基與發(fā)展空家更大。   

  二、大客戶制是不是“坐商”? 

  很多人都有一種擔(dān)心,恢復(fù)大客戶制,是不是就是重新與“坐商”合作?如果是這樣的話,重新與那些只擅長“批發(fā)”的大流通客戶合作,青島啤酒肯定會從“餐飲渠道”中退出,肯定難以避免竄貨、沖區(qū)現(xiàn)象的發(fā)生。 

  可事實并非如此!青島啤酒這次招募的經(jīng)銷商都是能力出眾、發(fā)展欲望強烈的地區(qū)經(jīng)銷商,不是“坐商”。 

  一是渠道中的經(jīng)銷商與幾年前相比,其能力當(dāng)刮目相看,不僅對于渠道的精耕細作方式有比較深的體會(都是企業(yè)火拼下的結(jié)果),而且在開拓市場方面,只要有足夠的利益,其積極性與原先高壓政策下的積極性不可同日而語。 

  更何況,青島啤酒為了推行這一渠道政策,設(shè)立專門的大客戶經(jīng)理部門,為各類經(jīng)銷商提供一對一服務(wù),比如費用申請、市場支持、促銷指導(dǎo)、培訓(xùn)咨詢等等。以“大客戶經(jīng)理+大客戶”形式的區(qū)域渠道管理模式,既能有效滿足經(jīng)銷商的擴張愿望,又能保證經(jīng)銷商有足夠的能力實現(xiàn)擴張,并且使它們的擴張在青島啤酒的控制范圍內(nèi)?! ?nbsp;

  三、渠道是一種戰(zhàn)略資源。 

  青島啤酒這次恢復(fù)“大客戶制”,更重要的是我們看到了它對渠道的一種全新合作態(tài)度:視渠道為戰(zhàn)略資源。 

  一, 渠道有大量沉淀利潤,每年企業(yè)花多少渠道促銷、終端促銷、銷售管理費用,這些費用在企業(yè)的銷售費用中至少占據(jù)了50%以上的份額。如果通過“大客戶制”改造能夠為企業(yè)降低一部分費用,而又不影響銷量,就意味著企業(yè)有更多的利潤。 

  二, 資金,而資金是啤酒類客戶最看重的戰(zhàn)略資源。在渠道經(jīng)銷商手里,有大量現(xiàn)金,而通過有效的“大客戶管理”,企業(yè)能在旺季來臨前收到大筆貨款。寶潔的經(jīng)銷商要獲得代理權(quán),就要交600萬元保證金,100個經(jīng)銷商,就有6億現(xiàn)金在企業(yè)手里。青島啤酒“大客戶制”看來意在“沛公”啊。 

  三, 人脈和區(qū)域管理能力,是青島啤酒挑選經(jīng)銷商時最看重的指標(biāo)。因為經(jīng)銷商的本地人脈,青島啤酒可以有更低的成本在渠道中完成進店、促銷、推廣等種種銷售動作。而區(qū)域管理能力可以讓青島啤酒避免投資回報率低的配送硬件,如倉庫、車輛等等。 

  正是由于青島啤酒視渠道客戶為戰(zhàn)略資源,因此青島啤酒對待客戶的采取不同的扶持政策,因此青島啤酒對“大客戶”提供各種能力提升的方案,因此青島啤酒賦予了“大客戶經(jīng)理+大客戶”足夠的權(quán)限,以保證他們能對市場有更快的反映。 

  從種種跡象看,青島啤酒恢復(fù)“大客戶制”是一種更接近企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的進步,預(yù)計能夠通過渠道整合,實現(xiàn)“節(jié)省成本、提高效率”的最終目標(biāo)。

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