求高績效和長期發(fā)展是許多企業(yè)和管理者共同的目標。 在當今這執(zhí)行力的時代，企業(yè)要想擁有高績效和獲得長遠發(fā)展，不僅需要好的企業(yè)戰(zhàn)略，更重要的是保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標能有效地分解，并很好地執(zhí)行。而構成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的績效與薪酬管理體系。因此，企業(yè)應構建一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效與薪酬管理體系：通過建立科學的績效管理制度和考評體系將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為各個系統(tǒng)、各個部門和員工的績效標準、行動計劃并被員工認可；通過設計合理薪酬體系和激勵制度配合、支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施， 強化員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能；并實現(xiàn)績效管理與薪酬管理的戰(zhàn)略協(xié)同 。

　　一、 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系就是要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、經營績效、部門績效和員工績效的戰(zhàn)略協(xié)同，保證戰(zhàn)略目標的有效分解并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。要實現(xiàn)此目標，企業(yè)必須建立以素質模型為核心的能力評價體系、任職資格體系和以KPI為核心的業(yè)績評價體系的績效管理系統(tǒng)。

　　1、以素質模型為核心的能力評價體系、任職資格體系。

　　能力評價指的是評價員工是否具備某一職位所要求的個性特質。任職資格評價體系指的是評價員工是否具備某一職位所要求的職位勝任力，包括完成工作所需采取的行為，以這些行為背后的知識、技能和素質等。

　　任職資格評價的關鍵是確立績效行為標準 而績效行為標準又來自于對企業(yè)戰(zhàn)略的分解和對工作內容、績效標準的分析，從而把企業(yè)目標和員工的行為目標緊密結合起來，因此，只要員工按照這樣的行為標準去指導自己的工作，就能提高工作業(yè)績，有效的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　2、以KPI為核心的業(yè)績評價體系

　　KPI指標是員工的績效考核體系，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個部門、每個員工都明確，在公司戰(zhàn)略目標中，自己的位置、自己應該承擔什么樣的KPI，以及自己應該采取什么樣的行動來確保KPI指標的達成。通過KPI分解機制，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，使每一員工個人目標都企業(yè)目標捆綁在一起。

　　二 、戰(zhàn)略性薪酬管理體系

　　戰(zhàn)略性薪酬管理體系就是企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略來確立人力資源戰(zhàn)略，從而做出戰(zhàn)略性薪酬管理的決策。因此，進行戰(zhàn)略性薪酬管理體系關鍵在于做出戰(zhàn)略性薪酬管理的決策，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，更能強化和激勵員工績效行為并引導員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。

　　1、根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略。企業(yè)采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，我們的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結構、薪酬制度也要與其相適應，發(fā)展戰(zhàn)略不同，薪酬策略也不同，要根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略。

　　對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們強調的是新市場的開發(fā)、創(chuàng)新和風險共擔。企業(yè)需要采取的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)與員工共擔風險，薪酬方案是降低固定薪酬的比例，提高浮動薪酬的比例，同時設計股票期權計劃，使員工能在長期中獲得較高的回報。

　　對于追求穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略的企業(yè)來說，強調的是市場份額或運營成本，因而，它們一般追求與市場持平或略高于 市場水平，其結構中穩(wěn)定的基本薪酬占較大部分，且在長期中增長變化不大。
對于采取收縮戰(zhàn)略的企業(yè)來說，企業(yè)要求將企業(yè)經營業(yè)績與員工個人業(yè)績掛鉤起來，其薪酬策略應為：縮小穩(wěn)定薪酬所占的比重，加大效益工資的比值，并且希望員工與企業(yè)共擔風險?！?

　　2、根據企業(yè)競爭戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略。對與采取創(chuàng)新型的競爭戰(zhàn)略企業(yè)，它們對于企業(yè)內部職位等級結構以及相對穩(wěn)定不是很重視，薪酬系統(tǒng)注重對于產品重新和新的生產方法和技術創(chuàng)新給予報酬或獎勵，從而引導培養(yǎng)創(chuàng)新技能，其基本薪酬一般會追求與勞動力市場水平持平或高于。

　　對于采取成本領袖戰(zhàn)略企業(yè)，在薪酬水平方面，應追求的是與競爭對手持平，既不要低于，也不要高于；在薪酬構成方面，應提高浮動薪酬或獎金在薪酬結構中的比重。

　　對于客戶中心戰(zhàn)略的企業(yè)，其薪酬系統(tǒng)應根據員工向客戶提供的質量和數(shù)量來支付薪酬，或客戶對員工的服務的評價來支付獎金， 引導員工為客戶滿意而工作。

　　三、實現(xiàn)薪酬管理和績效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同。

　　雖然，企業(yè)的薪酬管理和績效管理都是基于企業(yè)戰(zhàn)略，為企業(yè)戰(zhàn)略服務，但是要實現(xiàn)薪酬管理和績效管理體系的戰(zhàn)略協(xié)同，還必須做到把把績效考核的結果應用到薪酬體系之中，反過來，用薪酬制度支持績效管理的有效進行。

　　1、薪酬與績效掛鉤。薪酬與績效掛鉤就是要把績效考核的結果充分應用到薪酬體系之中，具體的有三方面：根據職位價值和任職資格評價體系確定員工的基本工資；根據KPI指標體系和能力評價體系確定員工的績效工資；根據KPI指標體系、能力評價體系和任職資格評價體系決定員工的工資定級。

　　2、績效考評必須要有薪酬制度支持。企業(yè)的績效管理制度必須有一系列的薪酬激勵來支持，那時因為如果績效考評結果，沒有員工的工資定級、績效獎金、升遷發(fā)展和薪酬調整的制度配合，就難以強化員工的績效行為， 不能有效地引導員工培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略所要求的核心專長與技能基于任職資格，甚至影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同樣，員工的績效在薪酬中每沒有體現(xiàn)，員工將會對企業(yè)的績效管理失去信心，也不能依靠企業(yè)利益動力機制形成對員工的有效約束。

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