假如公司的一個軟件工程師主動提出系統(tǒng)中存在一個很大的漏洞，他說，自己可以在三個月內(nèi)完成這一漏洞的修復。然后，順理成章地把這一光榮的使命交與給他。可是，沒想到這個過程卻持續(xù)了9個月。這時，你可犯愁：究竟是獎勵他主動創(chuàng)新呢？還是追究未能按期完工的責任？

如果我們像對待合同條款一樣，堅決追究其延期的責任，那將來就別怪人家拿“忙不過來”的理由搪塞。可是，如果你不追究責任，那些能保質(zhì)保量按時交付的員工就會覺得自己像個傻瓜，“既然公司可以獎勵延期的人，我又何必加班加點趕在最后期限前完成呢？”

像這樣的情形并不少見。雖然說現(xiàn)在公司都在強調(diào)創(chuàng)新，可是，假如對自己團隊創(chuàng)新的成果實在是不滿意，就會有人就認為是因為團隊創(chuàng)新能力不足，很可能采取的辦法是搞創(chuàng)新思維方面的培訓。加強培訓當然是好事，可培訓的收效甚微。為什么會這樣呢？因為關(guān)鍵是創(chuàng)新失敗的問責問題。

問責，就是犯了錯或違背規(guī)則會得到相應(yīng)懲罰。可是，事情總是兩面性，試想人一旦害怕被問責，遇上自己沒有把握的事情，就不會去挑戰(zhàn)，這就是“問責”和“容錯”的矛盾?，F(xiàn)實中，人們規(guī)避風險的心理遠強于挖掘新機會的心理。如果團隊領(lǐng)導者不能賦能于創(chuàng)新者，那么，這一心理就會成為創(chuàng)新成果的墳墓。

其實，“問責”和“容錯”看似矛盾，實際是辨正統(tǒng)一的。問責，就是失責必究，沒有下不為例，也不能讓大事化小、小事化了。容錯，就是創(chuàng)新問題上給予寬容，但要堅持標準，把“敢做敢為”與“亂作為”區(qū)別開來，“放手”不等于“放任”。

問題是，如何把握這個度呢？可以從三個方面來考慮。

 

1.判斷標準

這個可以從“努力程度、承諾和人員情況”三個方面來判斷。如果有人敷衍了事，不盡最大努力，那就必須受到處罰。反之，則不處罰或輕處理。如果所承諾的工作難度系數(shù)極低，就必須要嚴肅處理。否則，就得從寬處理。如果是資深員工，就要提高他的規(guī)劃能力，以免拖累公司；如果是入行不久的員工，那就可借機去點撥點撥他，而不是一味地指責他。

 

2.衡量價值

即是否是一次正確的大膽嘗試。如果對公司影響深遠，時間花費較長，都應(yīng)給予支持。如果是小項目，價值不大，就應(yīng)快速解決，否則就應(yīng)問責。正如我們要清楚，什么東西該“慢工出細活”，什么東西該“快速迭代”一樣。顯然，對于影響深遠且利益巨大的就必須采取“慢工出細活”的方式，而對于試錯成本比較低的則采取“快速迭代”的方式。

 

3.明確“水線”

即定義一個可以讓人試錯、冒險并能糾正的空間，同時劃出清晰的界線：哪里允許團隊成員出錯，哪里風險很大絕不能出錯。這就需要和你的團隊一起來定義這條“水線”。在這一點上，華為提出的“灰度管理”，既有明確的底線，也有試錯的空間。

值得注意的是，對于創(chuàng)新問題，一般的領(lǐng)導者會說，“你大膽去做，有問題我來扛?！闭б宦牐I(lǐng)導很有擔當，但隨之也會帶來新的問題，比如有人無的放矢怎么辦。因此，比較好的表達的是，“有問題我們一起來扛。”誠然，沒有一點責任的話，就可能出現(xiàn)“胡來”，不計后果的“蠻干”。這一點與之前所討論的關(guān)于賦權(quán)的責任明確問題是一致的。

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