愿景領(lǐng)導(dǎo)力:啟導(dǎo)共同愿景
作者:蔣小華 346
眾所周知,大雁每年會成群結(jié)隊地從北方飛到南方去,其中,飛在最前面的是領(lǐng)頭雁。如果一群大雁在飛行途中,領(lǐng)頭雁得了“禽流感”死掉了,那么,其它的大雁會怎么辦?正如你所知道的,它們會選出新的領(lǐng)頭雁,繼續(xù)向前飛行,它們不會停止,更不會散伙。
它們?yōu)槭裁床粫V??因為它們有著共同的目?biāo)。這個目標(biāo)可不是哪一只雁的,而是與每只大雁休戚相關(guān)。我們不免會想:究竟是誰在領(lǐng)導(dǎo)它們?是前面那只領(lǐng)頭雁嗎?顯然不是的,是他們的共同目標(biāo)。這個共同目標(biāo),再長遠(yuǎn)一些,人們通常把它稱之為愿景。
正如“生活不只茍且,還有詩和遠(yuǎn)方”這句話,愿景可以指引團(tuán)隊前進(jìn),只要團(tuán)隊真心向往之,就能點燃團(tuán)隊的激情。偉大的公司之所以偉大,往往是因為他們創(chuàng)造出了偉大的愿景。例如:
? 蘋果:讓每個人擁有一臺計算機(jī)
? 華為:構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界
? 騰訊:用戶為本,科技向善
? 小米:讓每個人都能享受科技的樂趣
? 格力:締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè),成就百年世界品牌
從某種意義上說,戰(zhàn)略目標(biāo)解決人的物質(zhì)需求,愿景解決人的靈魂需求。如果沒有 “靈魂”這個東西,員工很可能會覺得自己在為老板工作,而老板可能會覺得自己在為員工工作,大家都會非常累。說實話,我在創(chuàng)業(yè)時期,也曾有過這樣的焦慮。后來,《第五項修煉》這本書影響了我,讓我明白自己應(yīng)該好好想想當(dāng)初為什么出發(fā),以及當(dāng)時心中的愿景。
可以說,愿景是賦能團(tuán)隊的有力武器,賦能者須善用這一法寶。了解阿里創(chuàng)業(yè)史的人知道,馬云創(chuàng)立阿里巴巴極其不易,他們在推廣阿里平臺時,經(jīng)常被人誤以為是“騙子”而趕出去,但是,馬云對團(tuán)隊描述未來的愿景:讓天下沒有難做的生意,成為一家市值50億美金的公司,經(jīng)營102年。這一愿景吸引了蔡崇信放棄年薪五百萬,僅拿五百元的月薪,加盟了阿里團(tuán)隊,成功獲得孫正義3000萬美金的投資。至于后來的情況,大家顯然都知道了。從某種意義來說,阿里的成功就是團(tuán)隊愿景的成功。
愿景,如同星星之火,可以燎原。愿景,必須是團(tuán)隊共同向往的?!端疂G傳》中,宋江構(gòu)筑“替天行道”這一共同的愿景,迅速吸引了廣大的英雄好漢紛紛上梁山。然而,結(jié)局是悲情的。宋江被毒酒賜死后,他們沒有選出新的“領(lǐng)頭雁”繼續(xù)前行。為什么呢?因為后來的行動(招安及攻打方臘)與“替天行道”相違背,這不是團(tuán)隊真心向往的。
因此,團(tuán)隊要將組織愿景和個人愿景結(jié)合起來,才能發(fā)揮愿景的力量。
如何啟導(dǎo)愿景?描繪團(tuán)隊愿景,需做好四項關(guān)鍵工作。
向靈魂深處要答案
愿景往往是用一個人的夢想,點燃一群人的理想。也就是說剛開始由領(lǐng)導(dǎo)人提出初步構(gòu)想,再由團(tuán)隊討論確定。因此,作為領(lǐng)導(dǎo)者,首先要回答以下幾個問題:
? 你的公司應(yīng)該是什么樣的?
? 能為用戶帶來什么?
? 你如何衡量公司的成功?
? 與用戶滿意度相比,利潤有多重要?
? 你對公司有什么看法?你在公司扮演什么角色?
? 團(tuán)隊扮演什么角色?團(tuán)隊?wèi)?yīng)該如何看待他們的工作?
這些問題,不是憑空回答的,而是要進(jìn)入靈魂深處,才能找到真實的答案。我們知道,領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊構(gòu)建一個令人向往的愿景并不難,難就難在如何讓團(tuán)隊成員真心向往之,并朝著愿景的方向共同發(fā)力。要不然,愿景就如同一張寫了字的廢紙。這就取決于我們是否是用“心”來刻畫愿景的。
翻譯成團(tuán)隊想聽的話
我們是否曾有過這樣的沮喪:在我們很興奮地談?wù)摻诘墓ぷ髂繕?biāo)、描繪未來發(fā)展圖景時,員工們卻臉上沒有絲毫表情,甚至要懷疑他們的心是否是石頭做的。于是,我們通過提高聲音分貝,期望改變這一現(xiàn)狀,而結(jié)果卻仍然是徒勞的。
如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為商業(yè)的成功就是銷量的成功,我想不一定會讓人燃起激情的,幾乎沒有人會因為“只要把商品賣出去就行了”而全力以赴。我們需要讓團(tuán)隊理解目標(biāo)的意義和價值。
因此,無論是愿景,還是目標(biāo),不僅要將它表達(dá)出來,還要翻譯成團(tuán)隊“想聽的話”,就能讓團(tuán)隊更好地理解并接受我們的講話。
例如:“以新能源汽車銷售達(dá)到50萬為目標(biāo)!”比較好一點的表達(dá):“這一年,讓我們一起為50萬個家庭露出笑容吧!”“讓我們把今天的會議變成10年后回想起來,能成為公司轉(zhuǎn)折點的‘歷史性會議’吧!”顯然,后者比前者更有力量感。
翻譯成團(tuán)隊想聽的話,顯然要因人而異。比如,面對70后一代和面對80、90后是不一樣的,70后他們歷經(jīng)改革開放,成長中伴隨吐故納新,既有理想主義情懷,又有務(wù)實精神;而80、90后一代,他們自我、前衛(wèi),勇于挑戰(zhàn)、突破。
最重要的一點,愿景,需要用情緒化、生動且清晰的語言描述;盡量不要用邏輯性和分析性很強(qiáng)的理性語言。比如,阿里的新愿景:活102年,到2036年服務(wù)20億消費者,創(chuàng)造1億個就業(yè)崗位,幫助1000萬家中小企業(yè)贏利。
將愿景植入員工的心里
盡管絕大部分的公司都有自己的愿景,但當(dāng)我問及公司的愿景是什么的時候,卻只有為數(shù)不多的公司員工能夠回答上來;一般只有少數(shù)高管們才知曉公司的愿景,而能夠?qū)驹妇坝兄鵁o限向往的人少得可憐。
為什么情況如此糟糕?因為不少公司是將愿景寫給公司以外的人看的,可能公布在公司網(wǎng)站上,印在公司宣傳冊上,卻沒有鄭重其事地告訴公司員工。實際上,愿景的意義,在公司內(nèi)部遠(yuǎn)比在外部重要。那么,我們?nèi)绾蝹鲗?dǎo)公司的愿景,將它植入員工的心里呢?
第一,將“愿景”掛在墻上。雖然“上墻”的這種行為略顯“幼稚”,而且也被很多人批評。但是,調(diào)查顯示,“上墻”與“不上墻”,結(jié)果就是不一樣。因為通過“上墻”調(diào)整員工的注意力,往往能產(chǎn)生“潤物細(xì)無聲”的作用。
第二,領(lǐng)導(dǎo)者在各種場所宣揚(yáng)。宣揚(yáng)的時候,要接地氣。這種行動,不是偶爾在會上說說,而是要說上一千遍,一萬遍,始終貫穿在公司的經(jīng)營活動和團(tuán)隊建設(shè)上。
第三,要有人替我們廣為傳播,弘揚(yáng)我們的愿景。就公司而言,要從上到下,層層宣揚(yáng)。對愿景的詮釋,是企業(yè)中最重要的文化活動,因此要組織各類與之相關(guān)的活動,比如演講、征文和討論。
讓行動跟上“愿景”的步伐
光說就夠了嗎?顯然是不夠的,關(guān)鍵看我們?nèi)绾涡袆印?/p>
萬達(dá)王健林說“先定個小目標(biāo),賺它一個億”,這話對于普通人來說還真是妄想,但對王健林來說確實是“小意思”。為什么呢?你去看一份在網(wǎng)上被瘋狂刷屏的《王健林的行程單》,就知道了。這份行程單上寫著,王健林一天的行程安排,從早上到晚上走過兩個國家和三個城市,共飛行6000公里,簽了500億的合同,就連在飛機(jī)上,王健林都在研討項目。如此一天,卻也是他平凡的一天。
的確,領(lǐng)導(dǎo)者只有用自己的行動向員工詮釋愿景,它才能從紙張上跳出來,進(jìn)入團(tuán)隊的真實生活。不過,如果我們認(rèn)為給團(tuán)隊塑造的愿景越大,就會越有吸引力和成效性,那我們一定會失望的。正如某員工在辭職信上寫著“我的胃不好,您給我畫的餅太大了,我消化不了”。只有用相應(yīng)的行動來詮釋我們的愿景,勝過用嘴巴來“歇斯底里”。
你構(gòu)建什么樣的愿景,就要采取什么樣的行動,這個行動包括你找什么樣的人,做什么樣的事,提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。比如,雷軍創(chuàng)業(yè)初期,要尋找行業(yè)頂級人才,通過各種渠道列出了一張人才清單,然后按清單逐一打電話給對方說,“我想做一個超過200億美金的事業(yè),你有沒有興趣一起來做?”
總體來說,愿景,是一種向往,是一種憧憬,它需要我們反復(fù)地、動情地描繪,更需要我們用行動去詮釋,才能發(fā)揮它應(yīng)有的魅力。
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