1.  特點與優(yōu)點：

n   運營中心實力強(qiáng)大，區(qū)域市場運營能力突出

n   網(wǎng)點質(zhì)量高，單店產(chǎn)出大

n   產(chǎn)品線豐富，性價比高

n   工程投標(biāo)政策靈活、工程領(lǐng)域影響力大

n   資本實力充裕

n   隱性渠道資源豐富

2.    缺點

n   人治色彩較濃厚

n   應(yīng)收帳款較多，財務(wù)風(fēng)險較大

n   工程領(lǐng)域渠道沖突嚴(yán)重

n   高端設(shè)計師流失嚴(yán)重

3.  點評：

1）     雷士對運營中心的掌控，在于錯綜復(fù)雜的利益與制衡。一言以蔽這，全在于吳長江的“軟硬兼施、恩威并用”。雷士能夠通過辦事處（或業(yè)務(wù)人員）參與對駐地市場的管理、指導(dǎo)、與監(jiān)控，或者施以經(jīng)濟(jì)處罰、撤銷運營中心等方式，對其進(jìn)行干預(yù)和控制。當(dāng)然，在商言商，運營中心之所以與雷士捆綁在一起，更多是吳長江對運營中心的情感與利益輸送：極具誘惑的政策支持+雷士的品牌優(yōu)勢+強(qiáng)大的分銷網(wǎng)點支持下的市場銷售利潤。

2）     近兩年，雷士更是在許多地區(qū)嘗試走股份公司模式及股份分銷模式（上圖紅色方框內(nèi)所示），這一模式雖然在家電領(lǐng)域較為普遍，但是照明行業(yè)仍是第一次。可是說，雷式在渠道創(chuàng)新上又一次走在行業(yè)的前列。吳長江以個人控股渠道，已經(jīng)成為接下來的重點計劃。

3）     吳長江高明之處，在于其個人通過對運營中心及一級分銷商一系列的控股行為，掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做強(qiáng)，哪怕吳長江在股權(quán)結(jié)構(gòu)上被邊緣化，雷士產(chǎn)品流通的咽喉——渠道資源，仍然掌控在運營中心手里——也就意味著掌握在吳長江手里。

4）     經(jīng)過融資后的雷士資金充裕，更是利用這一優(yōu)勢，加強(qiáng)對渠道系統(tǒng)與工程項目上的投入，如免費鋪樣、增加賒銷額度、工程特殊支持等。這些手段都給行業(yè)的二線品牌造成了極大的壓力?？梢哉f，如果二線的商業(yè)照明品牌不能與雷士在市場與產(chǎn)品之間差異化，一味學(xué)習(xí)雷士產(chǎn)品與渠道模式，必然進(jìn)入市場與產(chǎn)品同時萎縮的局面。

5）     值得注意的是，想要復(fù)制雷士模式的廠家沒有幾個成功的，這是為什么呢？畢竟設(shè)立專賣店、設(shè)立運營中心不具有模仿壁壘。其實，模仿可以，超越很難，且得不償失。雷士照明具有先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，能夠在一定程度上給模仿者設(shè)置障礙，提高模仿者的成本，而且，雷士照明的渠道優(yōu)勢，實質(zhì)是專賣店、運營中心、隱形渠道、返利政策的有機(jī)統(tǒng)一，而簡單模仿難以實現(xiàn)渠道的協(xié)調(diào)。另外一條很重要的原因是，雷士的先發(fā)優(yōu)勢具有低成本擴(kuò)張的優(yōu)勢，因為行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源（渠道資源、隱性渠道資源）是有限的，后發(fā)的廠家如果想達(dá)到同樣效果，意味著更大的推廣成本。

三、   吳長江的廠商關(guān)系：中國式謀略、江湖義氣與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則

常有業(yè)內(nèi)不乏真知灼見者，一語道破玄機(jī)評價吳長江。謂之曰：要么大贏要么大輸。此話如今看來或許一語成讖（但真不希望這樣）。卻也不乏有其合理的成分。吳長江的性格，是公認(rèn)的賭徒性格。吳長江在經(jīng)營上的兩次大的危機(jī)，常有意想不到的驚天逆轉(zhuǎn)。其中都不乏供應(yīng)商和經(jīng)銷商全力抬舉與支持。

吳長江的第一次危機(jī)，是2005年三個原始股東分家——正當(dāng)吳長江走人已成定局之時，事情發(fā)生了戲劇性變化，全國各地200個多個供應(yīng)商與經(jīng)銷商，還有公司的中高層干部齊聚惠州雷士總部，三個股東坐在主席臺的位置，最終大家舉手表決，結(jié)果全票通過要求吳長江留下，另兩個股東無奈之下表示退出。當(dāng)此時，供應(yīng)商與經(jīng)銷商伯資金支持起了巨大的作用。

吳長江的人生的第二次大的危機(jī)，便是本次“被辭職門”事件，雷士工廠、供應(yīng)商、經(jīng)銷商集體“逼宮”要求挽留吳長江。幕后是否有吳長江的導(dǎo)演，不得而知。但吳長江的人格魅力與號召力，再次得到了印證。

吳長江主導(dǎo)的廠商關(guān)系，再次體現(xiàn)了中國特色——亦商亦友、有福同享、有難同當(dāng)：

特色之一，特殊的支持政策。比如每家運營中心千萬甚至幾千萬鋪底貨與近千萬元的授信支持。比如針對運營中心的工程大項目支持，在操作工程時，很多大項目都由吳長江本人親自拍板決定。中國的工程項目，特別是一些大的項目，其“游戲規(guī)則”往往“不足為外人道”，要搞定這種項目，經(jīng)常要求不按常理出牌。這自然需要游離于年度協(xié)議之外的特殊支持，而這種支持又必然與現(xiàn)代商業(yè)規(guī)則有相背離的地方。但這又是土生土長、原汁原味的中國特色。這些所謂的政策支持，往往帶有鮮明的吳式個人風(fēng)格與魅力。

特色之二，控股運營中心或一級分銷。事實證明，無論是家電行業(yè)的格力，還是照明行業(yè)的雷士，廠家控股一級渠道，以一級渠道來管理下線分銷的做法在中國是完全成功的。目前格力模式在家電行業(yè)已經(jīng)成為學(xué)習(xí)與追捧的對象。雷士的模式是否有借鑒格力，不得而知，但雷士類似做法。確實成功了。

一般而言，在中國市場廠商之間的關(guān)系主要分三種，在消費品流通領(lǐng)域，經(jīng)過中國企業(yè)的多年試錯，證明第三種關(guān)系——廠商一體化是相對成功的，這也是為什么格力模式在家電行業(yè)廣為推崇，而雷士的運營中心模式，也在整個照明行業(yè)競相模仿。

廠商之間的第一種關(guān)系叫“業(yè)務(wù)對接”，簡單的講，就是逢人發(fā)貨，見人給貨。廠商之間的關(guān)系是松散的，隨機(jī)性的。廠家對市場即無保護(hù)也無支持（除了產(chǎn)品）；商家即無忠誠也無主推意愿。雙方之間完全是純粹的一錘子買賣關(guān)系。在中山古鎮(zhèn)，大多數(shù)雜牌廠家與大多數(shù)經(jīng)營雜牌商家是這種關(guān)系的典型代表。

　　廠商之間第二種關(guān)系是管理對接，即廠商之間不光是產(chǎn)品之間的簡單交易，廠家在管理上，給予市場相應(yīng)的支持，比如區(qū)域代理、廣告投入、終端投入、物料支持、推廣支持、價格保護(hù)、導(dǎo)購培訓(xùn)、軟件支持等。把這種對接發(fā)揮到極致的便是行業(yè)的某些一線品牌。第一種關(guān)系不可取，第二種關(guān)系是目前照明行業(yè)品牌企業(yè)正在做的。但是，這種關(guān)系始終面臨瓶頸——要么店大欺廠，要么廠大欺店。二者并不象想象中如膠似漆的“魚水關(guān)系”（某廠家老板經(jīng)常掛在嘴邊的口頭語），因為，任何一方做大，必然另一方的利潤空間與生存空間受的壓制。

廠商之間的第三種關(guān)系，也是更高層次的關(guān)系。即廠商一體化，他的核心關(guān)鍵字是“戰(zhàn)略一體化”、“上下游整合”、“利益共同體”，在具體的表現(xiàn)形式中，股份公司、聯(lián)營公司是一種表現(xiàn)形式。這種模式在家電行業(yè)的最佳代表是格力公司，目前發(fā)揚光大的是美的空調(diào)事業(yè)部。在這種模式中，比較好的解決了廠商之間潛在矛盾的問題，雙方之間完全是利益共同體。使市場中各種競爭要素實現(xiàn)了最佳的組合與發(fā)揮了最佳的戰(zhàn)斗力。我想，作為中國特色的原創(chuàng)渠道模式，不管在法理上是否有不完善或為人詬病的地方，他都是本土營銷的典范。

特色之三，運營心的操盤手由雷士委派。運營中心內(nèi)部的管理團(tuán)隊與組織架構(gòu)由雷士決定，薪酬由兩方共同承擔(dān)。如下表《運營中心與辦事處職能界定》所示，運營中心體現(xiàn)的更多的是執(zhí)行層面的職能，辦事處體現(xiàn)的更多是的計劃、檢查運營中心的內(nèi)容：

X年辦事處職能(計劃、檢查、考評)	X年運營中心職能（執(zhí)行、反饋）
n 銷售目標(biāo)的達(dá)成 n 銷售政策及標(biāo)準(zhǔn)制定 n 市場活動策劃、組織、監(jiān)控、評估 n 各類營銷費用的控制。 n 渠道規(guī)劃、設(shè)計與監(jiān)控、評估 n 協(xié)助運營中心進(jìn)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊的招聘、培訓(xùn)、考評	n 銷售目標(biāo)的達(dá)成 n 各類營銷政策及標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行 n 區(qū)域市場倉儲、物流 n 分銷渠道拓展、管理及維護(hù) n 區(qū)域市場關(guān)系維護(hù) n 售后服務(wù)與客情關(guān)系的維護(hù)。

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