醫(yī)生辦公室的墻上常常掛著一幅人體圖,大大小小的血管呈現(xiàn)復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)分布,有貫通全身的大動(dòng)脈,也有局部存在的大量的毛細(xì)血管,靠著這些血管提供的養(yǎng)分,人體的各項(xiàng)機(jī)能才得以正常工作.血管不通暢,人體就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題.

　　企業(yè)里面也存在這么一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),就是各類企業(yè)的管理流程,有核心業(yè)務(wù)流程,有支持運(yùn)作流程,它們的順暢流轉(zhuǎn)就能保證企業(yè)的正常運(yùn)作,哪里不通,哪里就會(huì)存在管理問(wèn)題,如果企業(yè)自身免疫能力不強(qiáng)的話,就需要找”醫(yī)生”了.

　　流程優(yōu)化顧問(wèn)就是企業(yè)”醫(yī)生”,他的責(zé)任就是發(fā)現(xiàn)企業(yè)哪些血管出現(xiàn)了問(wèn)題,然后去打通它.一般來(lái)說(shuō)造成企業(yè)血管堵塞主要有以下癥狀:一是”血液”能夠流動(dòng),企業(yè)也能運(yùn)轉(zhuǎn),但是由于”血管壁”越來(lái)越厚,流經(jīng)的血液量越來(lái)越少,企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率越來(lái)越低,滿足不了市場(chǎng)的需求:比如成本居高不下,組織反應(yīng)速度太慢,應(yīng)變能力差等.二是”血液”不能流動(dòng)了,企業(yè)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn),整個(gè)管理失控,一個(gè)問(wèn)題解決了,另一個(gè)又馬上冒出來(lái),管理層應(yīng)接不暇.流程優(yōu)化管理就是應(yīng)對(duì)所出現(xiàn)的這些癥狀的”藥方”,因?yàn)榱鞒剃P(guān)注顧客需求,關(guān)注整體與最終產(chǎn)出,關(guān)注的活動(dòng)間的銜接,關(guān)注部門管理邊界的界定,關(guān)注部門間的協(xié)同.流程管理的目標(biāo)就是要就是打通企業(yè)的血脈,促進(jìn)血液循環(huán),實(shí)現(xiàn)整體順暢.

　　癥狀一反映的是企業(yè)各項(xiàng)機(jī)能趨于老化,不能快速的應(yīng)對(duì)外部變化的市場(chǎng),它需要的是對(duì)企業(yè)進(jìn)行革命性的變革和優(yōu)化,需要下猛藥,需要對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行整體改造.這種情況下如果不能站在一個(gè)相當(dāng)高的高度從企業(yè)整體出發(fā)進(jìn)行優(yōu)化的話,那優(yōu)化改善也只能是局部的孤立的,可能解決了一個(gè)問(wèn)題,但有會(huì)不斷有新問(wèn)題出現(xiàn),表現(xiàn)在企業(yè)每年都在進(jìn)行大量的管理改善,而且每次改善的進(jìn)展都不錯(cuò),但總結(jié)下來(lái)企業(yè)的改善并未有顯著變化,在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中還是不能滿足要求,甚至是越來(lái)越惡化.局部之和不等于整體,局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu).如果改善的不是瓶頸,不是關(guān)鍵環(huán)節(jié),可能系統(tǒng)根本沒(méi)有改善或者改善不明顯.有時(shí)局部的優(yōu)化由于缺乏系統(tǒng)性,可能破壞了原有的系統(tǒng)和協(xié),改善的結(jié)果是系統(tǒng)績(jī)效的下降.所以這種情況下流程優(yōu)化改善的出發(fā)點(diǎn)一定是要站在追求企業(yè)整體績(jī)效的改善,明確關(guān)鍵市場(chǎng)需求,找出關(guān)鍵路徑,確保投資回報(bào).流程優(yōu)化是先從企業(yè)的大動(dòng)脈著手,從端到端的大流程著手,再?gòu)亩说蕉肆鞒痰年P(guān)鍵子流程入手.

　　由于有端到端的流程視角,流程優(yōu)化的前提就保證了它不會(huì)失去整體.一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)作系統(tǒng)可以看成一個(gè)端到端，從顧客/市場(chǎng)需求端到顧客滿意端，相當(dāng)于公司的整個(gè)價(jià)值鏈，這個(gè)端到端流程如果有改善,就直接體現(xiàn)在公司整體績(jī)效的改進(jìn).同樣供應(yīng)鏈管理流程關(guān)注從供應(yīng)商端到顧客端,它的改善會(huì)直接體現(xiàn)在為顧客提供產(chǎn)品的速度,質(zhì)量,成本以及服務(wù)水平上,以往在舊系統(tǒng)里所困擾的一些問(wèn)題可能在新的血管網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)里面就迎刃而解了.

　　對(duì)系統(tǒng)本身的改善是管理改善的關(guān)鍵,而以流程為主線改善系統(tǒng)又是系統(tǒng)改善的關(guān)鍵,它能更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng),實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游資源整合,更有效支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn).

　　癥狀二反映的是企業(yè)的系統(tǒng)管理問(wèn)題,管理層不能正確認(rèn)識(shí)系統(tǒng),尤其是系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)及不同組成部分之間的內(nèi)在聯(lián)系,就會(huì)導(dǎo)致頭疼醫(yī)頭,腳疼醫(yī)腳.事實(shí)上這些問(wèn)題是由諸多關(guān)聯(lián),如不能從系統(tǒng)上來(lái)看待這些病癥,就只能解決局部問(wèn)題,結(jié)果是造成企業(yè)很多管理瓶頸.一般來(lái)說(shuō)傳統(tǒng)管理層看企業(yè)系統(tǒng)的視角是縱向的職能導(dǎo)向，追求的是專業(yè)分工以及各個(gè)部門相互制衡.管理層在分配資源與業(yè)務(wù)決策的時(shí)候,部門導(dǎo)向的視角缺乏一個(gè)有效平衡的原則,陷入了強(qiáng)勢(shì)的部門獲得更多的關(guān)注與資源獲取.但是市場(chǎng)是不斷變化的,在一定范圍內(nèi)沒(méi)有問(wèn)題的管理架構(gòu)在一個(gè)新的環(huán)境下就可能是一個(gè)大大的障礙,原有的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是基于一定前提的,前提變了,組織架構(gòu)管理流程就應(yīng)相應(yīng)變動(dòng).一個(gè)基于自己設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)施工管理和營(yíng)銷的房地產(chǎn)公司的各個(gè)部門架構(gòu)和管理流程一定是支持其業(yè)務(wù)的實(shí)現(xiàn),但是如果這些業(yè)務(wù)職能都外包出去了,那么原有的組織架構(gòu)和管理流程以及人員技能就不一定適應(yīng)新環(huán)境下的需求了,再維持原有的組織架構(gòu)和人員以及管理流程就會(huì)成為企業(yè)的障礙.

　　部門導(dǎo)向容易將部門間的聯(lián)系割裂開(kāi).部門內(nèi)部的管理一般不會(huì)有問(wèn)題,一旦遇到跨部門的事項(xiàng)時(shí)就非常容易出現(xiàn)問(wèn)題,主要是部門導(dǎo)向容易導(dǎo)致部門只關(guān)注部門自身問(wèn)題,部門與部門之間的管理邊界往往是界定不清晰的,就很容易出現(xiàn)問(wèn)題.這時(shí)候就應(yīng)該坐下來(lái),梳理部門間聯(lián)系的載體---流程.

　　除去部門架構(gòu)的干擾,單純從業(yè)務(wù)流程的視角去分析,就容易看清楚企業(yè)的商業(yè)模式,供應(yīng)鏈上下游是如何關(guān)聯(lián),企業(yè)在供應(yīng)鏈中扮演的是何角色,企業(yè)的價(jià)值策略是什么,客戶的需求是如何實(shí)現(xiàn)的,企業(yè)是如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里.具體到企業(yè)內(nèi)部,也可以清晰的看到到底企業(yè)需要完成多少必須發(fā)生的業(yè)務(wù),哪些業(yè)務(wù)是無(wú)價(jià)值的工作,為什么會(huì)構(gòu)建這些業(yè)務(wù)流程,客戶的需求是如何被實(shí)現(xiàn),價(jià)值是如何傳遞等等,基于這些流程的需求,才會(huì)理解為什么會(huì)有這么一些部門架構(gòu)的存在,他們之間是如何關(guān)聯(lián),他們之間的管理邊界時(shí)什么,輸入輸出是什么,流程的具體要求是什么,工作任務(wù)事什么.所以流程導(dǎo)向可以清晰看到企業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)成,各子業(yè)務(wù)模塊之間相互關(guān)聯(lián)等,它真正把握住了系統(tǒng)之間的聯(lián)系,能夠排除部門和政治利益的干擾,從整體上獲取最佳實(shí)現(xiàn)方法,相應(yīng)的管理系統(tǒng)才能順暢有序.

　　對(duì)于經(jīng)常變化的市場(chǎng)和行業(yè)需求,流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)化管理的一個(gè)極佳和必須貫徹的模式,能夠清晰完整的認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力以及如何實(shí)現(xiàn)資源整合,也只有這樣,才能讓企業(yè)管理順暢,不會(huì)出現(xiàn)救火式的管理模式.流程管理顧問(wèn)一定要本著流程導(dǎo)向的視角,排除企業(yè)現(xiàn)存的部門架構(gòu)和政治利益干擾,才能真正開(kāi)出適合企業(yè)的”藥方”,設(shè)計(jì)出適合企業(yè)的管理系統(tǒng).

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