身處制造業(yè)的民營(yíng)企業(yè)，不甘心總是處于國(guó)際價(jià)值鏈的低端，想把自己的資本威力最大化，這是利潤(rùn)主體的本能追求。而國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)總是毫無(wú)規(guī)則，投機(jī)鉆營(yíng)卻成就了一批又一批富豪。制造業(yè)的老板們辛辛苦苦地張羅著一大攤子的實(shí)業(yè)，費(fèi)盡心血地干著革新技術(shù)、謀劃戰(zhàn)略、培植品牌、搞活營(yíng)銷這些“苦力活”，幾十個(gè)億的巨大產(chǎn)值所帶來(lái)的利潤(rùn)，卻比不過(guò)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地賣幾棟樓。

　　于是乎，實(shí)業(yè)家不干實(shí)業(yè)了，企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)成功后攢下的資本紛紛變成了唯利是圖的熱錢(qián)。掀開(kāi)追逐暴利的面紗，我們看到了工業(yè)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的眾生相：瘋狂追逐短線暴利行業(yè)的背后，是一顆不甘寂寞的上進(jìn)心遭遇戰(zhàn)略錯(cuò)亂、贏利模式模糊的打擊，本業(yè)無(wú)望，于是就隨波逐流賺快錢(qián)。從當(dāng)初引以為傲的實(shí)業(yè)家，變成了銅臭味濃烈的投機(jī)家，民企們不是甘心墮落，只是無(wú)路可走。

　　看來(lái)，工業(yè)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，不再是單純的事業(yè)理想和產(chǎn)業(yè)雄心，而是一場(chǎng)能不能找到贏利模式的生死之戰(zhàn)：要么堅(jiān)守本行業(yè)，做強(qiáng)做大；要么抽出資金另謀他途罷了，總比煎熬地守著日漸疲累的老產(chǎn)業(yè)強(qiáng)。當(dāng)資本的本性與實(shí)業(yè)的回報(bào)產(chǎn)生嚴(yán)重沖突之際，我們要冷靜下來(lái)做個(gè)清晰判斷，留在城內(nèi)，還是逃出圍城？

　　本人近幾年來(lái)立足于工業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢和營(yíng)銷傳播策劃，接觸了不少的優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)家，連他們都在感嘆被時(shí)代拋棄了，成功之后還沒(méi)來(lái)得及享受事業(yè)的美好，就冷不丁地陷入到了戰(zhàn)略選擇的迷途，二次創(chuàng)業(yè)之路成了迷宮。其實(shí)不想走，其實(shí)很想留，但無(wú)情的事實(shí)，卻讓很多企業(yè)選擇了放棄。在此，本人想與各位工業(yè)企業(yè)家共同交流一下贏利模式的五種戰(zhàn)略選擇，希望對(duì)貴企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)找到相對(duì)合適的出路?！　　?/p>

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之一：品類創(chuàng)新

　　國(guó)內(nèi)民營(yíng)工業(yè)企業(yè)的平均規(guī)模不大，而且贏利能力偏弱，中國(guó)500強(qiáng)民企利潤(rùn)不敵中移動(dòng)、中石油，固然有壟斷等不公平因素，但民企贏利能力的問(wèn)題也不可忽視。不少民企當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的目的是為個(gè)人致富、家庭致富，所以形成了老板個(gè)人賺錢(qián)多、企業(yè)整體贏利差的反差，老板的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)與企業(yè)使命之間存在天生的斷裂。這個(gè)時(shí)期，民企在商業(yè)模式上可能有不少創(chuàng)意，鉆空子能力突出，但在技術(shù)創(chuàng)新乃至品類創(chuàng)新方面，顯然沒(méi)有多少興趣及能力。

　　相比國(guó)內(nèi)外強(qiáng)勁對(duì)手，成長(zhǎng)迅速的工業(yè)企業(yè)在集體規(guī)模和贏利水平方面依然弱小，選擇外延式的多元化發(fā)展時(shí)，一般只有短線的投機(jī)運(yùn)作，否則資金和管理能力都很難跟上。在自己熟悉的行業(yè)內(nèi)，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和營(yíng)銷戰(zhàn)略創(chuàng)新，把企業(yè)有限的資源鎖定到特定的目標(biāo)人群、產(chǎn)品、服務(wù)方式上面，就能通過(guò)這把“銳利”的矛，捅開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銅墻鐵壁，在某個(gè)特定細(xì)分市場(chǎng)迅速上位，取得以小博大的突破式發(fā)展。

　　立足品類創(chuàng)新的工業(yè)企業(yè)，其實(shí)最大的敵人是自己，以前注重交易規(guī)模、薄利多銷的買(mǎi)賣式銷售，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)型為品牌塑造和差異化營(yíng)銷，而且之前的老品牌與新品牌之間的資源分配，也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、充滿矛盾的管理過(guò)程?！　　?/p>

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之二：扁平化交易

　　品牌溝通的精準(zhǔn)化、渠道運(yùn)行的扁平化，是當(dāng)今營(yíng)銷戰(zhàn)略變革的核心內(nèi)容。初步具備一定影響力的工業(yè)企業(yè)，必須抓住品牌營(yíng)銷的新機(jī)會(huì)，讓有限的資源可以更好地影響和服務(wù)更大范圍的客戶，降低品牌傳播和價(jià)值傳遞的成本，提高服務(wù)的及時(shí)響應(yīng)度，增進(jìn)品牌認(rèn)同和產(chǎn)品服務(wù)利潤(rùn)率。

　　工業(yè)企業(yè)以B2B交易為主的，阿里巴巴和慧聰網(wǎng)等新興電子商務(wù)平臺(tái)，比較好地解決了中小規(guī)模企業(yè)的品牌傳播和銷售渠道問(wèn)題，但也存在一個(gè)比較大的缺陷：目前還是以通貨產(chǎn)品為主，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)還難以開(kāi)展規(guī)模銷售。而像廣交會(huì)等展覽會(huì)的銷售作用已明顯下降，其主要作用限定在品牌展示、行業(yè)動(dòng)態(tài)現(xiàn)場(chǎng)感知、老客戶關(guān)系維持一樣，難免像糖酒會(huì)那樣最終成為雞肋。

　　聯(lián)合推廣可能是一個(gè)趨勢(shì)，特別是以做核心部件為主的供應(yīng)商品牌，可以主動(dòng)配合終端品牌做推廣，共同營(yíng)造客戶群，分擔(dān)推廣成本，享受聯(lián)合戰(zhàn)果。這方面的例子特別多，像利樂(lè)、杜邦萊卡和特氟龍、戈?duì)朑ORE-TEX、英特爾、博世等國(guó)際大品牌，他們不甘心埋首于工業(yè)企業(yè)的小圈子，走向前臺(tái)與最終消費(fèi)者直接溝通，開(kāi)創(chuàng)一種新消費(fèi)方式，幫助自己的下游客戶創(chuàng)造市場(chǎng)，從而分享了新蛋糕中最大、最甜的一塊。這其中，英特爾的做法最為行業(yè)稱道。

　　扁平化交易，特別是對(duì)于那些一直被下游生產(chǎn)廠家控制的上游供應(yīng)商品牌，簡(jiǎn)直就是打破藩籬、獲取應(yīng)有利潤(rùn)的絕佳機(jī)會(huì)。然而，國(guó)內(nèi)目前的電子商務(wù)環(huán)境剛剛形成，流通量和效率還不能滿足大部分企業(yè)的強(qiáng)烈渴求，所以渠道創(chuàng)新的重頭戲，還得企業(yè)自己來(lái)主演，不能完全交給第三方平臺(tái)。作為民企贏利模式的第二種戰(zhàn)略選擇，扁平化交易的五個(gè)要素配置具體如下表：　　　

　　扁平化交易的發(fā)力端在渠道，但核心價(jià)值的創(chuàng)造則在于產(chǎn)品和服務(wù)的交付方式的重大轉(zhuǎn)變。所以，工業(yè)企業(yè)要先練好戰(zhàn)略內(nèi)功，然后才能選擇更為便捷的交易平臺(tái)，否則，新創(chuàng)造的交付價(jià)值就會(huì)被交易平臺(tái)據(jù)為己有，自己白忙一場(chǎng)?！　　?/p>

　　贏利模式戰(zhàn)略選擇之三：寡頭壟斷的破局者戰(zhàn)略

　　國(guó)內(nèi)的消費(fèi)品和工業(yè)品的兩個(gè)市場(chǎng)中，國(guó)際品牌一般都會(huì)占據(jù)領(lǐng)先地位，甚至在一些細(xì)分市場(chǎng)取得壓倒性優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)品牌的成長(zhǎng)史，就像一棵倔強(qiáng)的黃山松，沒(méi)條件就創(chuàng)造條件上的開(kāi)拓精神，是我們工業(yè)企業(yè)最大的發(fā)展資本。叫板國(guó)際化品牌，是民企自我突破、也是民族品牌突破的華山險(xiǎn)道，再難，也要挺過(guò)去。

　　當(dāng)國(guó)內(nèi)企業(yè)不再具有成本比較優(yōu)勢(shì)資源時(shí)，民企的出路不多了，正面沖撞是一個(gè)不得不選的戰(zhàn)略。以弱抗強(qiáng)，以少勝多，是中國(guó)人一向的競(jìng)爭(zhēng)智慧，就是靠著這種智慧，我們打敗了日本帝國(guó)主義、反動(dòng)統(tǒng)治的國(guó)民黨，行業(yè)內(nèi)一度還盛行“毛澤東式營(yíng)銷”。

　　打破寡頭壟斷，有三條道路可以選擇：技術(shù)創(chuàng)新帶來(lái)的成本大幅下降、區(qū)域市場(chǎng)精耕營(yíng)造的品牌區(qū)域?yàn)橥?、行業(yè)先進(jìn)先得的民族品牌優(yōu)勢(shì)。

　　中高檔品牌，是有些靠技術(shù)起家的民營(yíng)企的業(yè)夢(mèng)想，他們指望憑借出色的技術(shù)和產(chǎn)品打下一片可觀的高利潤(rùn)區(qū)市場(chǎng)。然而，產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢(shì)并不能取代品牌信任和產(chǎn)業(yè)鏈整合等，過(guò)于夸大了自己的創(chuàng)新能力，低估了國(guó)際化品牌反撲的災(zāi)難性后果，往往陷入到自設(shè)的泥潭中不能自拔。所以說(shuō)，光有技術(shù)創(chuàng)新還不夠，成本控制也很關(guān)鍵，這樣才能創(chuàng)造高性價(jià)比的產(chǎn)品，并以此搶奪國(guó)際化品牌的中低端市場(chǎng)，是比較好的一條出路，至于后面的中高端市場(chǎng)，那則是另一種戰(zhàn)略選擇了。

　　區(qū)域市場(chǎng)的精耕細(xì)作，聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有大出息、大氣魄，但國(guó)內(nèi)不少品牌就是靠著這種區(qū)域?yàn)橥醯牡仡^蛇策略，把一個(gè)很小的品牌做成了全國(guó)乃至全球知名品牌。像國(guó)美、蘇寧、蘇果、合家福等連鎖超市，小肥羊、小尾羊等餐飲品牌，克里斯汀、好利來(lái)等西點(diǎn)品牌，都是從一個(gè)城市市場(chǎng)起步，逐步擴(kuò)大到幾個(gè)省和全國(guó)范圍?？v深地把握中國(guó)文化、區(qū)域的消費(fèi)方式的差異，積極尋求地方政府和經(jīng)濟(jì)體的支持，是工業(yè)企業(yè)較之于國(guó)際品牌的兩張王牌。

　　而行業(yè)先進(jìn)先得的戰(zhàn)略，是民企近水樓臺(tái)先得月的天然優(yōu)勢(shì)。中央政府想逐步打破國(guó)企的壟斷局面，讓優(yōu)秀民企參與到之前的壟斷產(chǎn)業(yè)，而且在資金、政策和項(xiàng)目采購(gòu)方面也不斷出臺(tái)優(yōu)惠政策，比如光伏電、節(jié)能環(huán)保材料、新特藥、軍工技術(shù)、造船業(yè)、大飛機(jī)工程、海洋工程等產(chǎn)業(yè)，第一扇對(duì)外打開(kāi)的窗子總是先讓民企獨(dú)得的。

　　抓住上述三種機(jī)會(huì)，正確利用政府和社會(huì)的政策、輿論資源，把企業(yè)帶到一個(gè)對(duì)自己非常有利的機(jī)會(huì)型產(chǎn)業(yè)，打破國(guó)際品牌壟斷局面，是優(yōu)秀民企們的發(fā)展上策。此種戰(zhàn)略的贏利模式的要素配置，具體如下表：　　　

　　值得注意的是，此種戰(zhàn)略一定要破除自己的心智障礙，那些依靠政策套現(xiàn)的民企們，在急吼吼創(chuàng)業(yè)板上市之后的差強(qiáng)人意的表現(xiàn)，就是投機(jī)病、急躁癥的綜合體現(xiàn)?？慨a(chǎn)業(yè)忽悠的上市企業(yè)，對(duì)社會(huì)資源的浪費(fèi)最大，是民企中的無(wú)恥之徒。

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