藍海戰(zhàn)略的風潮漸漸褪去，但藍海戰(zhàn)略風行之后留下的觀點還在影響著一批marketer，或者說把一部分marketer帶入了歧途。他們不知疲憊的以藍海為中心，努力為品牌、為產品尋找著差異化，天天在思變，希望為企業(yè)拓展非競爭性市場空間。

相信每個企業(yè)都試圖將產品賣給全世界所有人，每個企業(yè)都希望自己的產品是有差異化優(yōu)勢的，但我們知道事實上絕大多數(shù)企業(yè)難以做到。作為marketer，存在的價值就是應該清楚品牌的生意來自哪里，要以創(chuàng)造利潤流與保護利潤流為中心，基于企業(yè)的生意去經營企業(yè)的產品與品牌，找出企業(yè)的利潤驅動力而不一定是差異化藍海。

1、將品牌差異化包裝轉變?yōu)橐云放企w系為驅動力

價值的根本不一定就是產品價值，而可以是品牌的感覺價值。小白領掏出幾個月的工資只為消費一件頂級品牌，只為各種產品后的一個華麗符號。這就是因為品牌的驅動力在蠱惑著每個人去透支欲望。

如果以品牌作為利潤驅動力，只要圍繞品牌的感覺價值構建一套能夠突出與強化這種感覺價值的體系，并以品牌文化建設為根本，創(chuàng)造廣域品牌平臺，就能獲得豐厚的利潤。而不用去做差異化開發(fā)。

如市場上最具代表性的二個例子，萬寶路幾十年不變的形象與訴求一樣領導整個煙草市場，賺取豐厚利潤?？煽诳蓸芬驗椴粓猿制放疲瑢ふ也町惢?，所以發(fā)生了新可樂的錯誤。

如以品牌體系為中心的代表哈雷摩托車，通過個性化定制生產系統(tǒng)、哈雷俱樂部、企業(yè)文化的構建等體系。生產從皮衣、夾克、牛仔褲，甚至女性內衣褲、小朋友玩的（哈雷芭比娃娃），既擴大哈雷家庭產品的影響力，塑造特有的哈雷文化。而且每年創(chuàng)造近一億美元的銷售收入。維真的品牌范圍更寬廣，它受到的驅動來自個性特點和風格，而不是某個具體的顧客利益；而這些絲毫不需要做什么大改變。

2、將產品差異化包裝轉變?yōu)橐詰厔莅l(fā)展為驅動力

產品（價格）是marketer每天都在研究的內容，希望將產品包裝的很差異化，從市場上脫穎而出，或者包裝的更高端，賣一個好價錢。但在包裝產品藍海的過程中卻忘了對環(huán)境中變化的敏感性，與適應不斷變化的環(huán)境的靈活性，今天推()出一個產品概念或價格體系，可能明天就被模仿了。在現(xiàn)在成熟的消費者面前，產品賣點與包裝出來的溢價價格，并走不了多遠。

如格蘭仕在微波爐單品市場獨占60％的市場份額，通過OEM在全球市場也占據(jù)3成市場，不但把國外品牌產品清理出國內市場，也壓制住了眾多國內家電企業(yè)試圖進入微波爐市場的企圖，在單品市場擁有了事實上的壟斷地位。如果這時我們?yōu)槲⒉t產品包裝產品概念已毫無意義。

作為marketer應該應趨勢潮流而動，去發(fā)現(xiàn)趨勢和正在出現(xiàn)的產品類別及子類別并做出反應；或者驅動市場潮流，創(chuàng)造、影響產品類別與子類別。如迪斯尼以動畫短片起家，現(xiàn)在已是多少業(yè)務密切聯(lián)系，包括大型電影的制作、主題公園，服裝、玩具店、棍球隊和游船。就是順應市場趨勢與驅動市場潮流的結果。

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