閱讀本文后，您可能開始發(fā)現(xiàn)公司乏力增長的真正障礙，而去尋找撬動公司創(chuàng)造最大價值的支點。 

　　領(lǐng)導力部署事關(guān)重大 

　　那些能系統(tǒng)地、一貫地把合適的領(lǐng)導放在合適職位上的公司，它們的業(yè)績遠遠優(yōu)于其它的公司。首席執(zhí)行官必須認識到，對業(yè)績出眾的經(jīng)理人的部署問題事關(guān)重大，并應積極采取相應行動。全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司貝恩的調(diào)查表明：希望提升領(lǐng)導團隊才能的首席執(zhí)行官必須接受三大理念： 

　　1. 必須明確掌握真正提升公司價值的理念； 

　　2. 必須深入理解什么是一個完整的領(lǐng)導力發(fā)展計劃及其這個計劃是如何創(chuàng)造價值的； 

　　3. 必須特別清楚：領(lǐng)導力部署。 

　　如果這些沒做好，后果會很嚴重。貝恩以前的研究表明：全心全意進行領(lǐng)導力管理的公司，比那些對領(lǐng)導力管理無所作為的公司其股東回報率高 10%，比那些領(lǐng)導力管理水平一般的公司高 5%。即便制定出宏偉戰(zhàn)略，如果不在合適位置有合適經(jīng)理人去付諸實施，則毫無意義。一流領(lǐng)導力與平均水平之上的企業(yè)績效相關(guān)，這是共識。 

　　一些組織被行為學者和各種人才資源專家的報告搞得暈頭轉(zhuǎn)向，把重點都放在評估員工能力并激勵他們追求卓越的“績效管理”上了。這些措施沒錯，但并不完善。相對于培養(yǎng)領(lǐng)導力，領(lǐng)導力部署則具有更明顯的成效。 

　　領(lǐng)導力戰(zhàn)略三要素 

　　卓越領(lǐng)導力培養(yǎng)項目的必備條件是，首席執(zhí)行官必須領(lǐng)導和支持該項目。根據(jù)貝恩最近的調(diào)查，2/3 的首席執(zhí)行官表示：CEO 的首要任務(wù)是確保穩(wěn)定供給最佳管理人才。卓越領(lǐng)導力培養(yǎng)項目必須基于明確的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、明確的共同愿景、明確的價值影響。同時，領(lǐng)導力戰(zhàn)略自身也分為三個要素，彼此協(xié)同增益：1. 供給：通過內(nèi)部培訓和外部招聘，挑選、發(fā)展并留住人才。2. 實施：激勵個人挑戰(zhàn)與組織戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)的角色能表現(xiàn)出色、追求成功。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。 

　　這里，領(lǐng)導力供給確實對價值影響最大，但其影響只有經(jīng)過長期發(fā)展才能顯現(xiàn)。辛辛苦苦挑選、吸引并發(fā)展的高素質(zhì)領(lǐng)導，如果他們沒有被安置在能為企業(yè)增值的位置上，則純屬浪費。第二和第三要素見效更快。而回報最快的是領(lǐng)導力實施項目，這在于它價值驅(qū)動的四個關(guān)鍵因素： 

　　1. 個人績效目標與公司戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致； 

　　2. 清晰的個人績效與發(fā)展?jié)撃艿哪繕撕饬恐笜耍?nbsp;

　　3. 高績效高回報； 

　　4. 建立鼓勵高績效同時增強個人忠誠度和公司親和力的文化。 

　　當然，除非有合適人選，否則最佳領(lǐng)導力實施項目一文不值。 

　　第三個要素即領(lǐng)導力部署，人們也經(jīng)常忽略。實質(zhì)上，領(lǐng)導力部署是連接領(lǐng)導力供給和領(lǐng)導力實施的持續(xù)過程。它運用有效供應項目所鑄就的最佳人才，并把個人安排在能為公司創(chuàng)造最大價值和帶來深遠影響的角色位置上。它不像實施那樣見效快，但回報比領(lǐng)導力供給項目快。 

領(lǐng)導力部署認同變化 

　　領(lǐng)導力部署，認同一切事物都在變化的理念：個人動機和表現(xiàn)會發(fā)生顯著變化，大多數(shù)公司的要務(wù)同樣會不斷變化。昨天，一個總經(jīng)理可能是這個工作的合適人選——比如當公司快速成長時。但明天當公司趕上行業(yè)衰退和整合時，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個總經(jīng)理，可能就不是這個角色的合適人選了。如果有合適的領(lǐng)導力部署與重新部署機制，使“懷有合適抱負的合適人選”到位，便可確保組織業(yè)績。 

　　為何好的領(lǐng)導力部署效果顯著呢？因為當與合適角色匹配時，每個人都可以發(fā)揮重要作用。企業(yè)常犯的錯誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無前途的糟糕業(yè)務(wù)。或者讓能力有限的經(jīng)理留在高績效、高發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)部門，在部門成功光環(huán)的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發(fā)展?jié)摿Σ块T（真正實現(xiàn)經(jīng)濟價值的地方），公司將如虎添翼。 

　　人才的錯配掩蓋了更多令人擔憂的負面效應。被放錯地方的優(yōu)秀人才在差的部門掙扎，通常薪資也差，失落無望，唯有辭職。另一方面，放錯位置的平庸經(jīng)理在好部門得過且過，如果以經(jīng)濟增值總體貢獻為基準來衡量，他們實際所得比應該所得要高。 

　　找出關(guān)鍵職位 

　　如何知道“合適的工作”？實質(zhì)上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領(lǐng)導力技能，還是“非常”特殊的知識與技能。 

　　最重要的職位是最大可能地增加股東價值的職位。那么如何識別這些職位呢？ 

　　第一，分清哪部分業(yè)務(wù)將來可能創(chuàng)造最大價值，關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。 

　　貝恩合伙人克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫2001 年的著作《回歸核心——經(jīng)濟動蕩時期的增長戰(zhàn)略》提及，組織保持十年以上贏利增長，就創(chuàng)造了價值。鮮有組織能實現(xiàn)這樣的增長，但能實現(xiàn)的企業(yè)都高度專注于核心業(yè)務(wù)?？煽诳蓸?、沃爾瑪和戴爾計算機之所以卓越，是因為它們有定義良好的核心業(yè)務(wù)和伴隨而來的出色業(yè)績。此書重點論述了實現(xiàn)持續(xù)贏利并獲得最大價值的三大指導原則： 

　　1. 在核心業(yè)務(wù)或其細分市場建造市場影響力。 

　　2. 然后，圍繞核心業(yè)務(wù)合理擴張到增強型毗鄰業(yè)務(wù)，推動業(yè)務(wù)進一步增長并持續(xù)強化核心業(yè)務(wù)。 

　　3. 如果行業(yè)動蕩，則轉(zhuǎn)移或重新定義核心業(yè)務(wù)，以保護所創(chuàng)造的價值關(guān)鍵職位存在于核心業(yè)務(wù)或核心業(yè)務(wù)單元中。具體哪個角色是關(guān)鍵性的，取決于核心業(yè)務(wù)贏利的驅(qū)動因素。例如，在快速成長的高檔消費品公司，營銷總監(jiān)角色可能是關(guān)鍵。顯然，每個公司的關(guān)鍵職位數(shù)量和角色組合都是獨一無二的，但在每個位置安排合適領(lǐng)導的重要性并無二致。 

　　競爭壓力可能迫使公司改變組織支持核心業(yè)務(wù)的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費品公司市場對價格更敏感，則采購總監(jiān)角色可能就更重要。另一個例子：在待業(yè)早期，移動電話業(yè)務(wù)公司的經(jīng)理必須重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和爭取客戶，因此，技術(shù)、質(zhì)控和銷售技能是必需的。但兩年后，重點轉(zhuǎn)到產(chǎn)品差異化上，現(xiàn)在營銷可能就是關(guān)鍵。 

　　第二，核心業(yè)務(wù)與新增業(yè)務(wù)對領(lǐng)導力部署更具挑戰(zhàn)性，公司關(guān)鍵角色的繼任對保持靈活性至關(guān)重要。 

　　如果主流業(yè)務(wù)已經(jīng)大數(shù)或達到了全部潛能，則需要分流現(xiàn)金用于投資新公司，以期保持未來增長。合適的戰(zhàn)略計劃是，合理地擴展到增強核心業(yè)務(wù)的鄰近業(yè)務(wù)。一個例子：從生產(chǎn)轎車轉(zhuǎn)到制造運動跑車或輕型卡車，或新增豪華車生產(chǎn)線，豐田在運作雷克薩斯品牌時，證明這樣做很有效。 

　　這時，如果沒有足夠的人才供給，高管甚至無法考慮建起新公司。公司擴展的雄心往往比領(lǐng)導力供給發(fā)展得快，但結(jié)果呢？新公司遭遇領(lǐng)導力缺乏的危機，或在新公司起步時從現(xiàn)有業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時，公司高層放棄老公司而經(jīng)營新公司。 

　　公司關(guān)鍵角色的繼任計劃對于保持靈活性至關(guān)重要。關(guān)鍵不在于增加額外的人力資源流程，而在于以人才庫的形式加以管理，并識別出人才庫中需要增強的特定領(lǐng)域。因為萬一現(xiàn)有領(lǐng)導離開，則需費時挑選、安排和培養(yǎng)新人。變通方法是，從現(xiàn)有業(yè)務(wù)關(guān)鍵職位調(diào)用一流人才：在直接向您匯報的人才中挑選任用的人，為其安排重要的崗位。這樣，新一代領(lǐng)導有足夠空間進行嘗試。 

　　第三，重新定義核心業(yè)務(wù)應對市場動蕩，巧妙的領(lǐng)導力部署在這里尤其重要。 

　　高管團隊必須保持并充分利用“老業(yè)務(wù)”的價值，同時從頭開始拓展新的核心業(yè)務(wù)。否則，公司可能兩頭受罪。摩托羅拉在20世紀末就遇到過這種情況，這位通信巨人發(fā)現(xiàn)：需要立即組建新部門角逐快速增長的無線市場，但卻無法找到領(lǐng)導這個部門的杰出人才。 

　　這種情形需要“兩頭跟進”的規(guī)劃，在“轉(zhuǎn)型”組織和“未來公司”中識別關(guān)鍵職位，并用合適的人擔任這些角色。在轉(zhuǎn)型中和轉(zhuǎn)型后，管理每個組織團隊的領(lǐng)導力部署都極具挑戰(zhàn)性，但確實至關(guān)重要。不愿意離開現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的“老”領(lǐng)導，不適合在未來公司擔當關(guān)鍵角色；新生公司必須由真正的新姿態(tài)信徒來領(lǐng)導。當然，必須富有人情味地、充滿智慧地管理日漸下滑的老核心業(yè)務(wù)；隨著業(yè)務(wù)終結(jié)，對那些“老姿態(tài)”的曾經(jīng)優(yōu)秀的經(jīng)理人的需求也隨之終結(jié)。 

管理好領(lǐng)導力部署 

　　管理領(lǐng)導力部署并非一蹴而就的事，也不是年度程序或僅在企業(yè)重組時才發(fā)生的事。它應該是一個在任何 CEO 的議事日程中都占有重要位置的不間斷過程。通用電氣的杰克·韋爾奇、百事可樂的羅杰·恩里科和聯(lián)合信號公司的拉里·博西迪無不如此。 

　　完整的領(lǐng)導力管理流程有三個要素：戰(zhàn)略規(guī)劃、人才管理、持續(xù)性部署。 

　　戰(zhàn)略規(guī)劃 領(lǐng)導力管理的基礎(chǔ)必須是戰(zhàn)略規(guī)劃：考察組織的戰(zhàn)略位置和方向、評估核心業(yè)務(wù)及鄰近業(yè)務(wù)的表現(xiàn)、識別推動業(yè)務(wù)實現(xiàn)完全潛能或進入增長新領(lǐng)域所需的關(guān)鍵計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應清晰描述并量化公司各個部門的期望業(yè)績。同樣，必須確定每個領(lǐng)導力角色的相對價值。 

　　有了戰(zhàn)略規(guī)劃并得到廣泛理解后，便可以評估領(lǐng)導力現(xiàn)狀、起草所需計劃。第一步，識別關(guān)鍵角色并排出優(yōu)先級別，增值潛力最大的職位最優(yōu)先；第二步，制定領(lǐng)導力供給、實施與部署要求，深入理解需要什么、何時實現(xiàn)。最后，進行關(guān)鍵差距分析，找出要求的與現(xiàn)有的人才之間的差距，制定計劃消除差距。 

　　人才管理 其實人才管理也是領(lǐng)導力戰(zhàn)略的發(fā)展與維護計劃，需要許多平衡和妥協(xié)，尤其應力圖平衡公司目前“最佳業(yè)績”的需求與未來需求。這并不輕松，沖突無處不在。希望業(yè)績立竿見影的公司，往往可能會以滿足目前需求而傷害了公司未來的領(lǐng)導管理能力和個人潛能發(fā)揮，安置不當者在組織其它地方找到機會時就更是如此。這是典型的短期/長期拉鋸戰(zhàn)。人才管理是企業(yè)最具影響力的職能之一。了解哪個職位本身是關(guān)鍵性的并不能確?！昂线m的人處在合適職位”。理解所需角色和技能的復雜性，與管理管弦樂隊或職業(yè)運動隊有異曲同工之妙。 

　　每個人都有自己的特長，但每個職位需要特殊的專門人才。在公司，所有最高層領(lǐng)導通常都很能干或有此潛質(zhì)，但每個人也都有特殊長處。培養(yǎng)杰出領(lǐng)導力所需的通用技能很重要。一流獵頭知道，這全在于磨合：承認并包容一流候選人的個人雄心和處境，這很重要。 

　　持續(xù)性部署 領(lǐng)導力部署從不間斷，也不能間斷。目前，任何一個行業(yè)的競爭環(huán)境都瞬息萬變，還不夠敏捷或靈活的公司不久就會意識到這一點。業(yè)務(wù)通常一波三折從而改變關(guān)鍵職位所需的技能、關(guān)鍵領(lǐng)導可能突然離開組織或業(yè)績糟糕。因此，必須有領(lǐng)導力部署和再部署的持續(xù)過程，確保任何時候“合適的人處在合適職位”。必須尋求平衡：領(lǐng)導力穩(wěn)定很有價值，不能指望在完成領(lǐng)導力新部署一周之內(nèi)就能發(fā)揮全部潛能實現(xiàn)出色業(yè)績。 

　　但是，人們往往很難平衡而保持穩(wěn)定的價值。在對領(lǐng)導力部署不采取主動措施時，企業(yè)往往在自欺欺人；當意識到平庸經(jīng)理占據(jù)高發(fā)展?jié)摿ξ恢脮r，大多數(shù)公司只是消極地讓優(yōu)秀人才等待晉升機會，例如老的經(jīng)理離職。有許多方式可在穩(wěn)定性和敏捷性之間尋求平衡。貝恩發(fā)現(xiàn)：在業(yè)績和核心價值方面有廣泛共識的公司，平衡會做得更好；領(lǐng)導團隊有廣泛的業(yè)務(wù)知識、強調(diào)團隊精神和回報共享的公司，同樣做得很出色。這些要素讓領(lǐng)導可在不同職位自由調(diào)遷，以同樣的管理方式和理念在相似的環(huán)境中經(jīng)營業(yè)務(wù)。這樣的公司，動蕩更少，在取得業(yè)績方面更迅捷。 

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