從企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)角度分析沃爾瑪?shù)某晒χ?/h3>
作者:程光 51
作為全球最大的零售商,沃爾瑪(Wal-Mart)2002年的營業(yè)收入達(dá)到了2,198億美元,位居“全球500強(qiáng)”首位。如今,沃爾瑪在全球10個(gè)國家擁有4791家連鎖店,員工超過130萬人。在過去的20年中,沃爾瑪以每年20%的增長速度膨脹,業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張。本文試圖從企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)角度對沃爾瑪?shù)某晒χ肋M(jìn)行分析。
一、 沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)
(一) 從企業(yè)目標(biāo)談起
現(xiàn)代企業(yè)是多邊契約的關(guān)系的總和,是市場合約的一個(gè)聯(lián)結(jié)點(diǎn)。因此,企業(yè)目標(biāo)應(yīng)充分考慮到契約各方的利益,應(yīng)是所有參與集團(tuán)共同作用和妥協(xié)的結(jié)果,而不能簡單地等同于任一參與者的個(gè)別目標(biāo)。各利益集團(tuán)作為對企業(yè)有要求權(quán)的利益主體,他們都直接或間接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動,成為企業(yè)的參與者,企業(yè)的目標(biāo)就是各類參與者個(gè)別目標(biāo)的綜合,也可以說:企業(yè)的目標(biāo)是各類參與者個(gè)別目標(biāo)相互作用(博弈)下的均衡。只有如此,企業(yè)的利益才得以平衡,企業(yè)才得以維系,并保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(二) 沃爾瑪?shù)呢?cái)務(wù)目標(biāo)
企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)是由企業(yè)目標(biāo)決定的,因此企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)是綜合考慮各利益相關(guān)者目標(biāo)的結(jié)果。何謂企業(yè)的利益相關(guān)者?當(dāng)前比較流行的觀點(diǎn)是:凡是在企業(yè)中下了“賭注”(資產(chǎn)的專用性)的人或團(tuán)體就是利益相關(guān)者。他們已經(jīng)在企業(yè)中投入了實(shí)物資本、人力資本或金融資本等等,并因此而承擔(dān)了一些形式的風(fēng)險(xiǎn)。他們包括股東、債權(quán)人、管理者、職工。在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營中,除了上述四類集團(tuán)之外,還有供應(yīng)商、客戶、政府及公眾等,他們能夠影響企業(yè)活動或被企業(yè)活動所影響,因此我們把他們也認(rèn)為是利益相關(guān)者。
筆者認(rèn)為:企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是利益相關(guān)者權(quán)衡最大化。利益相關(guān)者各方共同參與構(gòu)成公司的利益制約機(jī)制,如果試圖通過損害一方面利益而為另一方獲利,結(jié)果都將導(dǎo)致矛盾沖突,如:職工罷工、債權(quán)人拒絕提供信貸、股東拋售所持股份等,這些都不利于企業(yè)發(fā)展。因此應(yīng)公平地對待各方,權(quán)衡各方的利益,達(dá)到利益相關(guān)者權(quán)衡最大化。這一觀點(diǎn)20世紀(jì)90年代初在美國已有29個(gè)州的立法支持,美國修改后的公司法,突出了公司經(jīng)理對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和全部利益相關(guān)者實(shí)行負(fù)責(zé)。
如果說利益相關(guān)者權(quán)衡最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)對于中小企業(yè)來說過于籠統(tǒng)和抽象,那么,對于沃爾瑪這樣的大型跨國零售商業(yè)企業(yè),這樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)則具體而形象。沃爾瑪之所以能夠從一家鄉(xiāng)村百貨店逐步發(fā)展擴(kuò)大、以至今天成為全球最大的零售商,在其發(fā)展壯大的過程中,利益相關(guān)者權(quán)衡最大化的財(cái)務(wù)目標(biāo)起到了重要作用,并在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中得到了完全的貫徹和執(zhí)行。那么,它是如何確保各利益相關(guān)者的利益的?這又對沃爾瑪財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了什么作用?下面筆者將討論這些問題。
二、 沃爾瑪財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
(一) 沃爾瑪?shù)睦嫦嚓P(guān)者
作為一個(gè)零售商業(yè)企業(yè),沃爾瑪從進(jìn)貨、配送到銷售,從日常經(jīng)營到社會公益活動,和許多不同的利益集團(tuán)發(fā)生聯(lián)系。這些利益集團(tuán)主要包括顧客、管理者、職工、股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、政府、社會公眾等。
(二) 沃爾瑪對相關(guān)利益各方的權(quán)衡
1. 顧客
之所以把顧客放在首位,一方面,顧客是企業(yè)財(cái)富的源泉,擁有良好的顧客資源是企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提,特別是對于沃爾瑪這樣直接面對顧客的零售商業(yè)企業(yè);另一方面,沃爾瑪也始終把“滿足顧客的需求”作為其首要原則。
沃爾瑪滿足顧客的需求的方法是:天天低價(jià)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)
天天低價(jià)的背后是成本的降低,對此,沃爾瑪采取通過以下幾種策略達(dá)到降低成本的目的:①從進(jìn)貨渠道入手,嚴(yán)格控制商品進(jìn)價(jià)。沃爾瑪以進(jìn)貨量巨大、幫助供應(yīng)商進(jìn)入世界市場等理由,要求供應(yīng)商提供最低的價(jià)格;②加強(qiáng)管理,降低營銷費(fèi)用、行政開支等支出。在沃爾瑪,行政辦公條件和陳設(shè)都非常簡單,但所有工作卻都快速有效。據(jù)調(diào)查,與美國第二大零售商K-Mart相比:沃爾瑪?shù)臓I銷費(fèi)用和行政費(fèi)用占銷售額的15.59%,而K-Mart的這個(gè)比例則是21.97%;③使用領(lǐng)先的信息技術(shù)和后勤系統(tǒng),不斷地降低其運(yùn)營成本。沃爾瑪高度重視高科技在企業(yè)運(yùn)營中的重要作用,投入巨資發(fā)射了用于公司內(nèi)部信息通訊的人造衛(wèi)星,建立了信息中心和配送中心,有效地降低了流通成本,提高了資金周轉(zhuǎn)率,從而提高了資金利用率。
平價(jià)只是手段,提供超值服務(wù)才是目的。在價(jià)格低廉的同時(shí),沃爾瑪更看重的是服務(wù)質(zhì)量,一切以顧客為先。眾人皆知的“日落原則”[1]、“微笑原則”[2]就是沃爾瑪優(yōu)質(zhì)服務(wù)的具體體現(xiàn)。優(yōu)質(zhì)服務(wù)為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。
充分滿足顧客需求、確保顧客利益帶來的結(jié)果是:沃爾瑪在保證已有顧客資源沒有流失的情況下,通過自身努力發(fā)掘以及從競爭對手中得到了大量忠實(shí)的顧客,這些顧客給沃爾瑪帶來了穩(wěn)定的銷售收入,并且?guī)资陙肀3种掷m(xù)的增長,這對于企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),起到了尤其重要的作用。
2. 管理層
管理層是公司經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)核心和中堅(jiān)力量,是否能夠有效激勵(lì)他們,是一個(gè)企業(yè)能否發(fā)展的重要條件。沃爾瑪除了加強(qiáng)與經(jīng)理們的思想溝通,讓他們充分感受到企業(yè)對他們的重視外,很早就開始運(yùn)用配發(fā)股票方式對經(jīng)理們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。1970年沃爾瑪初次發(fā)行股票時(shí),就給企業(yè)高層經(jīng)理配股,并在以后形成了固定的制度。如今,當(dāng)年的股票市值早已升值了數(shù)百倍?,F(xiàn)在看來,這種把企業(yè)發(fā)展和個(gè)人福利結(jié)合起來的方式起到了很大激勵(lì)作用。如今的經(jīng)理們認(rèn)識到:努力工作,既是為了公司股票不斷升值,也是為了自己將來能夠得到更多的報(bào)酬。這就大大激發(fā)了工作的積極性,為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。
3. 職工
零售是典型的“人”的商業(yè),從最初山姆•沃爾瑪(沃爾瑪公司創(chuàng)始人)雇傭幾個(gè)零售店員,到現(xiàn)在沃爾瑪成為擁有100多萬名員工的全美國最大的私人雇主。保證員工利益,進(jìn)行有效激勵(lì)是沃爾瑪成功的一個(gè)重要因素。沃爾瑪主要從精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行職工有效管理:
①加強(qiáng)精神鼓勵(lì):在沃爾瑪,公司員工被稱為合伙人(Associate),公司善待和尊重每一位員工,肯定他們的價(jià)值,領(lǐng)導(dǎo)層與員工保持良好的溝通,大大激發(fā)了員工努力工作的積極性。
②在加強(qiáng)精神激勵(lì)的同時(shí),沃爾瑪也制定整套具體的員工福利方案。將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃:“利潤分享計(jì)劃”保證了為公司努力工作的員工可以分享公司利潤;“雇員購股計(jì)劃”允許員工以低于市值的價(jià)格購買公司股票;“損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”對努力減少損耗的職員增發(fā)獎(jiǎng)金。
沃爾瑪對員工的尊重和信賴、完善的激勵(lì)政策起到了鼓勵(lì)員工積極工作的作用,它使員工意識到:維護(hù)公司利益的同時(shí)也就是維護(hù)自身的利益。員工也以同樣的熱情來回報(bào)沃爾瑪,努力工作。明顯的例子是:沃爾瑪?shù)膿p耗率只是行業(yè)平均水平的一半。
4. 債權(quán)人
債權(quán)人所提供的資金在企業(yè)資金組成中占有重要地位,在把資金借給企業(yè)后,債權(quán)人一般都希望企業(yè)能夠努力經(jīng)營,以便按時(shí)收取利息,到期收回本金。保持良好的信用,按時(shí)還本付息是確保債權(quán)人利益的最好方法。在1970年沃爾瑪發(fā)行股票之前,貸款是沃爾瑪最重要的資金來源。從1946年第一次貸款1800美元購買冰激凌機(jī)開始,沃爾瑪因開設(shè)新店和購置設(shè)備,經(jīng)常到阿肯色、密蘇里等銀行貸款,由于沃爾瑪始終保持著良好的信用,總是按時(shí)清償。因此,這些銀行對沃爾瑪提供了充裕的貸款資金支持??梢哉f,充足的銀行貸款保證了沃爾瑪在早期得以順利快速發(fā)展。
5. 股東
股東是企業(yè)的所有者,企業(yè)重大的財(cái)務(wù)決策必須經(jīng)過股東大會或董事會的表決,股東對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理具有重大影響,他們關(guān)心投資回報(bào)率和企業(yè)的發(fā)展。從滿足股東要求和利益出發(fā),沃爾瑪加強(qiáng)與股東的交流,保證股東對公司的信心。從1971年在咖啡館中舉行的第一次股東大會,到后來成為近1萬人出席的全美最大的股東大會,每次大會沃爾瑪都盡可能讓更多的股東和經(jīng)理、員工參加,通過高爾夫球賽、釣魚等聚會性質(zhì)的活動,使得股東們充分了解沃爾瑪,從而得到了他們的支持,并且吸引了更多的投資者;更加令股東們滿意的還是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營業(yè)績和投資回報(bào)。1970年~1980年,沃爾瑪?shù)匿N售收入從3100萬上升至12.48億美元,年增長速度超過40%;1977年~1987年,沃爾瑪?shù)墓蓶|平均年投資回報(bào)率達(dá)46%,成為全美股票投資回報(bào)率最高的企業(yè)之一。充分的交流和優(yōu)良的投資回報(bào),使得沃爾瑪?shù)墓蓶|們更有信心與沃爾瑪合作,支持沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)經(jīng)營。
6. 供應(yīng)商
供應(yīng)商是企業(yè)供應(yīng)鏈的重要組成部分,能否確保供應(yīng)商利益、與其保持良好的業(yè)務(wù)關(guān)系直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營循環(huán),從而影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。沃爾瑪重視與供應(yīng)商建立友好融洽的協(xié)作關(guān)系,保護(hù)供應(yīng)商的利益。首先,沃爾瑪避開了代理商等中間環(huán)節(jié),直接從制造商進(jìn)貨,從而使拿出代理商的一部分利潤給制造商成為可能;其次,沃爾瑪以其強(qiáng)大的實(shí)力保證給予供應(yīng)商的一些優(yōu)惠政策,如更短的現(xiàn)金付款期:ˎ̥">K-Mart對供應(yīng)的商品平均45天付款,而沃爾瑪僅為平均29天付款,大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性,從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià);另外,隨著電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI)的應(yīng)用,沃爾瑪與1800多家供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)交換,這種先進(jìn)的信息系統(tǒng)使得供應(yīng)商能夠及時(shí)準(zhǔn)確地掌握其產(chǎn)品的銷售情況,加快了商品流轉(zhuǎn)速度。
在保證了供應(yīng)商利益的同時(shí),沃爾瑪也從中獲益不少:①擁有了一批長期穩(wěn)定的供貨商:沃爾瑪與P&G、Campbell Soup、GE、NESTLE、COCA-COLA及等供貨商巨頭保持密切的供銷關(guān)系,從而為沃爾瑪?shù)暮M膺B鎖店提供了高效的供貨渠道;②這種融洽的合作關(guān)系使得較低的商品進(jìn)價(jià)成為可能;③有其強(qiáng)大的銷售和信譽(yù)為保證,使得商品代銷、賒購在沃爾瑪成為一個(gè)較為普遍的行為,從而為降低了對流動資金的需要,提高了資金使用效率。這一切都為沃爾瑪實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)提供了有力的保證。
7. 政府
政府作為國家權(quán)力機(jī)關(guān),在制定經(jīng)濟(jì)政策方面運(yùn)行進(jìn)行宏觀調(diào)控,提供各種公共服務(wù),對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營具有直接或間接的影響。對于沃爾瑪這樣的跨國公司,能否與所在國政府建立良好的關(guān)系,將影響到其進(jìn)一步的發(fā)展、擴(kuò)大和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對此,沃爾瑪通過一系列策略,建立了與當(dāng)?shù)卣g的良好關(guān)系。其中,“購買美國貨運(yùn)動”和“本土化戰(zhàn)略”可以作為其主要代表。
1985年,沃爾瑪通過聯(lián)合全美國3000家制造商,成功組織了“購買美國貨運(yùn)動”,主張同等條件下優(yōu)先購買美國本土產(chǎn)品。這項(xiàng)運(yùn)動的開展提供了工作崗位近10萬個(gè),樹立了對美國產(chǎn)品的信心,在受到包括美國政府、供應(yīng)商和愛國主義消費(fèi)者贊賞的同時(shí),也進(jìn)一步鞏固了自己在國內(nèi)零售行業(yè)的地位,為日后在對外投資、壟斷法律訴訟等方面贏得政府支持打下了良好的基礎(chǔ)。
沃爾瑪在全球擴(kuò)張的過程中,始終堅(jiān)決實(shí)現(xiàn)“本土化戰(zhàn)略”。管理團(tuán)隊(duì)本土化、采購本土化、經(jīng)營方式本土化,促進(jìn)了所在國就業(yè),增加了本國商品采購,再加上良好的政府公關(guān),使沃爾瑪可以迅速地在所在國站穩(wěn)腳跟,謀求進(jìn)一步發(fā)展。例如:在中國的商店里,除了高層經(jīng)理之外,其他均為中國雇員;95%以上的商品都是中國制造。通過全球采購,沃爾瑪每年還將大量的中國產(chǎn)品銷往海外。2001年,沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產(chǎn)品總額超過100億美元,這個(gè)采購額大約相當(dāng)于解決了我國80多萬人的就業(yè)問題。
8. 社會公眾
企業(yè)存在于社會之中,一個(gè)在社會公眾心目中具有良好企業(yè)形象的企業(yè)不僅可以增加其企業(yè)的無形資產(chǎn),更增加了其未來競爭力。沃爾瑪在成功經(jīng)營的同時(shí),積極回報(bào)社會。自1987年以來,沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)共捐贈了5200萬美元,并協(xié)助美國兒童醫(yī)院開設(shè)“兒童的奇跡”電視欄目;1997年以來,沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校和社會福利機(jī)構(gòu)等捐款已超過500萬人民幣。這個(gè)數(shù)字還在隨著沃爾瑪業(yè)務(wù)的開展而不斷提高。沃爾瑪通過這一系列公益活動,為公司贏得良好的信譽(yù),為其生產(chǎn)經(jīng)營提供了寬松的社會環(huán)境,有利于財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、 從沃爾瑪成功中得到的啟示
以上對沃爾瑪相關(guān)利益者的分析表明:現(xiàn)代企業(yè)面臨著復(fù)雜的社會和經(jīng)濟(jì)環(huán)境,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo),必須正確處理好企業(yè)與各方之間的關(guān)系,充分考慮各方利益,在相關(guān)各方利益之間進(jìn)行權(quán)衡。企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)是權(quán)衡相關(guān)者之間利益的結(jié)果。處理不好任何一方的利益,就會給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響,從而影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目前,我國很多企業(yè)在財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中,過多地考慮的是企業(yè)本身經(jīng)營管理的因素,而對于企業(yè)外部相關(guān)者重視不夠,這是一個(gè)不容忽視的問題,應(yīng)當(dāng)引起重視。
沃爾瑪?shù)陌l(fā)展過程總體來說是一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的案例。但是目前,沃爾瑪還存在一些問題:①工會問題:自成立之初,沃爾瑪反對員工參加工會。至今為止,沃爾瑪仍未在公司中成立工會。為此,中華全國總工會專門就此發(fā)出聲明,敦促沃爾瑪必須早日成立工會;②血汗工廠問題:最近,美國有關(guān)勞工組織就沃爾瑪向一些拉美及南亞地區(qū)的“血汗工廠(sweatshop)”(這些工廠違反勞工法規(guī),生產(chǎn)條件惡劣且大量雇用童工)采購問題向沃爾瑪提出質(zhì)詢,要求沃爾瑪披露這些工廠的生產(chǎn)情況,對違反勞工法規(guī)的工廠,停止對其商品的采購。企業(yè)以創(chuàng)造利潤、追求利潤最大化為己任,但如若把自身利益看得過重,而忽略自身在社會中所扮演的功能角色,不顧及社會賦予自身的使命和人們的期望,必然會激起社會公憤和輿論譴責(zé),從而從根本上動搖企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為:如果這些問題不得到徹底的解決,長久下去必將影響到沃爾瑪?shù)倪M(jìn)一步發(fā)展。
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