OEM出口企業(yè)路在何方?(十)——案例分享(OBM轉型思考)
作者:王友明 164
完成OEM規(guī)模化發(fā)展的小家電企業(yè),下一步怎么走?這已經(jīng)不僅僅是威猛一家企業(yè)在思考的問題。我們不難發(fā)現(xiàn),廣東、浙江等小家電制造商在完成OEM規(guī)?;蟮囊粋€顯著特征,是“品牌欲”的膨脹(本質是產(chǎn)業(yè)鏈上最大利潤最求使然),特別是在某個產(chǎn)品的制造領域處于壟斷地位的企業(yè)。威猛是一個很好例子,在OEM規(guī)?;l(fā)展戰(zhàn)略成功之后,便立即啟動品牌發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)自己的第二次“轉身”計劃。
從企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神來說,一個企業(yè)的秉性多少都會沾染這個企業(yè)領導者的性格,威猛公司也是不容易滿足的,就如威猛董事長梁XX不容易滿足的性格一樣,如果取得一點點成績就沾沾自喜,威猛早在當年梁氏兄弟靠倒賣電器掘到第一桶金,早在成立電器配件廠時就停步不前了。當然我們也就不會看到后來威猛從廣東的一家“草根”企業(yè),從一個裝配小廠發(fā)展為國內規(guī)模最大的電飯煲OEM制造商,也不會看到威猛公司梁董事長所創(chuàng)建的OEM大鱷開始吹響了向品牌戰(zhàn)略轉型的號角,“實現(xiàn)兩條腿走路的可能”。在威猛公司梁董事長眼里,從事OEM就像在“趕?!?,“現(xiàn)在,這些裝配車間的業(yè)主——民營企業(yè)家只是停留在‘趕?!碾A段,總是希望在‘?!砩献鑫恼?,讓‘?!俪渣c,這是有限的,總有盡頭的時候?!苯?jīng)歷了創(chuàng)業(yè)艱辛的梁XX堅信,“一個企業(yè)要有可持續(xù)性的發(fā)展,必須建立起自己的品牌?!?/p>
前威猛集團銷售公司總經(jīng)理秦XX還表示,“由OEM向集團品牌化轉型,也考慮到原來公司的國際客戶比較多,而用別人的品牌出口產(chǎn)品,不可能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)國際化經(jīng)營,惟有品牌才是持續(xù)經(jīng)營的載體。因此,在獲得國際化用戶資源的基礎上,我們要通過市場的國際化達到品牌的國際化?!?/p>
有關專家提醒說:壟斷對于小家電行業(yè)來講具有一定的積極意義。小家電企業(yè)對制造能力、技術、品牌影響力的整合,將為企業(yè)提供更多與終端消費者對話的機會,也將為于某一類產(chǎn)品在制造和品牌兩方面的壟斷勢力的形成打下基礎。
其實,我國歷史經(jīng)驗業(yè)已表明,小家電行業(yè)的OEM大鱷向品牌戰(zhàn)略轉型,實現(xiàn)了雙腿走路的可能。格蘭仕在微波爐領域提供了很好的例證,美的在電風扇領域提供了很好的例證,現(xiàn)在,威猛則可能在電飯煲領域提供另一個很好的例證。
此外,從前面理論分析來看,圍繞OEM企業(yè)的核心強勢資源進行OBM戰(zhàn)略規(guī)劃,這是一條OEM企業(yè)做大做強后尋求突破最佳出路之一。從流行的戰(zhàn)略理論來說,則是“回歸核心,并從核心延伸”。威猛公司在OEM階段除了積累上述提及各項優(yōu)勢資源外,也完全滿足我在前面一些議題里認為的從OEM轉向OBM的五大前提條件。即擁有清晰的品牌定位和戰(zhàn)略愿景;擁有一支專業(yè)、穩(wěn)定高管團隊;擁有極強的營銷能力;忠誠的市場渠道網(wǎng)絡和渠道管理系統(tǒng);以及充足的現(xiàn)金流等。
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